自从本世纪企业竞争加剧，许多企业竞争乏力、许多企业倒闭、也有不少企业快速发展，一些企业发现成功的企业都是聘请咨询公司做了管理咨询，一时间管理咨询需求剧增，咨询公司也随着企业的需求急速增长，咨询经过几年蓬勃发展，企业界也流传一种“不做咨询等死，做咨询找死”的说法，探究这种说法的产生的因素，我发现了其原因。 在我经历的管理咨询实践中，我发现中国的企业管理者很不成熟，看到别人做咨询后企业快速发展，以为只要花钱聘请咨询公司和引进管理技术工具，就能快速实现管理目标。由于企业急功近利，好大喜功的做事风格，以为自己无所不能，只要自己下决心改革，没有克服不了的困难；另外，许多咨询公司缺乏对中国企业的真正了解，自己对管理一知半解，照搬一些国外的先进管理工具，经常建议企业采取“同时更换心、肝、肺、胃、脾、肾”的全套更换管理方法的做法，去实现管理腾飞，许...

世间的道理大多数人都能明白，但是角度不同、位置不同，又会使人当局者迷，我们咨询顾问在对企业作诊断，看到的许多问题都是老板或中高管人员都知道的，为什么他们不去解决呢？是因为每个人都有“心魔”束缚自己，要战胜心魔，需要外力促动和激励一下。我们看看以下的故事，联想企业管理，相信许多人都会会心一笑，或许我们就是其中的兔子、羚羊、老虎、狮子、狼、野猪。 一天，一只兔子在山洞前写文章，一只狼走了过来，问：“兔子啊，你在干什么？”答曰：“写文章。”问：“什么题目？”答曰：“《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》。”狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。一只野猪走了过来，问：“兔子你在写什么？”答：“文章。&...

做过企业管理的人都知道企业管理始终面对效率与规范的矛盾，效率是目标，规范是手段。近些年来，管理咨询流行了，大肆推广规范化管理，许多企业盲目相信，照搬先进的管理模式导致原有的管理系统破坏，新的管理系统建不起来，管理者发出越来越不会管理的感叹。   问题出在咨询公司游说企业的标杆模式管理法上，即只要引进国外标杆企业、国内行业标杆企业的管理模式，你就能走向卓越和成功。企业以为只要采取先进的管理模式，现有的管理问题就能迎刃而解。咨询公司没有告诉企业：标杆企业的管理模式是需要相应的资源能力做支撑的，没有这些资源能力做支撑，管理模式就不会自行发挥效果。这种彻底更新管理的做法往往是忽略了企业的效率，为了规范而规范。规范管理决不是简单照搬卓越企业的管理模式，虽然成功管理的精神实质是一样的，但是针对具体企业的管理和企业中的人千差万别，就不可能有放之四海而皆准的管理方法。企业规范自己的管理...

 深圳华为7000多名员工辞职门事件在全国闹得沸沸扬扬，无疑是继2004年联想裁员事件之后又一起国内著名企业的危机事件，震动比联想还大，对华为公司的负面效应更大。2004年3月11日，联想结构性裁员500余人，在人力资源咨询公司的专业协助下，整个裁员过程一天完成，堪称“短平快”。但是一篇联想员工写的《公司不是家》的网文在互联网上疯狂转载，引起了联想内部和社会的巨大反响，折射出在裁员背后的许多中国文化和企业文化问题，使原本正常的企业管理行为蒙受了企业文化受损的阴影，值得反思。华为员工辞职门事件产生之前，我相信华为也一定咨询了专业的咨询公司，甚至聘请了专业的人力资源咨询公司，在研究了中国劳动法规之后，设计出了周全的实施方案和计划，从计划上看完美的跟联想裁员一样“天衣无缝”、“有理有据”，但是实施起来，由于人心相悖...

管理咨询顾问又被称为企业的医生，也就是说，企业有病了，聘请管理咨询顾问来看病，顾问问诊、开药，企业按医嘱服药，就跟人有病看病吃药一样。管理咨询顾问能给企业看好病吗？这是许多企业的疑问。企业聘请管理咨询顾问有多种需求，第一类是老板/高管借专家的口说服其他员工，第二类是高管借专家的口向上级表达自己的意见，第三类找人帮助整理已有的经验，第四类是借专家的方案排除异己，第五类是引进新的管理工具和方法，第六类是请专家解决经营上的问题。由于在中国请得起咨询的企业中，私人企业占的比重还不大，所以，第1-5类的咨询需求占咨询的大多数，这也是学院派报告式咨询目前很有市场的原因，随着市场竞争的进一步加剧，咨询需求会逐步转向第6类解决经营问题上来，顾问式咨询的需求会越来越大，目前民营企业都倾向选择顾问式咨询。第1-5类咨询也会满足企业的某些需求，但不能真正提升企业内生的能力，第6类咨询是真刀真枪地为企业解决实际问...

  管理咨询顾问又被称为企业的医生，也就是说，企业有病了，聘请管理咨询顾问来看病，顾问问诊、开药，企业按医嘱服药，就跟人有病看病吃药一样。管理咨询顾问能给企业看好病吗？这是许多企业的疑问。企业聘请管理咨询顾问有多种需求，第一类是老板/高管借专家的口说服其他员工，第二类是高管借专家的口向上级表达自己的意见，第三类找人帮助整理已有的经验，第四类是借专家的方案排除异己，第五类是引进新的管理工具和方法，第六类是请专家解决经营上的问题。由于在中国请得起咨询的企业中，私人企业占的比重还不大，所以，第1-5类的咨询需求占咨询的大多数，这也是学院派报告式咨询目前很有市场的原因，随着市场竞争的进一步加剧，咨询需求会逐步转向第6类解决经营问题上来，顾问式咨询的需求会越来越大，目前民营企业都倾向选择顾问式咨询。第1-5类咨询也会满足企业的某些需求，但不能真正提升企业内生的能力，第6类咨询是真...

做企业的老板不容易，辛辛苦苦把企业拉扯大，非常注重抓企业的开源节流，在节省每一分钱做起，久而久之养成了节俭的习惯，虽然企业大了，原有经验不足了，企业发展吃力了，还是本着省钱，不请外援，一切靠自己动手做。终于有一天，发现同行业的某企业，其起步比自己晚，发展比自己快，自己已经由先进变后进了，终于咬牙聘请外脑了。其实并不没有谁规定了企业一定是自己不行了才请外援，而是企业要想快速发展就不能有条条框框束缚，做大企业必定要由靠自己努力转变为整合社会资源，只有集合社会更广泛的资源为企业所用，才能引得“它山之石，可以攻玉”，赢得企业的快速发展。 说到“它山之石，可以攻玉。”，原本来自《诗经·小雅·鹤鸣》：“它山之石，可以为错；它山之石，可以攻玉。”“错”是磨刀石的意思，&l...

顾问式咨询大致分为教练式、帮办式和托管式等三种模式，教练式顾问服务主要是向企业的管理人员传授管理工具和方法，指导企业学习掌握管理技术方法，提高管理人员的管理技术的应用水平；帮办式顾问服务主要是结合企业的具体管理问题，指导管理人员分析管理问题、研究改进方法，进而促进企业的管理改进；托管式顾问服务主要是根据企业骨干缺位，协助企业参与经营事务，改变原有习惯，招聘、培训、带出一支某一方面的队伍；前两种模式经常是混合着做，很难简单界定和区分，下面我就结合我咨询的经验，谈谈哪种顾问方式对企业更有利。 我在做顾问式咨询中常采用以下四种方式：第一种教练式顾问咨询，企业咨询目的聚焦很明确，比如：薪酬设计、绩效设计、流程梳理、人力资源规划、战略规划、企业文化等相对完整的专业功能模块，聘请顾问传授企业的管理人员学习掌握管理工具和方法，指导企业人员学习掌握这些管理工具和技术方法。这种方式对提高企业管理人...

有的企业老板对咨询的成果和改变现状的预期过于强烈，本来很好的管理策略，往往因为太急于求成，结果功亏于溃，适得其反。 我曾经与一个合伙人共同为一家企业做咨询服务，本来说好以我为主，可是那个合伙人的风格与企业老板性格更接近，洽谈甚欢，老板决策果断，经常是谈得好，立即就实施，结果出现欲速而不达的、事与愿违的结果。 这个老板对所经营的行业非常熟悉，多次重大经营决策均获成功，自认为对企业的人和事有很好的掌控能力，非常自负。随着企业发展，他对企业员工的素质和成长速度非常不满意，他习惯中国的温良恭俭让的文化，不愿意直接得罪人或做“恶人”，所以想请个外脑用点专业技术，帮他实现一些想法。面对这样的情况，咨询的立场和策略就显得尤为关键，它决定着咨询方案的成败，一种是迎合老板的思想，他要快，咨询顾问就为他提快速建议，但这会产生愿望与实际相违背，招致员工的不配合或抵制，...

有不少企业在咨询洽谈时，都有这样的疑问：怎么做才能保证咨询质量不背离企业初衷和愿望呢？ 以我15年企业管理经验和5年咨询经验来看，简而言之，选对咨询方式，找对咨询执行人。 为什么选对咨询方式很重要？ 企业选择什么样的咨询方式关键看自己想要什么，选择对了，心想事成，事半功倍，选择错了，南辕北辙，缘木求鱼。 如果企业自己的员工不愿在咨询中干活，雇用咨询顾问来干活，想买到现成的报告/成果，不需要咨询公司帮助实施的话，可以选择报告式咨询，比如市场调查、行业分析都是不需要企业参与的咨询方式，但是要求企业的管理人员具有拿到数据就能应用的能力。这样企业不但可以监督咨询顾问干活，还可以掌控付款权利，只要自己不满意结果，就可以少付款，以减少损失； 如果企业希望能通过管理咨询改变员工的习惯，提高他们的能力，同时解决企业的管理问题的话，顾问式咨询就是他们最好的选...

与我接触过的人都有一种感觉：我不喜欢用专业晦涩的辞藻震慑人，而是喜欢用通俗易懂的故事感染人，这得益于我跟随柳传志四年深受的影响，我非常佩服柳总，他总结一套非常适合中国人、中国企业的管理方法，沟通从来都是深入浅出、通俗易懂，让沟通的对象能听懂明白自己的意图，把高深的战略规划和管理思想以形象化比喻的手法表达出来，让全体员工都能听懂（相比之下，习惯搬弄词藻、故弄玄虚、满嘴专业理论的人大多缺乏实际的管理能力，不懂得沟通的规律），总。管理不在于名词的高深，而要所有的人都能听得懂，听懂了，被感染了，才能化为各自的实际行动为目标而努力。企业往往是在信息不对称的情况对咨询公司做出判断，判断错了，认为被忽悠了，会产生对咨询公司不信任。按我面对陌生事物的经验，在没有充分的经验作判断时，常识性经验是很好的判断方法。咨询界流派很多，流行的新名词也很多，不同流派相互攻击，搞得企业难辨真伪。企业做事之前一定知道自己想...

  与我接触过的人都有一种感觉：我不喜欢用专业晦涩的辞藻震慑人，而是喜欢用通俗易懂的故事感染人，这得益于我跟随柳传志四年深受的影响，我非常佩服柳总，他总结一套非常适合中国人、中国企业的管理方法，沟通从来都是深入浅出、通俗易懂，让沟通的对象能听懂明白自己的意图，把高深的战略规划和管理思想以形象化比喻的手法表达出来，让全体员工都能听懂（相比之下，习惯搬弄词藻、故弄玄虚、满嘴专业理论的人大多缺乏实际的管理能力，不懂得沟通的规律），总。管理不在于名词的高深，而要所有的人都能听得懂，听懂了，被感染了，才能化为各自的实际行动为目标而努力。企业往往是在信息不对称的情况对咨询公司做出判断，判断错了，认为被忽悠了，会产生对咨询公司不信任。按我面对陌生事物的经验，在没有充分的经验作判断时，常识性经验是很好的判断方法。咨询界流派很多，流行的新名词也很多，不同流派相互攻击，搞得企业难辨真伪。企业做事之前...

做过企业管理的人都知道企业管理始终面对效率与规范的矛盾，效率是目标，规范是手段。近些年来，管理咨询流行了，大肆推广规范化管理，许多企业盲目相信，照搬先进的管理模式导致原有的管理系统破坏，新的管理系统建不起来，管理者发出越来越不会管理的感叹。  问题出在咨询公司游说企业的标杆模式管理法上，即只要引进国外标杆企业、国内行业标杆企业的管理模式，你就能走向卓越和成功。企业以为只要采取先进的管理模式，现有的管理问题就能迎刃而解。咨询公司没有告诉企业：标杆企业的管理模式是需要相应的资源能力做支撑的，没有这些资源能力做支撑，管理模式就不会自行发挥效果。这种彻底更新管理的做法往往是忽略了企业的效率，为了规范而规范。规范管理决不是简单照搬卓越企业的管理模式，虽然成功管理的精神实质是一样的，但是针对具体企业的管理和企业中的人千差万别，就不可能有放之四海而皆准的管理方法。企业规范自己的管理，...

如果有人问：企业的管理核心是什么？懂得管理的人回答是人；不懂得管理的人却会回答是先进的管理模式，现在一些管理咨询公司都注重各种管理技术的推销，咨询报告往往比较理想化，很少关注参与方案执行的人，由于忽视人的因素，咨询报告/方案很难实施。在企业管理中，人的因素究竟有多大？管理技术与人的关系如何？人在管理改革中的作用如何？我们通过我经历过的企业管理案例，可以看到企业领导在管理中是如何看待管理技术和干部作用的。上世纪八十年代末，现任和君创业管理咨询公司董事长兼总裁的李肃为联想集团做咨询，咨询方案出来了，其中建议联想采取事业部制的组织管控模式（当时的业务结构符合按事业部制的组织模式）。柳传志看了后，说很好，但并没有马上实施事业部制的组织管控模式，我们很不理解。他跟我们（我当时是联想人力资源部副经理，咨询客户方项目经理）说：我们的干部都是四十多岁研究所出身的老同志，既没有学过管理理论，也缺少管理意识和...

如果有人问：企业的管理核心是什么？懂得管理的人回答是人；不懂得管理的人却会回答是先进的管理模式，现在一些管理咨询公司都注重各种管理技术的推销，咨询报告往往比较理想化，很少关注参与方案执行的人，由于忽视人的因素，咨询报告/方案很难实施。在企业管理中，人的因素究竟有多大？管理技术与人的关系如何？人在管理改革中的作用如何？我们通过我经历过的企业管理案例，可以看到企业领导在管理中是如何看待管理技术和干部作用的。上世纪八十年代末，现任和君创业管理咨询公司董事长兼总裁的李肃为联想集团做咨询，咨询方案出来了，其中建议联想采取事业部制的组织管控模式（当时的业务结构符合按事业部制的组织模式）。柳传志看了后，说很好，但并没有马上实施事业部制的组织管控模式，我们很不理解。他跟我们（我当时是联想人力资源部副经理，咨询客户方项目经理）说：我们的干部都是四十多岁研究所出身的老同志，既没有学过管理理论，也缺少管理意识和...

人们都知道徒手格斗需要靠个人自身的身高、体重、素质、力量、甚至武功与人格斗，身高、体重、素质、力量、武功占优的人，会在格斗中占上风，击败对手赢得胜利；反之亦然；自从人类发明兵器后，能使身高、体重、素质、力量处于劣势的人，凭借兵器弥补自身不足，在格斗取胜；当人们都会使用兵器后，人与人之间的较量转换成兵器格斗，刀、剑、枪、炮，甚至坦克、飞机、舰船、导弹等兵器，谁能拥有精良的兵器，并能熟练地掌握兵器的使用，谁就会占上风，击败对手赢得胜利。当年清朝僧克林沁的八千名手持冷兵器的骑兵在数百手持枪炮等火器的英法联军的打击下全军覆没就是一例。 在企业管理中，凭借什么手段去管控人财物，就有点像徒手、兵器等格斗，企业弱小时，资金实力有限，老板大多掌握徒手格斗技能，在徒手格斗中游刃有余；等企业做大了，招募了更多的人，甚至委托了下级经理人管理下属公司，老板离远一线的人和业务，自己越来越感到不习惯，甚至惶...

我做了这些年的管理咨询，发现企业客户的许多管理人员有这样的认识误区：认为企业花钱聘请咨询公司就雇用咨询顾问来给企业干活的，企业的管理人员不屑于与咨询顾问一起干，而是在一旁等着现成的结果，并对结果品头论足。如果咨询结果是个标准化的产品，比如市场调查报告、行业分析报告等数据统计类的技术产品，企业确实可以坐享其成，只要问清楚数据来源和采集方式就行了。而管理咨询却不一样，它不是单纯技术产品，而是与企业人员密不可分的复杂的交流互动工作，在交流互动中咨询人员与企业人员的不同思想和技能交互交织碰撞，产生出新的火花，这就是双方共同的咨询结果。要想这种成果与企业的具体实际紧密结合，就需要咨询顾问与企业的管理人员一起共同工作，你中有我我中有你，形成一个战斗集体。 为什么在国外咨询公司比较多的只是提供分析数据和方案，不介入企业的具体实际业务，而国内咨询公司必须要介入企业实际业务呢？因为在国外整个社会发...

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 从营销学和人的需求分析，人的需求分两大类，一类是物质需求，即购买实用性价值，电脑是为了打字、上网的办公娱乐，洗衣机是为了节省体力的洗衣服，彩电是为了收看优质的电视节目等；另一类是精神需求，即购买使用价值之外的精神层面的价值，满足面子、虚荣心、受人尊重等。注重实用性需求的人/企业，不太讲究商家和产品的品牌，购买商品关注能否解决问题，性价比是否满意；注重精神性需求的人/企业，讲究商家和产品的品牌，购买商品关注是什么牌子，不注重产品的材质，以为有名气的商家都能提供解决问题的服务产品，讲求门当户对，为品牌名气可以多花一些钱； 在中国咨询市场、企业和咨询公司都不成熟的今天，还做不到有名气的商家提供的服务产品就一定能解决问题，咨询行业还没有公认的服务标准，咨询公司和咨询顾问在摸索着为企业服务，咨询产品形式与实质差异很大，漂亮的、形式正规的报告/方案不一定对企业有实际用途，简单的、...

近些年来国内的管理咨询在模仿国外咨询公司模式下有些走偏，企业花了钱没有解决实质问题，企业对咨询公司和管理咨询已经越来越产生误解和诟病，影响管理咨询的发展，有必要正本清源，通过分析顾问式咨询模式与报告式咨询模式的不同，让企业明辨什么样的咨询更适合中国式的企业管理。 从管理咨询的发展阶段上看，先有经验式咨询，再有顾问式咨询，等到企业的管理水平和干部素质技能力提高到一定阶段后，还会有报告/方案式咨询。中国这些年来经济快速发展，外资技术和投资的大量进入，在许多领域和形态上都超过了欧美国家，但在许多方面又落后于欧美，发展极不平衡。由于国际跨国公司进入中国，陪伴他们的咨询公司也相伴地进入中国，他们为跨国公司都是运用报告方案式的咨询模式，新兴起的国内咨询公司看到外国咨询公司成千上亿地挣钱，以为他们掌握了放之四海而皆准的武器，也照搬模仿这种报告方案式咨询模式为中国的企业服务，国内的企业也误认为这...

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去年深圳一家很大的民营家具企业要做人力资源和企业文化咨询，请我们去做预调研，预调研结束，几位与我较深入交流的高管人员对我说：“李总，你正是我们找的人，你的经验对我们企业最合适。”，他们看完项目建议书，对我倡导的顾问式咨询方式非常认可，要求我一定要亲自带队运作项目，项目洽谈负责人把民营企业＂先砍费用总额，再增加内容，然后再拉时间＂的谈判技术运用得如火纯青，然后向老板汇报，最后在项目费用价格上合作搁浅了。 他们说：我们老板说一不二，要求价格再低些，你不再降价，我们只能找其他咨询公司了。后来得知，他们找了一家某大学人力资源学院教授领衔的咨询公司，价格更优惠，这家咨询公司的大学教授的头衔、做人力资源时间长、咨询费用低等因素使他们觉得可以接受。企业高管人员遗憾地说：很抱歉，老板的一念之差，我们也没办法。我说：没关系，人都是在不断试错中总结经验的，企业也是在不断试错中...

俗话说：当局者迷、旁观者清。说的是下棋的人，由于深陷棋局之中，容易关注某一点，而忽略了全局的把握控制，造成因小失大的后果；站在旁边观棋的人，不在棋局之中，容易跳出局部的得失，从大局观来思考问题，能看到当局者所看不到的机会或危险。如果他给下棋的人支着，会扩宽下棋的人视野，增加他思考的范围，选择更多的决策路径，增加取胜的概率。     在管理咨询中，咨询顾问经常扮演观棋者的角色，即使他不一定能超过企业老板的能力，却能给老板带来更多的思考和解决问题的方法。遗憾的是，由于企业经常把握着付款的控制权，所以使咨询顾问心有余悸，担心因自己直言相告、坚持己见而惹恼/冒犯了老板/掌权者，造成付款上的刁难，拿不到全额咨询费。因此导致许多咨询顾问为了收回咨询款，采取投其所好、逆来顺受、顺应老板的心意，充当简单的枪手和“御用工具”。这样的现象在咨询中非常常见，...

前一阶段与几个朋友聊天，谈及企业管理，一个朋友说：许多企业追求的管理几乎刚开始都是面面俱到、完美无缺的，为了这一追求花费大量人力物力财力，到头来发现这个目标总是可望不可即，最后只能退而求其次，接受局部的管理成效。 其实管理存在的常态本来就是有缺陷的，无缺陷只是追求的理想，并不是现实。无论是艺术家，还是企业家，还是平常人，对自己过去的作品和行为反思时，总觉得过去的作品存在一定缺憾，最完美的作品寄希望在下一个作品；或者会说：当时想到了，但是资源能力不具备，管理效果存在很多不足，以后会做得更好；细想一下，对阿！这就是事物的规律，与我在企业管理中经常运用的“二八定律”的思路不谋而合。如果事前就知道事物的本质和内在规律，那劳民伤财的追求管理完美的事就不会发生了。 企业管理是个动态的过程，因为是不断变动的状态，所以不可能静止不动地设计周密的管理体系。我在企业...

       我给许多企业做顾问，发现这样的现象，民营企业学习能力很强，企业各个部门“猫有猫道、狗有狗道”地学习过许多管理方法，模仿学习了某管理技术/方法，使用没多久，觉得不好使，没有解决预期的问题，丢弃了，再学新的管理方法，就这样不求甚解、浅尝辄止无数回，还是没解决企业的问题。    有个和尚修炼的故事，本地的和尚默默地修炼，十年如一日，坚持不辍。有一日，外来和尚A说：“《A大法经》法力无边，修此法的人能得道升天”，又一日，外来和尚B说：“《B大法经》法力无边，修此法的人能很快升天”，又一日，外来和尚C说：“《C大法经》法力无边，修此法的人能快速升天”，使许多在本地修炼的和尚们不知所措，大家一会儿修炼《A大法经》没...

            我亲身目睹和经历许多民营企业成长过程中普遍存在的一个现象，创业的核心人物（老板）靠个人敏锐的商业知觉和个人魅力拼杀出一块事业，亲力亲为时企业运转正常，等到企业大了、业务多了、人员多了，企业的问题越来越复杂，老板看不到、盯不到的地方问题成堆，手下高管们形同虚设，事事都要请示，习惯按老板的交待做事，老板一个人掌舵开始感到力不从心了，在是否授权、如何授权上摇摆不定，搞得老板认为对下属授权了，但是下属无能，做不到自己要求的目标；下属高管们一肚子委屈，私下抱怨老板不授权或授权不充分，难以做成既定的。     我分析研究后发现，这种现象和矛盾是企业由个人化管理向组织化管理转变过程中经常发生的事情，是企业成长必经阶段，没有企业能够超越这个阶段...

管理工具和方法不是管理学家的创造发明，只是把管理实践的经验进行了总结和提炼，所以说，企业管理者们本身就具有管理的实践经验，不能盲目地迷信新的管理工具和方法，如果不与企业的实际情况有机的结合，管理工具和方法可能还不如原有的管理经验。做过企业管理的人都知道，流程和绩效考核是企业短期目标的重要保障，搞得好，企业业务绩效提升非常显著，搞得不好，业务一塌糊涂；业务/战略是企业长期目标的重要保障，是企业制定业务选择和经营策略，下面我就说说企业流程如何管理，流程如何改进。二十年前，我在联想，当时不知道什么叫流程，但是当联想内部部门协作出现了一系列的矛盾，引发内部纷争，就此柳传志召集所有的经理级以上的干部讨论制定了内部接口制度，实际上就是现在的流程。这是针对部门之间业务协作的矛盾，梳理各个环节，对矛盾点进行责任界定，并落实在接口制度中，以备今后各部门参照执行，这是企业流程管理实践的原始写照。 进...