比如周期类指标考的是什么？--分阶段的合同履行周期计划执行类指标考的是什么？--计划准确率？计划达成率？存货类指标考的是什么？--库存周转率？...

    玩ERP，是驻扎在畅享网上的大侠，看他的文字一直有一种独立特行的味道，昨天晚上有幸狂聊两个多小时，收益不浅！    我最敬佩的有一点，他是坚定的现场主义者，一反传统的erp软件公司的做法，深入现场，以现场为起点，帮助企业解决实际问题。也正因为如此，不仅有独到的见解，更有简单但是高效的方法。这样的服务，客户没有不接受的理由。   我们还对时间链的应用做了一些探讨，角色时间因素确实应该成为当前复杂需求结构下的计划基线。   这个方面还有待于持续演进。期望与他有更实际的交流，我在春节期间将埋头于系统的测试与再梳理，期望早一点有一个成型的东西出来，让玩ERP批判。...

        前天晚上接到一个朋友的电话，问我有没有一种软件，可以不象传统分销一样，可以让客户自己在网上选货和订货。这是温州鞋行业企业的一个特别需求，也是一个自然进化的结果。原来一些经销商，自己也吃不准到底什么款式应该进多少货，凭直觉下单，心里面没有底，货物当季卖不出去，会很亏的。     他们希望可以看到这个品牌企业各种鞋款式的实际销售/订货与库存情况，以及当前的计划投产量，上市的周期等等。“变卖为买”的趋势已经越来越具体了。     经销商将基本站在消费者角度进行B2C的集中群预操作。他们希望不只在订货会上实现这样的功能，在平常也一样。不希望在与品牌商的联系上，只是一个交钱和收货的关系，同时也希望与一样的同行取得交流，共同...

  企业的整个运作都是为了满足订单服务的，只有满足了订单，才能有收入。所以衡量销售订单满足率很重要；我们最近分析了快速消费品行业的订单满足率。订单的基本信息包括：客户号码、品种、数量、价格（可能不在订单上显示）等；如果是发货，还包括到货时间到货地点。实际的订单执行情况与订单信息可能在各个方面都存在差异：比如品种短少了、数量不足、时间未满足，地点未送到指定地点；比较常见的差异包括品种、数量、时间差异。此外，如果我们要对订单满足情况进行衡量，需要就一个具体的分析期间来说，比如分析一个月的订单满足情况，还是每周分析。订单满足率的分析难点在于如何衡量实际执行与订单之间差异，并且比较可行；在实际操作中，订单满足率并不需要想象的那么复杂；我们按照箱数进行统计，月内满足订单实际发货的箱数与月内所有订单订货的箱数的比值。这里忽略了很多差异：不同品种的箱数之间差异；忽略了时间差异：哪怕月初定的货，...

 客户的需求一般都以产品的方式来呈现，实物是产品，服务也是产品，包括旅游线路这样的服务也是产品化的了。     产品与商品的区别，在经典著作《资本论》里面已经描述的非常清楚，能够被买单的才是商品。现代经济条件下，产品的实现过程已经是可以甚至是必须由顾客参与其中，不仅包括创意类的劳动，还包括一部分“投料”性质的价值劳动。    产品实现的过程就是一个由多个能力单元共同有秩序地通过付出而进行产品构造的过程，这个秩序就是各个能力单元在时间方面的链接，我把它称呼为“时间链”。    时间链的核心是关系预置，也就是按照产品实现过程对能力单元的要求，进行事先的“链路规划”，这是一个有韧性的链路。一方面通过商务活动对能力单元进行一定条...

       这个管理单元是纯粹的以现场管理为主体的管理单元。一般来说它同一于能力单元，也就是通常情况下，一个能力单元就是一个管理单元。由于规模经济的原因，加上很多企业在推行单元化生产，会形成几个有关联的能力单元的聚合，虽然在输入与输出上，还是可以用能力单元来区分，但是管理的精度与力度已经发生了变化。    这样的情形就需要组织一个管理单元，既保障了“能力单元组”的有效输出，同时也保障了单一能力单元的输出追溯与输出管理。精细化才有可能。    管理单元的中心任务是一个作业班次内的过程驱动与记录。通过IT手段进行现场管理的，通常是一个管理单元内的能力单元共享一个管理界面。        事实上，放大到SCM来考虑，一个管理单元，就...

     有朋友告戒我，不止一次！不要将不成熟的东西随便抛出来，这不是做学问的态度。确实，即便我在描述“能力的时间标签”的时候，知道自己所表达的意思和字面上看到的还有很多差距。其实这样“轻率”的表达，是基于一个非常自私的念头，那就是，在有限的交流空间里面，一直很难得到在这个领域的思想碰撞。有一点点东西，先露出来，也通常能得到一些互相的启发，至少在友商社区，我不仅得到过萧秋水等朋友持续的点拨鼓励，还得到了更多的启发性思考。在畅享，遇到了玩ERP这样的知音，这样在摸索的过程中也就不再感到孤独。    这是首先要坦白的自私之处，也是请求大家在我不地道的自造术语上最好能够穿过去。：）    “能力的时间标签”大概要表达什么意思呢？有一个情境要交代： ...

            采购业务的目标，一是满足对物料的需求，二是降低成本，第三还包括质量，质量是采购业务能够发生的前提条件，肯定要满足。在采购管理中还有一个重要管理内容，那就是如何做内控，因为采购往往是企业花钱最多的部门，内控做得不好，最终影响产品成本和质量。订单分配是采购管理的一个核心问题，也是一个难题，因为分单需要综合平衡内外各种关系以实现采购业务目标，同时还要加强内控。假设采购一种物料N吨，有三个供应商ABC，如何给三个供应商分采购量？我最近了解到企业的一些做法，很有意思，值得参考借鉴。策略方式一：80/20方法绝大部分给A企业（例如80％），另外小部分给另外B企业，或者B、C企业；这样做的好处是绝大部分订单量给A，可以获得批量经济折扣，获得更低成本。B、C做为培养关系的供...

顶新 mm 設置報告...

       从信息技术本身来说，它最大的优势是可以快速处理复杂的运算。我们企业做信息化要善于利用这样的优势，而不是因为它有这样的优势就考虑怎么用它，那样非常容易作茧自缚的。在不考虑业务逻辑的前提下，信息技术的复杂应用有它宽阔的舞台，但同样也是一个很深的陷阱----我们会产生越来越大的算法依赖，因为业务流程必定是越来越复杂，不管你怎么简化它。相反，如果基于业务逻辑，流程就会简单得多。我们清楚大千世界，风情万种，但是最后的构成元素也就是100多种。我们的工作价值一定是集中在简化东经人的工作上，简化工作不仅能提高效率，更能减少差错，减低成本。提高了有效劳动的比例，也是提高了整个“软”性工作的时间，那样，东经才会有真的进步。我想在业务逻辑上做透了，前期的工作相对复杂一些，后台的工作相对繁重一些，后期就会达到简化的...

        萧秋水、小螺号、zjmofile三位大侠对拙文《从温州村庄后面的大集团看供应链中的时间链》进行了热情的评论，鄙人非常感动，友商社区高人叠起，良言叠出，对俺对于时间链的实践是一个莫大鼓舞和鞭策，这确实是俺越来越喜欢这个社区的原因，讨了大便宜了！---得到大家的意见。     “看王老师的文章，让我对于商业关系有了另一种认识：时间与规模、技术三者并驾形成了商业的三大要素。三个要素综合决定最终的结果，文中温州的故事就是这样一个例子：在技术因素影响不甚的情况下（上至60老太，下至6岁孩童均能完成的工作应该不算什么技术含量吧），温州模式通过“规模化”地聚合了无数可能的长尾-“技术因子”（劳动者的单位时间技术工作），再通过&ld...

    总觉得这样说起来还是比较拗口。还是描述一个我们熟悉的情况。比如将一枝新铅笔通过笔刨做成可以写字的铅笔，其实这就是一个“产品”的实现过程。铅笔在笔刨里面转动30秒钟成型（成为可写字的笔）占用了人与笔刨联合组成了能力单元的30秒钟。    这是一个单一工序的情形。这个30秒之外，这个能力单元还可以做其他同类的事情。    多个工序的道理是一样的，比如服装厂里面做衣服，最基本的通过裁剪工序（通常是裁剪机器和工人组成裁剪能力单元）、缝纫工序（一般是一台缝纫机加上一名工人就可以组成最基本的能力单元）和整烫工序（专用的设备和人员）就可以完成一件衣服的处理。实际的情形中是以一定批次进行的，这个批次通常是一个订单，或者一个订单的一部分。    在&ldqu...

       能力单元的绩效评价是一项重要的工作，不仅决定了这个能力单元的能力可信度，以便于如何给予它们合适的生产任务，也就是价值转化任务；同时也决定了它们内部的资源结构与单一要素的改善方向，因为与相同或者相似的能力单元相比，在“人机料”的整合与默契程度上差异，以及要素个体的差异在相同或者相似生产任务的导引下，是非常容易侦测的。另外，能力单元的绩效评价也是评估能力单元各个组成要素，尤其是工人的劳动贡献的基本内容，对于劳动管理、企业文化等方面有非常重要的作用。     绩效评价是一个结果导向的评价，它的支撑数据却完全是过程的东西，如何在结构和过程里面设置监测点，就成为一项基础工作了。    在能力单元的管理系统建设过程中，基础工作将包括而不限制在如下...

     能力单元也是有局限性的。它为什么有局限呢？因为我们已经在逻辑上，将构成能力的要素的关系固化了。这在当前一般的加工制造企业来说，还是一个可以接受的变量关系，毕竟设备还是一个变化节律比较慢的实体，它的变化节律基本是以年为计量单位，还经常是3年，5年，10年甚至更长时间。因此，在能力单元的“人、机、料”这些方面将也形成一个较长节律周期的关系。     但是这不能掩盖“能力单元”有局限性这个事实，在商业生态网络中，能力单元在本质上也是要求被“按需组建”的，最终会落实到类似项目的资源组织形态中去。之前，我们已经讨论到产品的项目性质，是露出一个芽儿。   所以企业的能力供给载体将在更进一层的活动里面体现。“活动...

       昨天下午约质管总监到项目组交流，主题是如何在产品加工过程中进行实物质量的管理？借助即将运行的新系统。他刚刚从制造总监的岗位调过来，我们自然谈到了车间经营管理一体化的问题。     每个将是关系计划中的节点，也是商业生态网络中的节点。在目前的条件下，我们考虑为每台能力单元配置一台PC终端，按照计划安排，能力单元上的每一个实体操作都将同步到信息系统中，这个里面包括来料检验动作，首件检验动作，过程抽检动作，（向下一道工序）交付前的检验动作，除了实物检验动作之外，还有工艺现场与远程支持，工作价值评价等等。能力单元    曾经有一个脑筋急转弯，有一个人，在一张纸上，用笔在正反面各点了一个黑点，问观众，这两个点之间最短的距离是多少？答案自然有许多，两点之间直线...

（野生项目笔记28）    在基于时间链模式的计划中，时间碎片是客观存在的，那是什么样的碎片呢？那是已经被格式化的时间段（比如一个班次中的6个小时）中还没有利用的一小部分，或者是一大部分。为什么还说是一大部分呢？    因为一旦一个时间段（一般是生产班次的时间单位）已经有个一部分被一个任务或者多个任务计划占用了，那么它就被赋予了一定的特性，这个特性将“产生”一个聚集功能，也就是说，未来要落到这个时间段的任务只能服从于这个特性，或者这个特性所允许的特性。    所以后面的任务在加入的时候，将产生一个具体的选择，第一是符合这个特性的规律，第二是时间负荷必须在这个时间段剩余的时间之内。    这同时也引发了我的思考，包括对于生产任务的再认识，也...

新度中国（域名：http://www.signdo.com ），www.Signdo.com (新度中国)通过基于SEO网站优化的网站策划设计，以提高Google和百度排名来增加客户的销售，同时提升其品牌形象!  现在免费加入 www.Signdo.com (新度中国)还为您准备了总价值超过20000元的2008只免费精美礼品，详见：http://www.signdo.com/signdo/ShowMsg.asp?Msg_ID=2精彩不容错过!也欢迎积极转载本信息，谢谢合作!联系方式:客服QQ:672029481关于领取免费礼品事宜请联络E_mail: askfree@yahoo.cn  ...

对照＜＜目标＞＞的书看看会理解更深．...

  节拍就是节奏，供应链上下游一般有一个共同的节奏：比如计划每月做一次，每周调整一次，订单三天下一次等等。当然，也可以没有节奏，比如订单来了就生产，经销商想订货时候就订货。大量的供应链运作事实显示，在供应链上采取一定的节奏能够优化供应链运作。企业对供应链要求越高，就越需要节拍。这次我对客户访谈，他们谈到销售每月做一次销售计划，滚动三月，最近月份的计划做为执行计划。然后要求销售部门上半月可以对计划增补，下半月不得增补，因为要按月完成任务，下半月来的销售计划，可能无法达成，影响计划达成率;另外，这个政策还和财务结帐的一些要求有关。对于经销商来说，随时下单，时间无限制。从此情况可见，该企业所在供应链是按月运作的，供应链的节拍是月。ERP中的MRPII计划是按照月计划跑，计划变更了就调整。因为销售的要货计划变化快,实际上平均每天要运作一次MRP。我于是猜测：按照月为节拍进行运作，工厂生产...

这是一个台湾宝洁VMI的详细案例，其中包括操作的评价。回复内容可下载...

我也是搞了几年的PMC(生产原材料控制).我们公司的实际情况如下:1\产品更新换代快.(平均生命周期不到一年).且产品有很明显的淡旺季,错过旺季就意味着一年不挣钱.2\生产预测不准.现上面要将生产计划预测直接放在我们部门.3\贵重物料经常是专用,且采购周期有许多须两个月.以前经常是上面领导直接一句话就下订单几十K一起下.也经常因此产生物料积压.针对以下情况,请各位高手进来谈谈如何制定比较正规的采购贵重物料的流程.以尽可能不错过旺季也尽量减少物料积压....

 【引子的前面】这是一个关于时间问题的散论，主要涉及到企业管理活动各个方面关于时间的基本定律，事实上恰是这些看不见的但是又无时不在无孔不入的东西左右了我们的判断和执行，让我们稀缺的更稀缺。好象我们坐在摇篮里面挥舞着小手试图抓住讨厌的飞虫，经常是不成功的。这段文字或许能帮助我们不管怎么活动，都能让摇篮的振幅减少到最低限度，那样就会显著提高抓住飞虫的机率。10月14日新闻的报道，宇航员可以在舱里面翻筋斗了，而在2003年的“神五”飞行中，是绝对禁止的。从不动到可以动，甚至是剧烈地动，是人类的巨大进步。飞船是我们探索未知世界的摇篮。 就时间谈时间---丑陋的引子就在“神六”上天之前，在互联网界很有名的创业企业家—国内最大的虚拟主机提供商“万网”总裁张向宁，提出了关于宇宙的五大猜想，其中有一个是...

     高德拉特在《目标》里面详细地解释了“鼓、绳子、缓冲”的细节，我们很容易把约束条件集中在物料的供给上，事实上如果再仔细研究他的另外三本书《绝不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》，就可以自然地想到，全部的约束条件其实就是集中在时间方面，在《关键链》里面，我们会看得更加具体，那是从项目角度所做的分析，聚焦于对关键资源的时间的争夺。    换句话说，如果我们从“时间”角度，而不是“空间”角度来看这四本书，收益将是最大，时间链的最初启发就是我在几年前阅读它们的缘故。    在企业内部到底如何管理内部供应链（一般我们称呼为内部物流，从物料在多种工序投料加工，形成在制品再到产品这样的产品实现过程）呢？最直接的操作方法是通...

 关系预置的重要性在于让组织（较大的能力单元的组合）有一个相对稳定的生产秩序，在这个基础上满足客户的需求。也就是说客户的需求不是“一下子”就要进入生产系统的。这个预置有一个基于业务基础的商务过程，这个过程又是通过对客户需求的干预、妥协获得的，从而获得能力单元与客户在业务上连续性，对于大部分企业而言，除了面向最终消费者的活动之外，大部分工作还是聚焦在多组能力单元的业务协同之上。     能力单元在考虑自己能力输出的量的同时，还必须同时考虑输出种类的频次关系，这直接决定了能力单元付出劳动后的收益水平。比如3台水墨印刷机（3个能力单元）所组成的一个大的能力单元组，面对120家客户1000多种产品的需求，这些产品在印刷颜色组合上有30多种，对于水墨印刷机而言，30多种颜色组合就是它们换型的依据，水墨更换需要在对墨筒进行清洗，这个工作必...

APSS: 现在谈论和论述小批量、多品种的按单生产的观点很多，好象都有侧重点，给客户有点隔靴搔痒的感觉。蔡颖： 是啊，这个命题本身就有吸引力。因为就连追求均衡生产的丰田在日本本土的按单生产以达到60%（数据来源《汽车第二世纪》）。但难度很大。实际很多理论都试图解决这个问题，如APS，TOC的DBR，精益生产，MRP的MTO（或批次）计划，供应链协同管理，包扩利用新的方法模块化，批量定制，延迟技术等 APSS：那具体的小批量、多品种的按单生产的业务场景是怎样呢？ 蔡颖：一般来说，多品种小批量的按单生产生产环境的流程是首先是：第一步：接单评审，看看这个订单能否按客户的要求日期交付，如果不能交付，是什么瓶颈影响交付？如果不行，那什么时候可以交付？如果这个订单的优先级高，是否可以交付？可能有个模拟过程。第二步a：对非标的零件进行设计,采购，生产。对重用件或标准件进行选择或采购生...

计算了设备换产、响应时间、库存成本、消耗量等多种因素详见附件有助于在制品生产计划的拉动...

          雅戈尔拥有亚洲最大的服装生产基地，堪称中国服装行业的“大象”。在过去的几年中，雅戈尔在初始面料、成衣制造和贸易销售这三个环节都分别投下超过5亿元的巨资，从而构造起一条规模宏大的垂直产业链。其衬衫曾连续9年以超过10%的市场综合占有率稳居全国榜首，西服则连续3年在全国折桂。 然而，规模最大的雅戈尔，却没有最大的利润空间。因为生产不能跟上变化迅速的市场，每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售。为此，雅戈尔高层请来了国外著名咨询公司为自己诊断，结论是：供应链反应迟缓，缺乏柔性。 那么，什么是供应链的柔性？所谓供应链的柔性，是指供应链的弹性，即灵活性，也就是指供应链适应市场需求变化的能力。当今市场正日益呈现出多样化、个性化的特征...

某供应链经理发言稿。...

从不确定性中寻找确定作者：蒋恒熠整个生产线的输出，最基本的仍然应该是产品，我们有时候会把它放大到产品的质量和交期，这是对的，但从它的本质属性来看，应该尊重产品和设备的和谐，这是根本。 上集回放 通过对供应链的改造实现客户对五美集团越来越深的依赖，这是集团董事长的雄心。而要做到这一点，就要以五美为主打造一个信息平台，让客户和上游供应商都能统一于这个平台，共同完成价值链的建设。五美自己则从一个利益中场演化为协同中场。 王秉然深感责任重大。他加强了对作业现场的研究，他认为系统存在于现场。 “熵”值越来越高了 “我们脱模剂的管道经常漏液，几年来一直没有彻底修理好。” 王秉然刚刚取得董事长的授权，可以去“除了女厕所之外的所有地方”，在晨会上一宣布，大伙一阵大笑。5分钟后他就到了塑跟一车间，6号线班长成一凡迫不及待地和他说开了。 ...

案例推荐：这是来自哈佛的一个供应链优化案例，对于服装来说，大多数供应链优化策略是想办法提高反应速度，缩短反应周期，但是对于国内大多数企业来说，非常难，75天大约已经到极限了，但是离反应型运作还有很远。这个案例的供应链优化是通过准确判断需求来进行的，减少预测误差，是供应链优化的一个新思路。我之前博客介绍过给鞋业公司做了一个订货会看板，其本质逻辑与本文的供应链优化方法有异曲同工之妙。其基本的原理也在于把产品的判断从几个负责人的判断转变为一个来自终端的群体的判断，并用投票的方式计量判断结果。当时的效果把订货会的产品从1500款减少到1000款，且经销商认为货更好，订货更积极。Obermeyer是一家总部位于美国Colorado州Aspen的体育用品公司，负责高档滑雪服装设计、通过美国的百货商店和滑雪用品商店销售其产品并拥有全球供应网络。Obermeyer 公司的运作时机为：上年11月，Oberm...

       公司的信息化工作重点在于管理信息化，管理信息化的基础是业务信息化，业务信息化的范围包括公司人所有的经营性活动，所谓经营性活动自然是围绕订单展开的系列活动。    订单是连接市场需求与企业内部资源的传令兵和监督员，更是我们一切行动的指南。和订单直接相关的活动我们称之为显性活动，间接活动则是“隐性活动”，在公司所有的“隐性活动”叫做问题，我们有句话叫做“为解决问题而存在”，就是为解决“隐性活动”而说的。这些问题的处理直接影响显性活动的质量，不断提升公司的订单交付水平。    当然这里说的订单不只是我们现在的产品订单，还包括更多崭新业务的订单。在这里重复一下，所谓订单就...

    供应商管理是我们在供应链管理中的主体内容，比较厉害的品牌公司通常是通过对供应商的质量保证体系的检验来认定供应商的资格，通常也进行持续的检查，以保证供应商的稳定供货能力；一般的公司则通常通过对品质、交货期以及价格这些因素来判断供应商的水平。这些都是对的。但是又是都不经济的，不符合精益供应链的基本要求。     如果从时间链来做这个考察，将会变得很简单，但是又很容易受控。具体的做法是根据我们的需求转化为供应商产出过程的特性，分析出供应商到底有哪些能力单元参与到这个过程中来，到底有哪些监督和支持力量参与到这个过程中来。我们只对这些能力单元（力量也是另外一种的能力单元）进行一种方式的管理，就可以达到目的。     比如一家供应商有20个供方，5个车间，4个部门，只有10个供方，3个...

  本森-夏皮罗(Benson P. Shapiro) 卡斯图里-兰根(V. Kasturi Rangan) 约翰-史维欧克拉(John J. Sviokla) 　　“以客户为导向”如今成了一句时髦的口号。但凡谈到取悦客户，公司高管总是考虑采取大手笔的行动，例如推出突破性的产品，或者提供不同凡响的服务等等。可事实上，客户的抱怨大多源自订单处理不当，比如交货延误、发货错误或账单不准确。 　　订单是联系客户与公司的纽带，可以说订单就是客户的化身。处理订单就是跟客户打交道，忽视订单就等于冷落客户。而订单管理周期中的每一个环节，都是客户亲身体验交易过程的“关键时刻”，直接决定他们对公司满意与否。所以本文作者认为，要真正让客户满意，首先必须踏踏实实做好订单管理这项基本工作。　　作者对订单管理周期进行了解后，把它分成10个步骤：订单规...

        这个贡献就是在时间价值的贡献方面，可以将时间价值的机会成本纳入受控状态，为企业在有限的资源配置情况下赢得更多利益。        有一个统计可以做一下比较。在市场需求的产品结构不变的情况下，通过时间链来管理能力单元，既而改善工艺活动的组织质量，有几个重要的效益指标是这样变化的：        以一周均衡的输出为例子，传统订单履行策略之下，产品品种数80个，订单数600个，总产量30万个单位，订单平均交货周期为60小时（也就是从客户明确需求，确认订单到客户收到货物的时间）。时间链策略之下，品种数不变，订单数1300个，总产量60万个单位，订单平均交货周期为28小时。 &...

沃尔玛的供应链之痛 作者：张述冠沃尔玛本以进货成本低廉而知名，却被中间环节多出来的成本抵消了，这多少有些让人意想不到。而这反映的正是供应链管理的问题。 曾经读到过一段反映沃尔玛居强势地位的文字。一个在沃尔玛手握10亿美元采购预算的服装采购员说：“我当时拿着全美最大个的铅笔。如果没有人按照我们的意思做，一言不合，我就折断手里的铅笔扔到桌上，然后扬长而去。” 不知道沃尔玛的采购人员如今是否仍然如此作派。我们知道的事实是，从2007年初开始，沃尔玛的全球采购中心就开始不断地进行战略调整，调整的理由是“全球采购中心没有体现出价值，其现在的商业模式不可持续”。采购中心总裁兼CEO劳伦斯·杰克逊因此而于今年1月初去职。与这一调整相关的最新消息是，在刚刚过去的10月，全球采购中心裁员约200人，其中50%的人在中国工作。 沃尔玛的全球采购中心...

      早几年，我一直搞不清楚，IBM到底是什么力量在推进它从实物产品制造到整体服务的转型。    去年大概也是这样的时候，在上海参加了由供应链导讯主办的供应链管理短训课程，重点是学习了S&OP（销售与运营计划）的原理，它的核心在于如何通过有效的订单履行策略，利用有限的资源与能力保证供销的平衡。课程里面有一个重要的概念叫做“产品族”，是基于相似工艺与材料的产品群组，这自然是从供方的角度提出的。但是对于供方的工作秩序保障是非常重要的，也恰是这些保障，才能按照承诺满足客户的需求。    2006年有一个和前华为副总裁当面交流的机会，所了解的华为的产品集成开发的系列方法，它来自于IBM的咨询实践成果。涉及到产品的技术研发，...

精诚软件基于二维条码技术的生产物流系统解决方案作者: 白先生 来自: 精诚软件（EAS Software）二维条码在物流中的应用在ERP/MRPII系统中，如果基础数据的采集与传递中出现失实，则决策系统得出的数据就变得毫无意义。分析国内外一些企业实施ERP系统失败的原因，大部分是由于失败的数据采集所致。精诚软件二维条码解决方案在数据采集、数据传递方面，二维条码具有天然的优势。首先，PDF417二维条码存储容量多达上千字节，因而可以有效地存储商品的信息资料；其次，由于PDF417二维条码采用了先进的纠错算法，在部分损毁的情况下，仍然可以还原出完整的原始信息，从而利用PDF417二维条码技术存储传递采集商品的信息具有安全、可靠、快速、便捷的特点。在供应链中采用二维条码作为信息传递的载体，不但可以有效避免人工输入可能出现的失误，大大提高入库、出库、制单、验货、盘点的效率，而且兼有配送识...

万联网物流平台提供物流管理系统下载：http://www.10000link.com...

SaaS是Software-as-a-service（软件即服务）的简称，是随着互联网技术的发展和应用软件的成熟，而在21世纪开始兴起的一种完全创新的软件应用模式。它与“on-dem_and software”（按需软件)，the application service provider(ASP，应用服务提供商)，hosted software(托管软件)所具有相似的含义。它是一种通过Internet提供软件的模式，厂商将应用软件统一部署在自己的服务器上，客户可以根据自己实际需求，通过互联网向厂商定购所需的应用软件服务，按定购的服务多少和时间长短向厂商支付费用，并通过互联网获得厂商提供的服务。用户不用再购买软件，而改用向提供商租用基于Web的软件，来管理企业经营活动，且无需对软件进行维护，服务提供商会全权管理和维护软件，软件厂商在向客户提供互联网应用的同时，也提供软...

木星视点：姜宏锋谈中小企业如何成为跨国公司供应商   之所以拟定这个题目，是因为看到太多的中小型企业因为不熟悉跨国公司选择供应商的规则，缺乏必要的应对措施而坐失良机。要说明一点的是，尽管本人先后在世界500强企业的日资和美资公司里从事供应链管理，但这不能代表现实中小企业所遇到的跨国公司也一定符合文中这个模式或风格，还需要我们的中小企业从实际出发，灵活取舍。本文更多的是些实战的经验和心得的分享和反思，欢迎各位同行和业内资深专家批评和补充。一． 狼来了，机遇大于挑战随着越来越多的跨国公司进入中国，很多人第一反应是狼来了，但我认为对我国的中小企业来说，是机遇大于挑战。现代企业的竞争越来越基于整体供应链的优势，而非单个企业的单打独斗。为了充分发展自己的核心竞争力，跨国公司把自己的非核心业务选择外包已经是一个趋势。另一个趋势就是越来越多的跨国企业采用JIT（Just in tim...

     CRM项目成败的争论，似乎已经很久了，数来数去很多原因都归结在CRM实施上。做项目就是在做人。做人既要有原则，又不要太循规蹈矩。CRM项目的实施是一种艺术，它涉及沟通、交流、控制、影响等多方面行为，但它又遵循一定的规律，这也是方法论的缘由。     不同的咨询公司，不同的项目经理，面对相同的企业用户，相同的软件，实施的状态也会不一样，其中的妙处就在于人的因素。实施方法论是一种经验和规律的沉淀，但也是一种僵硬不化的教条，真的做起项目实施来就需要活学活用，能够抓住关键。     很多来自国际咨询公司的咨询顾问，手捧公司的实施方法论就像拿着尚方宝剑似的，一到客户处就“嚓嚓嚓”的一顿“砍”，“砍”的...

能力时段化解生产线的能力刚性                                火车到底能不能当出租车开呢？假如现在只有火车，而市场上只有临时短途的运输需求，这时该怎么办？这是装备以生产线为主的企业面临的非常严峻的问题，愈来愈细致的客户需求和越来越笨拙的产量系统，几乎成为一个不可调和的矛盾，虽然柔性生产线的呼声和实践都比较丰富，但对频繁投料的生产线来说，柔性的确定不是那么容易的，它需要在许多方面做平衡，尤其是产销平衡，当生产线即能发挥即时的生产能力又满足市场上的供应需求，事...

十七岁的小姑娘做了副总裁                              温州新南站后面的巷子面有许多多饺子馆，我和喜欢吃饺子的同事，在地毯式品尝过后发现还是“哈尔滨饺子王”不错，生意最好。起先我们没有特别注意，有时候不想在那里等着翻台，也会到附近生意不很忙的饺子店那里去。大约有半年多的时间之后，一个细心的同事发现，这家生意好的原因不是那么简单，本质上这家店的地段、硬件设施、菜的口味以及日常服务并不比其他人家好多少，相反由于客人多，餐厅空间非常拥挤，甚至不得不让客人在室外...

         许多企业都在讲究用合适的薪酬来兑现合适的绩效，并且期望通过这些机制来对业务进行保障，让业务能够顺利的进行下去。        在技术层面上是非常正确的，在实际操作中，却通常会有相反的结果。        最近了解到一个HR朋友的烦恼，他们为一个企业做咨询，整体的HR方案推进异常顺利，尤其是定岗定编和级差工资的设计上有非常的科学性。然而在运输车队的变革上却正在翻船。司机们所考虑的是我是不是比以前拿了更多的钱，是不是更有确定性。这个企业正在计划扩大运输外包业务，也就是要承揽外部的运输订单，基于这样的期望就简单地将编制按照业务量来处理，将现在的35人变...

  我是 一名即将要毕业的学生，学的专业为物流管理，现老师分给我的毕业论文为现代物流发展的企业战略。        我觉得这个题目范围有点太广，自己没有点很好的思路.         所以在此请教给位老师 给点思路 提点提点我 。        我想谢一篇出众的论文. 所以我必须花大心思去写  做就要做好来 .                 我的基本思路就是     ...

对于全国性销售产品的企业，一般需要设立CDC（中心仓库） RDC（区域仓库），还可能在各省区市场设立一些小的仓库LDC。企业的物流部门，会对CDC RDC的产品库存进行调配，而各地的一些小仓库，一般由当地的销售公司负责承担库存责任。由于产品品种总是越来越丰富，如何向RDC备货成了一个难题：把各个品种都向RDC备货，则小品种需求不确定性大，可能导致区域性断货，即A  区域仓库有货，B区域仓库覆盖区域断货；如果不备货，直接从CDC发货，品种肯定能够满足，但是时间太长，到一些西部中小城市物流需要10天左右，不能满足市场需求变化，有效支持销售业务。这个问题可以分解成以下几个小问题：哪些品种需要在RDC备货，什么时间向RDC备货；向RDC备多少货；对于快速消费品来说，一般的策略是采取安全库存，为各个品种在各RDC设立一个安全库存。如果各个RDC的品种库存低于安全库存，就补货。这种策略的一个...

我的前一篇文章《VMI的应用场景实例分析》http://blog.vsharing.com/blackhill/A632944.html提到了VMI采购的一些不同行业企业的应用，后有网友就其实际工厂的运营模式，对文中宁波某灯具厂的VMI运作提出了差异性对比分析。我列在下面，作为实际的案例，分析提出来：a) 供应商仓库的物料并非公司的资产，而是对应送货供应商的资产，只是根据管理要求供应商将物料存放在公司，由公司待为保管。---一般来说,VMI供货模式下供应商放在客户处的物料是不由客户代为保管的,如果是由客户代为保管,那就失去了VMI操作的某些意义.这些物料多是由供应商自己或第三方如物流公司管理的.b) 一个物料由多个供应商供货，一个供应商会提供多种物料，必须将每个供应商供货的物料分别记帐(数量、价格、金额、不良品数)，消耗物料时也分别记入不同的供应商物料，这样才能根据发生的消耗情况和供应商进...

  案例点评：同样做为快速消费品行业，雅芳的供应链改进措施与我们的一个案例改进点十分类似。计划体系、产品设计、包装印刷、库存集中、产品装载优化等，所不同的是，雅芳的问题要严重得多，因此推行起来企业上下非常支持，我们的客户在供应链上问题并非十分严重，所以还没有成为企业管理的重点。我们当时还讨论了产能问题，对于雅芳比较关键的还是要改变它的生产系统，从批量型生产转变到多品种小批量生产，案例中没有说到，可能这不是当前最紧急的工作，未来肯定要改变的。不过这个案例最后说改进的成果只有500万美元，似乎太少了，我相信是数字写错了。如果真的是这样，那这个案例不算是一个成功的案例。  如果你面对一个巨大的增长机遇，但却由于供应链受到阻碍而无法从中获益，你会怎么做？雅芳（Avon）面对这种烦恼的时候，著手进行了根本性的改革，这是一次风险很高的尝试，不能确保有收益。雅芳是世界上领先的美容产品...

万联网物流服务平台（ www.10000link.com ）是以先进的 IT 技术、丰富的行业经验和领先的市场意识开发出的新一代软件产品服务平台，与传统软件系统销售模式不同的是，万联网完全采用 SASS（Software As a Service，软件即服务） 服务模式，即客户不是采用传统的购买软件方式，而是以服务租赁的方式去享用软件的功能。目前万联网的核心产品是“物流管理系统 Smart LMS ”，客户可以根据自身业务需求和发展选择不同的星级服务。采用系统租用的服务方式，客户只需支付低廉的系统租用费，即可享受专业软件带来的专家式服务，同时减少企业物流信息化的投入，降低实施风险，快速实施快速见效，通过 IT 系统的导入，规范物流运作管理，降低运作成本，提升运作效率，达到增强企业综合竞争力的目的。 物流管理系统 (SmartLMS)是 融合了现代物流的理念和先进的信...

资源计划是我们耳熟能详的东西，当然最熟悉的就是企业资源计划了。这里说的其实是“单元资源计划”，这个单元，最小的可以说就是铅笔刨，大的可以是一个钢铁厂，这自然是极端的说法。通常我们说的是一个企业内部的以设备为载体的具有一定转化力的单元。转化力是衡量它能力的特别标志。     什么是转化？物理形状的变化，化学性状的变化，地理位置的变化，材料组分的变化，或者几个变化的综合，等等。这些变化在自然界中是普通的事情，在经济学中就是和钱有关的事情，需要确认它的转化过程中投入与产出是否符合经济规律，在管理学中，却是对投入产出的时间与空间提出了更细致的要求，以使它更多地符合客户的需要！    我们所定义的能力单元，其实就是被人的意志所干预，来履行订单的阶段使命而存在的价值转化机器！    这些似...