正文简介： 市场的竞争就是人才的竞争，培训作为提升人才技能的重要工具，被越来越多的企业重视，但是如何让人员从每场培训中受益，如何让制定好的年度培训规划/计划落实实施，成了许多培训组织者头疼的问题，因为培训实施中的工作千头万绪，一个环节不注意，就有可能使培训无法达到期望的效果。 培训实施中的常见问题： 没有开展培训实施调研，培训重点与学员的期望不一致；很多学员不了解培训内容，没有做好相应准备，只是被动的听，培训没有解决他们的困惑。 培训准备不周，缺乏统一协调组织，缺东少西，往往事到临头了才发觉很多东西没有准备好，整个培训组织过程总是显得手忙脚乱。 培训过程中常常发现意想不到的问题，如培训偏题、培训冷场等，讲师在台上干巴巴的讲，学员在...
企业基因与进化 感觉很有意思的一个话题：自然进化可以说所有的生物都会把优秀的基因一代一代传递下去。这种传递很多是通过近乎残酷的竞争来实现的。因为自然的优胜劣汰是很残酷的，也是很真实的。任何物种都会通过一切可能的手段生存下来，不然只有灭绝。企业作为一种社会组织，也应该使用这种法则。企业的基因是什么？是它的员工和文化！盖茨说如果让他带走100人，他还可以搞一个微软，就是这种法则的典型代表。优秀的基因会很快复制生长。而员工和文化是否能传递并优化这种基因依赖于离开公司的员工和进入公司的员工的差值。我们可以用以下模型来描述企业基因：GEnd=GBeg+K(GIn-GOut)其中：GEnd：企业现在的基因指数GBeg：企业起初的基因指数K：企业文化动力指数GIn：企业新入职员工素质指数GOut：企业离职职员工素质指数 企业的基因指数应该是不断增加的，这样企业才能不断生存发展。否则就...
斯蒂芬•P•罗宾斯:《组织行为学》（免费）工商管理经典译丛 组织行为学 罗宾斯（第七版），免费，好就顶！再造AMT之共享风气！共四个压缩分卷，PDG格式，用超星浏览器打开。...
今天在客户端了作了部门间的PK赛，结果在此证明用竞争的方式来做分享，效果远远好于单纯地为了分享而分享。 因为好报才有好人。 以身作则上午和总裁，COO沟通时，新任COO，集团财务刘部长提了一句，“我们昨天会后私下讲，李顾问是很让人佩服的，昨天大家都不再讨论操作办法（CR二十条）时，你仍然在上面甚至自己继续合并总结，这就是客户价值，让我们大家非常感动。”其实昨天的分享会开了5个小时，本来客户是在会后安排讨论部门导入计划，总裁还特意提到让我给出建议，但后来分享会占用了大量时间，我知道客户最近特别忙，所以分享会的最后有的人有点走神，但顾问的这种职业精神和客户价值思维感染了他们。我想这个比任何说教都来得有效。 13:00-16:00经典中的经典董事长和总裁因为下午要去成都，所以部门PK赛提前了，但两位老总仍然坚持到最后总结发言，最后...
《墨攻》其实讲述的是非常简单的一个故事：先秦时代的城市攻防战。中间添加了些许爱情佐料。 事实上，这个墨者革离大约是历史上禽滑离的化身。禽滑离在墨子25岁时成为墨家门徒，在墨子晚年承接的墨子的衣钵，是墨家二代嫡传。其实，在黄易《寻秦记》中也有墨者身影，但是那时已经是后墨家时代，明显分为两派，一派已经成为当权者说客，一派几乎沦为丐帮形象。 影片中，有些道具是不大符合史实的。譬如。骑兵的服装。墨子本人大约在孔子去世前后出生，墨子时代，赵国还没有到了武灵王改革，胡服骑射，也就是李白《侠客行》中所言“赵客缦胡缨”。所以，当时赵国的骑兵还不至于很发达。另外，那个黑人也说到“七国”，其实当时还没有这个概念，七雄之外，还有草莽，也不可小瞧。 &...
企业文化的塑造问题，也是提升中小企业核心竞争力的重要因素之一。但在我们国家，对企业的文化解释是有问题的，有人把企业文化理解为搞文化活动旧司唱唱歌，搞搞活动。有人说自己的企业文化良好，结果一看全是照片，企业不过是在搞活动。另外就是把企业文化理解为企业形象设计，一上来就做CI设计。其实从严格意义上讲，CI设计不是企业文化，当然产品文化也不属于企业文化。到底企业文化是什么呢？ 企业文化是什么，企业文化是人的价值理念，是思想范畴的内容，所以是很重要的。在国际上企业很重视企业文化的，我们基本不重视，所以我们好多问题解决不了，为什么呢？人的理念上不认同，比如说中国企业大锅饭严重，不是严重一点点，谁都解决不了问题，企业内部差距十倍八倍还可以，超过二十倍就要闹事，你到国际上看看，美国接近500倍，...
就是要搞清这一人团的素质 ！！！ ...
真累！ 自找！！美国HR族疲于奔命的一天！！！....
2006-3-31 事实胜于雄辩，震撼来自积累 结果培训后董事长讲，我们跟着你们做就好，你们怎么做我们就怎么做。 培训后接着就是模拟质询会。总裁质询的很好，直抓要害。但技术总工对周计划提出不合适的意见。总裁说，“统一模板格式下来再说”。 最后我总结（周计划日结果测评会），我觉得重点要讲责任，自己对自己负责（自救），因为这是核心前提。所以花了很大的精力讲责任，自己对自己负责，为什么同样起点，有些人过底线了，有些人没有过？如果没有自我负责这个前提，顾问提供再好的专业价值也没用。在李嘉诚眼里我们是什么？在黄光裕眼里我们是什么？在和志刚眼里我们是什么？看得出对他们触动很大。… …然后举例，对他们质询会上的报告和表现一一点评：我们拿什么和公司（客户）交换？——三个出发点（三个普遍问题）l&nbs...
为感谢这一年来大家对柏明顿人力资源管理咨询公司的厚爱，本公司网站(www.pmt.net.cn)将于一月下旬至春节期间，在网站“下载中心”，“咨询论坛”及线下联合举行“免费下载，赢积分换大礼” 活动。 在1月25日-2月28日活动期间，柏明顿将在“下载中心”及”咨询论坛”中新增丰富内容，包括顾问师精选工作手记，经典企业案例，项目背后的故事，HR实用材料等等，说不定哪一天，哪一时刻您的登陆，就会从中发现新的惊喜！ 活动期间，各位朋友只需一个简单的注册，即可到...
欧阳严明 咨询系列：IBM转型中的HR战略===执行力的推动器高举“随需应变”大旗的IBM在2006年做出了一个重大的“应变”举措：IT服务产品化转型。要知道自2002年，全球服务业务已成为IBM最大的业务。这次发生在10周年的变革，显然意义非凡。如同以往历经的数次转型一样，这次IT服务产品化给IBM的全球信息科技服务部带来了从业务到管理的挑战：从零开始的定制化服务将淡出市场，搭积木式的产品化服务将整装上阵，但市场将如何反应？客户能否接受？相应的，一系列因转型而产生的不安定因素，如人员变动、职位调配、团队关系等也必将给内部管理带来诸多压力。引人注意的是，在这个成立仅有10年的业务部里，仅中国区就有一半人的工龄超过10年，而他们中相当一部分人的身份数经改变。显然，经历转型已是他们多次遇到的，这中间包括当初服务业务的创立，也包括2004年IBM放...
搞乱！ 瞎忙！！欧洲人力资源管理动态研究！！...
突围职场 “10年之痒”发表：广州日报作者：柏明顿高级顾问--郭晓亮 个人职业规划——宜早不宜迟 柏明顿人力资源管理咨询高级顾问师 郭晓亮 LUCY在一美国公司驻中国的办事处做了10年的小职员。最初的3年充满热情；中间的3年感到在这个公司已没有新东西可学了，不知该去该留；后面的4年纯粹就是做一天和尚撞一天钟。她想辞职，因为没有升职的机会，然而目前的薪水和福利在本地区同行业中的确很高，放弃了可惜。何去何从？且听专家一一道来。 10年前，作为一个刚步入职场的年轻人，就能够到薪金和工作条件丰厚的外资公司工作，应该说，LUCY很幸运，也说明在刚进入这家公司时，LUCY的工作能力和发展潜质等方面都不错。但在工作了10年后，LUCY不仅仍是一名小职员，而且面对是否离职无法作出选择，从这个角度说，LUCY又是不幸的。 ...
周末闲来无事，整理电脑上故纸堆，把一些感兴趣地文章翻出来重新温习一遍，也顺便将一些低价值的垃圾删除，以节约存储空间。一篇名为《中国式管理的三大难题》的文章，又重新吸引了我，这篇文章是前两、三年在网上下载的，来自何处已经记不得了，依稀记起，第一次读这篇文章时，有一种醍醐灌顶的感觉，仿佛找到知音似的。时过两年，回头再看这篇文章，虽然对其中某些观点不是非常赞同，但是仍然基本认同该文章所列举的问题，作者写这篇文章时似乎是即兴之作，所以不能以学术文章的严谨性来要求，中国式管理有很多优缺点，难点也不惟这三个，灵丹妙药也未必是西方式管理。现转贴出来与感兴趣的人分享，是非对错，诸君自有评述。以下为转贴内容：****************************************************************在不远的从前，中国管理者从对西方式的管理是何等的崇拜和模仿，...
[CPC咨询培训联合会] → [讨论]培养企业最优秀的接班人正确引进和运用职业经理人的六大法则 民营企业要想突破经营管理瓶颈，引进高素质的职业经理人是一个大势所趋，尽管国内职业经理人的综合素质有待提高，职业经理人的环境也还有待进一步的规范，但就目前民营企业在实际经营中所遭遇的瓶颈以及诸多管理和市场难题，确实已经无法继续依靠老板个人的成功经验来解决，通过熟悉的朋友介绍、同类公司的挖墙角或者猎头公司的中介，就成为民营企业老板谋求职业经理人的几大手段，但究竟该如何正确引进和运用职业经理人呢？ 一、界定清楚自己的需求 这个问题看似不难，但很多企业的老板一开始并不知道自己的真正需求是什么？譬如公司产品的销量和利润都下降了，市场管理出现问题了，这看上去好像只要一个营销总监就可以了。但真实的情况往往不是这样的，要仔细深挖下去，找到出现问题的真正原因，然后才能确定是不是需要引进这么一个营销...
招聘人力资源、企业文化、财务、流程、制度咨询方向的咨询顾问、项目经理 了解公司详情请登录公司网站：www.approachina.com （北京捷盟管理咨询有限公司） 要求：1．管理、经济类本科以上学历；2．三年以上企业管理经验，三个以上管理咨询项目经验（项目经理要求有全程领导过三个以上项目的经历）；3．擅长于人力资源、企业文化、财务、流程、制度等业务的一个或多个方面； 4. 具有良好的敬业精神、团队合作精神和创新能力；5. 具有优秀的逻辑思维能力、客户沟通能力以及口头和文字表达能力；6. 良好的计算机操作能力，特别是PPT制作能力；7. 能适应经常性出差需要。 联系方式：Email:xiaodh@approachina.com有意者请发简历到以上邮箱，谢谢！期待与您的合作！...
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台湾有这么一所学校，学生年龄在15－18之间，每年三千多学生中，因违反校规校纪被校方开除的二、三百人。学校没有工人，没有保卫，没有大师傅，一切必要工种都由学生自己去做。学校实行学长制，三年级学生带一年级学生。全校集合只需3分钟。学生见到老师七米外要敬礼。学生没有寒署假作业，没有一个考不上大学的。这就是台湾享誉30年以道德教育为本的忠信高级工商学校。在台湾各大报纸招聘广告上，经常出现只招忠信毕业生”字样。 以下是校长高震东在国内的讲演： 同学们，你们说“天下兴亡”的下一句是什么？（台下声音：“匹夫有责”）──不，是“我的责任”。如果今年高考每个人都额外加10分，那不等于没加吗？“天下兴亡，匹夫有责”等于大家无责。“匹夫有责”要改成“我的责...
大型化工企业集团管控之路组织架构、责权体系和管理流程一直是大型集团公司解决管理问题的中心所在，而对于化工企业来说，受流程及分子公司高度关联性的影响，围绕责权体系及管理流程组织集团公司管理的特色就更加突出。一般来说，大型化工集团多属资金及技术密集型企业，而国内化工企业集团的国企特色明显，各分子公司之间产业链高度关联，因此在理顺其母子公司管理关系，构建组织架构，疏理其关键管理流程方面，相比一般的企业集团来说，具有更高的技术方面的要求，因此，大型化工企业集团的母子公司管理实践，对其他的化工企业来说具有较强的借鉴意义。下面以笔者服务过的某化工企业集团为例，来详细阐述集团公司管理的三个核心问题。一、项目背景A集团始是一家有70多年历史的老牌国有企业，是中国最早的以盐化工为主的大型企业集团公司。1996年改制为国有独资公司，2000年通过债转股，改制为有限责任公司。集团现有职工人数1.1...
集团文化建设误区之——建设中有统一的要求却没有具体的内容作者王吉鹏：北京仁达方略管理咨询集团董事 更多介绍请见仁达方略网站www.ren-manage.com 联络王吉鹏：13522265678 wjp@ren-manage.com【表现】在集团文化建设中，集团公司（总部）作为集团文化建设的推动者，从企业集团的形象和战略出发，希望企业集团所属各成员机构能够与集团公司（总部）在企业文化上保持统一，但是，集团公司（总部）虽然提出了统一的要求，却没有提出要统一的内容，对该统一什么和如何统一毫无概念，不知道从何着手，仅仅盲目的要求企业集团各成员机构与集团公司（总部）保持一致，要各成员机构自己去把握该与集团公司（总部）在什么方面保持一致和如何保持一致。【辨析】在建设集团文化的时候，要求企业集团所属各成员机构之间在一定程度上达成统一是...
作者王吉鹏：北京仁达方略管理咨询集团董事 更多介绍请见仁达方略网站www.ren-manage.com 联络王吉鹏：13522265678 wjp@ren-manage.com长期以来存在着这样一种流行的观点：认为大型多元化集团的模式会降低整体股东价值。实践中，对多元化集团的一些研究也表明, 由于缺乏清晰的集团组织模式与功能定位, 很多集团总部的存在降低了其应有的巨大价值。其实这是一种误解, 因为集团（及总部）完全可以通过支持下属各业务单元来增加价值。为了增加整体价值,集团应能保证下属业务单元的总体价值应大于每个业务单元价值简单的相加, 并有较大的提高。因此, 国内外很多知名的集团企业正对集团整体进行有目的的组织模式设计，来保证实施明确的整体战略, 从而创造极其明显的股东价值。根据仁达方略公司长期以来对集团管控问题的研究表明，大型企业成功的关键因...
