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...是现代化大工业的标志，采用单元生产方式好像是回到了手工作坊时代。为此，顾问小组专门组织了一次研讨会，介绍了单元小组方式的原理，用拆除传送带前后的数据对比来说服有异议的员工。 总结得失 2006年底，西米克公司进行了年终总结。尽管年初设立的目标并没有全部达到，尤其是质量改进方面还有很大差距，但是精益的理念和示范性项目深刻影响了员工思考和工作方式。王教授与张总一同总结了取得成效的经验： 一、针对实施精益中暴露出来的问题，不要予以抨击，而是要提供资源，鼓励大家去解决问题。精益的基本理念是持续地消除浪费，这就需要首先识别浪费，暴露出问题。如果暴露出问题后，相关人员要被追究责任的话，大家就会倾向于掩盖问题，精益就难以推行。 二、领导层的态度。很多人在面对变革时都持观望态度，精益变革也是如此，如果领导层始终表现出极为坚定的支持态度，将精益视为公司通往未来的必由之路，那么各部门管理人员也能及早放...
...要使变革深植于组织之中，关键是要确保员工理解转变工作方式的必要性，并真正致力于实现这种转变。这个过程中，不可或缺的一点是建立组织与领导者之间的信任。 在将精益作为一种生活方式加以深植时，CEO布鲁诺要面临艰难的挑战。他必须决定如何处理生产力提高后多出的人力，是裁员？是扩张业务？是鼓励提早退休？他必须先做出决定，才能在管理层与员工之间建立基于相互信任和共同利益的伙伴关系。 在组织全面实施精益，需要重复下列循环：提高员工对于问题的认识，与员工一起设计更好的工作方式，将精益的好处展现出来，最后创造深植变革的条件。 在推行阶段，领导层必须担当起领导角色，而不该交由项目小组或是外面的顾问担任。 高明的变革领导者会带领他的团队一路向前，而不会让员工掉队。无论这样做会遇到多少挫折，也要比不顾员工参与程度急于冒进而产生反效果强，应避免“走捷径”。 要维...
逆水行舟，不进则退。 实施精益到底有多难，就如逆水行舟。如果我们一边说要推行精益，一边却又不愿意接受改变，那不叫精益，也不可能实现真正意义上的精益。如果我们以前的思路和方法真的有效，那么企业经营多年，早就精益了。之所以企业还没有被精益，证明还有深层次的原因没有被找寻和挖掘出来，还有重要的行动没有被落实。 我们在企业里往往遇到这样的状况，如果你愿意去沟通了解，你会发现不管企业中高层管理干部，还是一线基层员工，谈到企业的问题，谈到改善的方法和工具，大家都能谈出很多真知灼见，尽管每个人看待问题的角度可能各有不同，对问题的认识也可能很零碎片面，但是有一点是共通的，那就是大家对现状的不满意和对改善方法的建议并不缺乏，只要给他机会，大家就能思考起来。 重要的是...
