管理学上有个著名的手表定律，大意是一只手表会告诉你确定的时间，但如果有两只手表，你可能反而无法确定时间。在管理上最常见情景就是说遇到多头指挥的情况，都是领导，都安排工作，你怎么协调？在E-WORKS上班，我答应做网站社区推广，但也对咨询项目有兴趣，因为自己没做过，觉得这个肯定很锻炼自己的能力，但网站是一个副总分管，咨询是另一个副总分管，而我只有一个，还是兼职，响应哪一个就有问题了。我刚介入咨询业务自己还是很努力的，老总对这块很看重，专门委托副总和我谈过，如果将来能承接大量做咨询项目，把公司品牌做出来，我的收入可以额外增加75%，当然言外之意就是告诉我咨询才是未来的主业，希望我在这方面多做贡献。虽然只是个空头承诺，但也足够让当时的我兴奋了，那我的收入就增加好多拉！足够让我更努力的去研究咨询该如何做了。才过了一个星期，分管网站的副总找我谈话，当然是谈工作，提出了一系列要求：1、网站内容更新现在...
2003年初我还在E-WORKS兼职，有一天我接到我们原来咨询顾问部一个老朋友的电话，他约我出来坐一坐。原来他现在已经是部门主管了，难得他还想着我，邀请我以兼职的身份回来，和他一起构造一个项目，给所有的咨询顾问建设一个有用的知识库。说实话，这哥们是个很有想法的人，也是个不轻易看得起别人的人，我有一次劝他“何必这样得罪人？即使你是对的！”；他回了一句：“我为什么要委屈自己？”。这话对我影响很大，他是说者无心，我是听者有意，我时常想着这句话，我如此委曲求全真的就能求全吗？真的就有用吗？历史上真正的英雄固然有屈就一时的时刻，但心中何曾不是始终存着要证明自己的想法？其实他当时的意思还有一层，我不是不能委屈自己，但要看这个人让不让我佩服，某种意义上，我也是这样的，我的弱点恐怕也是在这里。不过这是后话，我当时很高兴接受这一任务，第一是因为知识管理方面的工...
...，谁出价高给谁。但如果是E-WORKS买，我可以用很低的价格给，我当时期望这个方案能卖1~2万，如果是E-WORKS我可以出5000以内，那么当然为这个事情谈得是不欢而散。E-WORKS认为无论于公还是当朋友，我应该提供他们参考，做不做还不一定...
一直到现在我都不习惯别人看我老总，我听起来最觉得符合我身份的称呼是：张老师。但03年重新回到开目，身份一下子变成南方区副总经理，其实也就是一个大区主任或经理的职务，搞个总便于对外做业务。但有了这个身份，结果一进公司第一天，机灵的人见了我都开始喊：张总。我呢一下子还反应不过来，以为是有客户来了呢，后来才发觉是喊我的，不过喊我张总，我心里还是狐疑的，我象总吗？我是总吗？一个总应该是怎样的派头才让人信服呢？这个问题还是让我很苦恼了一阵。生怕自己对不起老总这个称户。特别是一起进单位的同事也纷纷改口喊我老总，我连忙阻止，这个是给客户看了，咱们自己人别见外，但所谓别见外，我发现只要有一个人坚持喊，大家改口都是很快。怎么总不总的，反正大家天天喊，一个星期下来你也就习惯了，突然有一天大家不喊了，你还有点不自在了，心理总有点失落。虚名这个东西就这么有意思。后来我调到实施部，岗位等级没变，但部门副手叫副经理，...
非典期间，还是可以做一些售前工作，当时就接到西安某军工企业的一个CAPP项目，这个项目企业实施过IMAN，信息化方面还是有很多认识，因此对项目要求比较高，希望我们的方案有新意。原来一般写方案，都是拼凑型的，就是公司把素材都整理好，我们象搭积木一样，按照某种结构把文字凑够， 凑到若干页的时候，让企业感觉有内容，有含量，即可开始了。这次有时间我想在原来公司方案上取得一些突破。企业当时的问题是现场工艺依赖老工人的经验，这其实说明企业没有很好的找到经验表达和传承的模式，使得一些知识无法提炼和总结出来，思路决定出路，我想通过知识管理打动企业。但是真要谈知识管理， 还存在着原始需求的合理性和企业技术开发可承受性的平衡，因为企业未必能够支付完成所有需求的预算，但他们往往希望得到更多的服务。我提出工艺的知识管理有如下出路：1、工艺文档管理和查询系统：能够支持工艺文档按类型，按项目，按阶段分类，或者建立目录...
我所在的公司当时在全国设有8个办事处，我也经常有机会出差到全国各地。当时我来到上海办事处，我记得办事处是在浦东，一个过了陆家嘴三站左右的地方，当时那个办事处面积不小，租金是3000一个月，当时上海那里的房价是3500左右。我当时就有个想法，全国有10多个办事处，都交租金，而且每地的房子价格都不贵，如果公司把首付出了，其实每个月租金就足够还贷款了，这样公司只要活个5年，就拥有大量自己的房子，那个时候大概是03年，房价开始上涨但还没有飞涨。04年开全年大会我就起了这个想法，还私下和公司市场经理去沟通，大家当然很多人有兴趣，但是最后有人和公司谈，说到很多问题。我记得说当时在外地买房公司去购买有政策，公司不好购买还是怎么的，反正就没人关注这个事情。还有一种说法是外地公司买房子不行，必须用个人名义买，如果用个人名义买，就存在一个产权问题，万一员工离职了，房子算谁的？不过我当时记得一个上海的同事，他说...
闲话不写，心得集锦：1、做项目也要有方法论，不能凭感觉做，有一个方法论指导对自己打开思路，分析客户很有好处；2、对异议的处理要结合不同的客户选择不同的方案，没有标准答案。3、要学会给竞争对手设门槛，不同的客户根据不同的用户关注价值设置门槛4、我们做销售的往往对自己产品了解很少，不晓得差异化的东西在哪里？5、把产品规范做成选型标准，也是一种门槛6、做项目要找准特殊点，切入点，所有的东西都是动态变化发展中把握的7、用户提出很多需求的时候恰恰说明企业已经迷失了项目核心价值8、自己想不清楚的事情也一定不要当价值卖给用户，不要低估用户的智慧。9、少说多问胜过自己一直说10、从卖产品到卖解决方案，能否提升到卖感觉，谁卖过感觉？11、要成为最了解用户的人。有些心得确实非常好，仔细体会才有感触。...
很多公司新招业务员，要求背诵N多资料，反复考试强化，其实出来第一件事情就是做公司介绍，而且觉得不允许你长篇大论，3分钟内必须抓住人。我个人倒觉得这个项目很适合做“电梯测试”。公司这次做了销售顾问培训，领导突然觉得介绍公司很重要，我们的员工虽然说来的工龄长短不齐，有5年，有刚半年，他们出去是如何宣传公司的，是否就是我们公司介绍上面的内容，这可不说不好。此其一，其二遇到不同情况如果只会说标准说辞，岂不是很糟糕？怎么办呢？很简单，让每个销售自己准备，一个一个过，领导亲自听，并模拟用户现场进行各种干扰。这是个很好的办法，我发现很多公司稍微一做大，领导就忙于各种事务，往往缺少和员工面对面交流和沟通的机会，也很难客观评价一个员工。在每年开大会的时候，让每个员工自我介绍对公司的理解和认识，即有利销售业务水平，其实也很可以看出一个人中不中。我记得刚到开目的时候，每个员工的CAD/C...
我04到南方区一开年就遇到一个麻烦事情，是我们一些老客户的售后服务提成的问题。因为大项目尾款难要是业内通病，但尾款没有回来之前总是要派人服务的，这个时候大家都不愿意去服务，因为服务出了工作量，没有钱拿，不如做有回款的项目服务，还有提成拿。这个时候领导就没办法，采取强行安排，轮流去服务的方法。服务质量是不太好，但也是没有办法的权宜之计。这个就容易出现一个问题，即甩单，老员工把项目好回阶段的服务工作内容做完，提了提成，美名为要集中能力强的人做好新客户的服务，而主管销售的领导也不愿意得罪新开拓的客户，愿意用最有经验的人去做服务，而老项目怎么办？甩个新人或老实人做。这样自然就容易有怨气，不平衡。另外一个问题就我现在遇到的问题，我过来后我亲自去协调解决，居然回了两个老大难项目的尾款，按公司制度，尾款必须给技术支持提取一定比例的提成。而这个时候几个技术支持都过来了，有的说我去的天数多，有的说我去了两次...
680111dd我刚进软件行业的时候，只知道随操作系统和数据库版本升级，软件也要不断升级才能发展更新壮大。到了开目，才晓得，不仅仅硬件产品有生命周期，软件产品一样有生命周期。软件产品的生命周期是由规划阶段决定的，可以套用一句话，你看得有多远，你走得有多远。一般而言：解决通用功能应用的软件，要么生命周期很短，要么可以持续发展。很短的产品不是技术没有真正解决问题，就是仅有技术没有市场策略。而管理软件，无论规划多么好，一般能生存10年就很不错了，因为随着客户个性化需求不断累积，我们总是发现原来的架构难以适应鲜活的业务需求，在中国，这点尤其明显。因为中国企业的不规范，中国企业的个性化尤其多，而且中国软件企业缺少真正的架构设计师，都是凭着自己的经验去设计，而不是总结综合了很多业务的共性去设计软件，这样的软件在某一领域的领先往往使它又不能扩展到其它领域，而很少有中国软件公司又发展到了专注特定行业的地步...
我觉得我有一个很好的习惯可以和大家分享一下。一般新进稍微大一点的公司都会被培训，关于公司的文化或产品，要讲很多次，讲多了，也许你就以为是真的，并相信了。但总是重复别人总结的观点有三大弊病：第一、不是自己的理解，消化不良，真到讲解给别人的时候质量还要打折扣，会产生退化。第二、没有新鲜感和自己的体会的东西，讲不出激情，用户也不爱听。第三、养成思维的惰性和行为的惯性，可能不知不觉就变成温水里的青蛙。所以我的习惯就是，每遇到一个新的项目，都要问自己，我们的主导产品PDM（产品数据管理）对客户的价值是什么？这样的价值可以从几个维度来展开？每个展开的关键词是什么？这样的关键词能抓住客户的眼球和心理吗？每次这样的思考很艰苦，但思考多了就成为一种训练，可以让我轻易在几分钟内把一个小事情抽象出一些有价值的东西出来。后来很多人做项目非请我去，无非就是看中了我这种制造合理合情合逻辑的关键词能力。我04年初跟过一...
回到开目说是做大区副总经理，但到底如何做还需要个磨合期，我能否做一个称职的大区总经理也是个考验，我能否成功我也说不好。但很快就有一个工作可以参与，而且是我的强项，在湘潭要召开一个由当地科技局组织的信息化工作会议，需要派个人去讲课，而公司的老总都没时间去，正好我这个“副总”冒出来了，正好凑个数，我得去讲座。就这样来到湘潭，和负责湘潭地区的同事同行，到了后先吃了顿饭，他带我去当地的大排挡吃虾，我吃过不少地方的吓，但到了湘潭才晓得厉害。眼界沿街全部是吃虾的排挡，当时是5月份，吃虾的人很多，价格是5斤起，我们点了10斤，老板盛上来的时候是装在一个脸盆里，就是洗脸的那种搪瓷盆。不过味道很不错，辣，香，鲜！吃完了一地虾壳，每家铺面外的虾壳都堆成了一个小山，我问了下，一般的店面一天可以卖上千斤虾，不堆成小山才怪！这个吃虾给我印象很深，不管怎样，算了吃了点湘潭土特产。到了会场，我们...
除了想提升销售人员的单项能力和业务背景，我觉得大部分销售其实也就刚入行，对整个企业信息化行业缺少正确和清醒的认识，我很想把我这一年来的思考告诉他们，我当时又随手随思考拟了一个问题清单。主题是：PDM销售经理如何看市场？其实这个清单也未必仅仅适合PDM行业，估计这份2003年的东西现在还是有很多人会共鸣。思想问题：1、你对PDM前景有信心吗？2、你对公司产品有信心吗？3、你对国内外哪家同行产品有认同吗？4、软件实施成败仅仅是产品好与坏的问题吗？有没有技术外原因呢？学习问题：1、销售在市场上要学习什么？2、怎样才能有效学习和提高？3、如何规划一个IT管理系统销售的职业发展规划？市场分析功课：1、行业特点如何分析？2、从何处搜集自己需要的资料？3、如何写好看好用站在用户角度看的方案？技术问题：1、软件基本安装和配置培训2、软件演讲和演示（个人努力+公司培训）组织问题：1、如何实现个人职业规划与公...
2003年我回到公司做销售主管其实蛮幸运，因为遇到非典了，大家都不允许出差，这样的话就给了我两个月的缓冲期去成长。当时公司有个内网，既然都不能出差了，大家就都关注这个内网了。一般而言，网上要么不发言，发言多少是有怨气的，这也是通行情况，就是觉得满意地不说，他们永远是沉默的大多数，说的往往是牢骚满腹的。这样公司老总就注意到这个问题，性质严重啊，明明是九个好指头和一个坏指头的问题，到了网络上就感觉是9个坏指头和一个好指头的问题。一般人还不发牢骚，发牢骚的往往还是高水平的牢骚，很容易引起共鸣，气氛不好。我后来发现很多公司兴冲冲赶上网络时代的时髦，开内部论坛，但大部分公司疏于管理，最后又沦为牢骚集中营，公司高管受不了，就只好停掉，又被员工骂不民主，至少也是心胸不开阔，连几句员工牢骚都听不得。我当时想利用自己做论坛的经验，把公司内网论坛文化带一带，我厌倦了那种只逞口头之快，不考虑后果的发言。我当时设...
说实话，在我工作日志中有很多关于这个项目的记录，前后扯得很长，具体很多细节我都忘了，为什么要写这个呢，其实是因为过了3年多，我在一个朋友那里聊天，他说他早就知道我，因为他的上级专门说过我是个人才，我说他上级是谁啊，怎么认识我？他说你记得当年在株车谈接口的美国通力公司的谁谁谁吗？就是他，他就是我上级，这样啊，世界说大不大，圈子太小。我只记得当时做接口他们需要开目CAPP的开发控件，而合同中是没有这种条款的，其实这种控件是有的，也是可以提供并提供技术文件的。但就这么免费提供不划算，我就在甲方，合作乙方之间来回折腾，最后楞是把一个要求免费提供的需求，变成了一个合同，这个合同以追加节点的名义赠送了开发控件（我后来无意看到公司的产品宣传资料，说是免费提供二次开发接口，呵呵），而且把价格稍微抬了抬，我们的工作就是发邮件，给他控件和接口资料，另外给用户升级下加密狗节点，好象是5万块，说实话，这钱赚得利润...
我在上班记（七十）-创意有无价值？中提到我做了一个网站发展的方案，其实这个方案当时很花费了心血，现在时间过去这么久，我对网络认识也更深刻，就免费分享好了。1 信息化专业网站有发展潜力吗？伴随中国加入WTO和经济全球化，中国正在成为世界制造业的中心。中国的制造业企业面临更加激烈的国际国内市场竞争，如何迅速提高企业的核心竞争力，很重要的一点，就是加快企业的信息化进程。我国政府也将 “以信息化带动工业化”、“以信息技术改造传统产业”作为新世纪制造业企业的主要任务。制造业企业信息化将是今后一段时间的重点任务。从上世纪八十年代中期开始，国内制造业企业逐步开始应用CAD软件、财务软件等单一功能软件，九十年代陆续实施OA、PDM、MRPⅡ、ERP等多功能集成化软件。但从总体...
当我再回到开目的时候，很快发现一个问题，开目积累的CAPP项目接近上千个，每个项目配置的表格有很多有个性特点的，但总体是大同小异的，项目多了，很容易存在一种情况，某个项目你花费大量时间配置的表格其实在另一个项目早就配置好了。我很想解决这个重复的工作量，其实这也是一个知识管理的问题。我当时设计这样的思路：第一步：先分析产业，找到在这个产业我们做过大量CAPP工艺项目的企业，分析他们的行业特点，企业规模，生产特点，设计制造模式，然后汇总我们给他们做的CAPP表格卡片。这样建立一个宏观认识后再做具体分析。第二步：把典型的，有共性的工艺填写表格和统计汇总表格整理出来，做成标准配置，并附上编码和详细的说明，便于后续人员在配置和查询时重复利用，甚至做到标准演示光盘中。第三步：建立卖产品到卖行业方案的专业销售模式，以后遇到类似的行业，我们就不是卖CAPP工具，而是卖成套的，甚至比企业传统模式更好的标准体...
03年我整理了下南方区的项目，大约有600多个，这其中大部分项目都处于没有跟踪和管理的状态，很多老用户其实保持联系和挖掘，就很容易制造新的合作机会，而在当时的公司，这些老项目几乎都变成了成本负担。我们当时也没预算上CRM客户关系管理系统，但我认为信息化的本质是解决问题，只要能解决问题，何必在意上什么名称？我就把注意力投向了我们的CAPP卡片。我们的CAPP可以定义不同的工艺类型，而且可以做成标准模板文档，填写格式不乱。我就把项目需要的表格（客户信息登记表（动态更新）、项目立项申请单、商务可行性分析，项目跟踪进展备忘录，技术支持申请单，项目实施备忘录，项目验收单，项目总结报告，项目回访报告等），都逐步简化细化，尽量都变成选择项和判断项，然后在CAPP中做成表格，由于开目CAPP的特点，这些表格可以统统做到一个文件中，只要是相同的信息都可以自动在不同页的不同表格中自动广播。例如客户信息，在每个...
我到了南方区，发现一个问题，很多销售来到公司，经过简短培训就去做业务，对公司很多信息都不晓得，在项目中遇到很多很简单的问题都无法回答，因此我感觉有必要把一些基础信息做一个市场手册。想到就干，我就设计了这样的一个手册，还把内容整理出来了，反正非典期间没有事情做。***地区市场工作手册一、总则二、当地衣食住行生活地图（（定期更新）三、当地信息化工作主管部门和联系方式（定期更新）四、当地历史代理和合作伙伴联系方式（定期更新）五、地方信息化政策（定期更新）六、各地重点相关行业分布介绍（定期更新）七、各地典型用户应用情况介绍（包括黑名单用户，定期更新）八、各地有潜力的行业用户名单九、当地IT咨询公司合作伙伴十、当地高校推广合作伙伴...
2003年，新老总也上任站住脚跟了，现在的问题不是公司如何做大做强，而是我们到底靠什么可以维持现金流运转的问题。我们当时有三个产品，CAD，CAPP/BOM，PDM，CAD是工具产品，只要是制造业企业就要用，但有非常强大的竞争对手AUTOCAD，国内也有CAXA这样咄咄逼人的对手；而PDM是管理系统，项目金额大，但周期长，实施成功率低。CAPP和BOM是介入工具和系统的软件，可大可小，就看公司想怎样做。我当时回来是思考过这个问题的，我一直认为公司必须有现金流产品，PDM这种管理系统无法承担现金流产品的责任，单子越多，现金流越不平衡，因为它不是按签单付款的，而是按实施效果付款的，而这种付款往往集中于一年的几个月份，很麻烦。产品是买了就付款，可以做到每个月都买，反正价格不高， 买得多也是积沙成塔。不过当时我对做CAD有三个观点：第一个观点是反动的，我没敢正式提；就是彻底放弃开目引以为豪的界面，...
写方案最重要的是有思路，没有思路的时候就先套成型的方案结构，这个结构就是企业标准化了的思路。我03年做了一个项目建议书的结构，大家可以参考调整，现在回头看，觉得结构有点乱，其实写方案能力就是这么一步步练习出来的，谁也不是天生就会。1、前言（合作）项目背景编写目的参考资料术语定义2、项目必要性分析制造业信息化现状分析本行业相关领域对手现状分析企业信息化建设现状分析及诊断 公司介绍 业务现状描述 存在问题分析信息化建设基础分析（硬件，网络，软件，人员配置）3、项目可行性宏观背景可行性企业基础可行性（管理水平、业务能力，人才...
2004年初的时候，公司很意外的据说花费了3万块钱找了一家培训公司，给我们全体销售和实施人员讲一讲大项目销售的技巧和方法。当时公司觉得公司项目已经由卖CAD/CAPP等产品过渡到买PDM等项目型产品，感觉公司从制度上，从销售习惯上，从人员心理上还无法适应这种改变。俗话说：“外来的和尚会念经”，自己老总不好讲的话，就借培训公司的讲师来讲，也是一种策略，于是我们就难得的得到这样一次培训的机会。记得来培训的是一个女顾问，说实话，我当时听着感觉她水平一般，因为感觉她在背知识，无非是用一种标准化的讲课技巧给我们讲解而已。我的笔记中记载着要点：1、要从SALES转变为顾问2、要掌握询问的技巧（这个讲解却让我大大的失望，她讲的还是结构化和技巧性的问题）当时这个顾问举了很多开放性和封闭性提问的引导技巧，我感觉很不对胃口，后来我看了SPIN模式才晓得，她这是快速消费品的模式套搬到大项...
