市场层面包含了产品/服务竞争的若干维度，它们分别是需求、目标和场合。其中场合又包括地点、时间、情境和经历。任何一种产品/服务都不能脱离这些维度而存在。因此，只要我们稍稍对这些维度加以改变，诸如“去除一个维度”，“为某个维度换序”，“组合两个维度”等，我们就可以得到新的产品/服务，从而使产品焕发青春。
下面就是通过改变产品/服务的维度，轻松实现销售的6个技巧
一、改变需求：涵盖另一种功能
这一维度指的是选择一个我们目前的产品尚未涵盖的需求，并考虑为满足这个需求进行产品创新。
例子：
●
电话出租车公司为增大业务量，开始利用出租车开展速递服务。像广告公司这样的商业服务公司常有非常紧急的东西要速递。出租车随时都叫得到，而由于重量的限制，叫速递员则有时需要等些时间才能拿到包裹。通过增加包裹运输功能，出...
一、为什么让客户成为英雄？——项目中困惑点：
1、
项目在收尾阶段客户始终不能也不愿结束项目
（1）
项目在最后的阶段，客户始终不放心项目成果
（2）
由于在项目中，顾问能够不停地给客户解决问题，客户害怕离开顾问
2、
如何获取下一个项目
顾问在做第一个项目时，就应该考虑到第四个项目了，但是如何获取那么长时间段的项目？
二、什么是让客户成为英雄：
1、
培养客户关键人
客户对顾问的依赖，可以通过培养出能承担起责任、能够解决实际问题的客户，如果项目结束前后有什么需要解答的问题，可以让关键人承担起来，让客户对项目的落实放心；
2...
文：王君
项目组成员之间相互PK非常有效，对于听的人和讲的人都有很大的提升。一些经验：
1．PK制怎么做？
1）一个人在上面陈述观点和分析逻辑。项目组其他成员在下面提问。
2）观点是讲一段，批一段。对关键的总结性、框架性内容，讲一页，批一页。
3）对不熟悉的议题，成员不对观点提出质疑，对分析推导的逻辑提出质疑。
2．关键点
1）
时机：讲的人观点比较成型，但逻辑有待澄清时。
2）
讲的人，先讲本报告的目标是什么，这一段观点用在什么地方。目前的困惑是什么？提高针对性，否则乱批。
3）
批评时，
讲的人不能解释“我当时XX原因，这样做。。。。” 。不能辩解。（辩解和讲过去的事，对改进报告没有帮助。事实证明，这是浪费时间、使讨论变成争吵的原因）
4）关键看新的...
一、本文档制作的目标：
帮助项目经理在咨询项目的售后阶段更快、更有效率推动项目。
二、知识地图包含内容：
这里，不讨论项目本身内容如何做，而关注项目管理方面的技能，分析项目不同阶段的三个方面：项目本身、内部沟通、外部沟通。详细来说，可以从以下几个方面考虑：
1） 文档管理
2） 项目计划和分工
3） 内部协调
4） 客户访谈
5） 汇报材料准备
6） 与客户交流，包括汇报
类别
文档（示例）
? ...
文/葛星
以前在项目中的做法：
项目开展前期,一般都是项目组成员一起参与调研访谈的.在访谈前,项目组会按各个人负责的部分来做一些准备。在访谈的过程中，基本上是每个人都戴上自己的笔记本和笔，每个人都根据自己的判断，记录其中的要点。更有甚者，未来确保以后的工作有据可查，采用录音的方式。
其实，这种方式有很多的弊端：
1.访谈纪要是按记录人自己的的判断来记录重点的，而不是根据被访人的客观表达来记录的。这样就造成会议纪要的信息失真，没有参加会议的人或者在后期查阅会议纪要的时候，不知道所云。
2.至于录音，基本上都是一个心理安慰的作用而已，几乎没有谁会去听的。
在新世界项目调研中，我们采用一种新的方式访谈前，项目小组分工合作，对自己负责的这部分业务准备调研提纲。
1.在访谈的过程中，由此人负责主导访谈，项目经理在访谈过程中辅助/补充。
2.访谈过程中带上笔...
文/吴联银
水平很高的顾问未必能做好项目经理，因为从某种意义上，你可能太相信自己了，你不放心，你不相信你的项目成员和你一样能把工作做得很出色，所以所有的事情你都想自己干，但项目内容实在太多，你忙不过来，你累得半死，你的项目成员在旁边却无事可干，干着急，帮不上忙，偶尔帮上了，还被你臭一顿。只有无限同情地看着你，看着这个可怜的所谓项目经理。久而久之，项目变成了你一个人的项目，项目成员成了看客，你天天埋怨底下这帮人真笨，没本事，什么都要靠你自己，项目成员天天想这个项目经理实在没水平，根本不会安排工作，跟着这样的人，完全是在浪费时间，自己也一点没有成就感。
这个时候，你是否问过自己，为什么我总是项目工作进展的瓶颈？你是否意识到，这一切都是你导致的？
我刚开始做项目经理的时候有同样的烦恼，也完全束手无策，现在好多了。因为从心态上，我知道我一定不是这个世...
文：吴联银
来源：amt
internal
和项目双周计划一样，我们很多顾问不明白售前过程中为什么要把项目工作内容写得那么繁琐，那么厚？
这个问题很简单，从某种意义上说，老总对项目的感觉不是看你写的什么来评定的，而是看你写的有多厚来感觉的，因为他根本不关心具体内容，你写的多，说明你在这个问题上考虑得比他多，工作量大。所以，如果按1万块一页计算（这已经很多了），你要想拿200万的项目，就要200页的工作内容说明书，是垃圾也要写上去，否则客户凭什么因为你10页纸给你200万，真的是字字千金吗？先是数量，再谈质量，数量写的多，说明你问题考虑得细，考虑比别人周到，客户是凭这个才会给你项目，才会给你付钱。
至于说你能把200页的东西，通过几句话，几页PPT能讲得非常清楚，那是你的本事，没这个本事，客户也不会把200万的项目交给你。
还有是否第一次就给客户那么厚的说明...
文：吴联银
来源：http://www.vsharing.com/Blog/wulianyin/A405994.html
我们的项目一般都有一个星期的启动时间，这一周除了做一些事务性的准备工作，比如办公环境准备，人员熟悉，启动大会准备外，其实最重要的工作是"找感觉"和"拜神"，通过熟悉环境找感觉，并且拜访客户的各路神仙。拜神主要是沟通感情，获得政治上的支持，对项目经理这是一项非常重要的工作。
这几天，可以领着我们项目组成员拜访客户各部门主要领导，参观了办公场所，参观生产现场等，通过走马观花，使大家熟悉客户的业务和管理，熟悉客户的人，熟悉客户的企业文化，我们称之为"找感觉"，感觉对了，进入状态就会很快，感觉不对，就会非常麻烦。
除了项目组集体"拜神"外，项目经理还单独拜了很多神，如何做过一次项目了，项目经理对客户的环境和人就会很熟悉了，单枪匹马推门进去就能搞定...
文：吴联银
来源：http://www.vsharing.com/Blog/wulianyin/A34744.html
跟着别人做过项目，自己带过项目，也指导别人带项目，然后再看其他人怎么管项目，发现项目计划很能体现项目经理的水平。
观察下来，我发现有几重境界：
第一层：无计划或者说计划是假的，根本无法执行和操作，项目经理也不知道如何制定一个可执行的项目计划，我见过很多国内的小实施公司的项目经理，经验不是非常丰富的，基本处于这个状态；
第二层：有计划，但过分依赖计划，近乎有些机械性的执行，不知道该如何调整，计划太刚性了。一些国外管理规范的公司项目管理基本有这个特点，尤其是这种公司里面项目经验不是很丰富的项目经理会处于这个层次；
第三层：表面上依然无计划，但大的框架和思路，项目经理是非常清楚的，叫...
项目经理在准备项目时的几个误区：
不要奢望你把所有问题想清楚了才分配任务，及时什么都不清楚，目标，要求，清楚多少说多少，关键是分配任务，这个期间就是讨论思路的，放开让项目组动起来。否则，就是你一个脑袋想事情。等你真正想明白，项目就结束了。
不要奢望有一套完整的体系让你去进行完整的准备，包括业务层面和项目管理层面的，否则你永远只能在原地踏步。因为也许这个体系是不存在的。除非你水平特别高。
不要奢望有人给你一套清晰的思路，你接收的信息越多越没主意。主意要自己拿！意见是要听的，只是综合，但自己要有一个思路，或者选一个认为是对的，但绝对不能没有，否则没法开展工作。
把报告准备能填空的程度，那是我们的追求的目标，而不是努力的结果！但有所准备是绝对正确的。
ps:方法论和工具是非常有用的，当然...
文：吴联银
来源：http://www.vsharing.com/Blog/wulianyin/A405276.html
我们的项目计划，尤其是项目开始时的双周计划，往往很容易受到客户的挑战，其中一个很重要的原因就是我们的计划太粗，客户根本不知道你几行字背后要做什么事情，不知道为什么因为你那几行字要付你那么多钱？比如一个六个人的项目，我们按4000一个人天，一星期就是4000×5×6＝120000，12万块，如果我们写了不到10行，一行12000块，你是客户你愿意付么？
项目计划是给谁看的？第一是给客户看的，第二是给我们自己看的。客户要看到你在做事情，而且是计划周密地做事情，做了很多事情，这都体现在计划里，同时项目计划也是一个我们自己梳理思路的过程，寥寥几行，只能说明我们想得不清楚，一天8小时，一周5天，到底在干什么？如果项目政治环境或者其他很复杂...
文：吴联银
来源：http://www.vsharing.com/Blog/wulianyin/A25474.html
在今天的“IT建设项目管理”培训与来自实施公司的顾问，谈起实施公司顾问培训体系时，总结了三点实施公司顾问培训的不足之处：
1
重技术，轻技能
IT实施公司对顾问的培训主要以系统功能为主，往往对软件功能模块非常重视，但对一些基本技能却视而不见，比如如何做PPT，如何做培训等这些展示顾问专业形象的基本技能。
2
重方案，轻方法
往往会对项目中的方案做深入讨论，但如何形成方案等基本方法不进行研究，比如结构化思维，如何召开会议，如何用电梯原则介绍方案，如何与高层沟通等，所以往往导致做出了方案等客户签字，却不去向客户介绍方案，方案那么复杂，那么专业，客户如何敢签字？
3
重成果，轻成效
项目成果往往...
文：吴联银
来源：http://www.vsharing.com/Blog/wulianyin/A25467.html
在今天的“IT建设项目管理”培训中，有学员问道，如何调动业务部门的积极性，与我们一起努力工作？粗略思考，从以下三个方面来调动：
1
使之产生工作的意愿
让业务部门成员有收获和成就感：通过正式和非正式的交流，使之认识到项目给他们带来的好处和成就感，使个人在项目中学到知识（业务知识），能力得到提升（组织能力，做事方法等）
2
帮助形成工作的能力
进行方法论培训：每做一件事情让他们明白为什么做，怎么做以及这样做的价值方法论细到可操作强调工具和模板的重要性，客户能做填空的程度
3
一起分享工作的成果让他们感受到工作的价值：让他们有表现的机会，如让他们在会议上介绍他所做的工作通...
文：吴联银
来源：http://www.vsharing.com/Blog/wulianyin/A25464.html
在“IT建设项目管理”培训上，有学员问道：如何评估顾问水平？谈到首先需要对顾问的水平进行评估，认为分三个层次：
1
功能型顾问：对系统功能很了解，但不懂业务，通过功能说业务，与业务部门比较难沟通，需求十分明确以后，懂得设置。
2
方案型顾问：能根据业务需求，进行功能的组合，提出不同的解决方案，并进行比较优缺点，给客户选择，能通过业务说功能，与业务部门进行较好的沟通，探讨业务如何做？
3
业务型顾问：重来不提功能，完全与业务部门探讨业务，对业务部门提出业务改进建议，但背后都是功能的支撑，真正理解了ERP的业务逻辑，知道最佳实践的做法，而且能指出现在业务存在的问题，让客户心服口服，不得不采用这种好的做法。这需要业务和功能的深刻理解。
...
文：吴联银
来源：http://www.vsharing.com/Blog/wulianyin/A405277.html
组织研讨会工作很繁琐，很累，似乎也没有直接签过单，那么为什么我们"乐此不疲"，还要费时费力费钱地持续不断、持之以恒地组织系列的研讨会呢？
我在做本次研讨会总结的时候，讲了三点理由，代表了我真实的想法：
1 给老客户以信心
我们的研讨会都会邀请我的老客户、老朋友来参加，象赵春雨总监这样的牛人，几乎每次都到，他也很开心。很重要的一个理由是：我们通过研讨会不断地讲我们在咨询方面的新进展、对行业的新理解，使老客户认识到AMT是一家不断进步、不断创新的公司。一方面可能激发老客户的新需求，另一方面也给老客户信心，觉得持续不断地给他们带来新东西，如果给其他客户推荐也会心里有底。不管内容如何，单是这种印象就非常重要。
2 给新客户以决心
对...
文：吴联银
来源：http://www.vsharing.com/Blog/wulianyin/A36325.html
对客户进行访谈或者进行交流时，如果双方心理距离太远，往往遮遮掩掩地你来我往，难以进行实质性的沟通，因此如何拉尽与客户的心理距离是非常重要的，厉害的顾问没几句话就和客户象老朋友似的，除了能力和水平外，事实上是有些技巧的，这几天有点心得与大家共享。
前两天去拜访客户，客户方来了好几个重要部门的经理，发起人是企管部的经理，想推动一个项目，但其他部门不理解，甚至有些人反对，所以我们去的时候对方的防范心是比较强的。在和客户寒暄之后，我讲了这样一段话：“在来的路上我和我们的销售讲，按照我们筛选客户的标准，我们是不应该来的，因为很简单，我们了解到我们公司（指客户，用你们太生分了）每年的IT投资不到100万，只能维持日常所需，所以不可能给我们...
文：吴联银
来源：http://www.vsharing.com/Blog/wulianyin/A34087.html
咨询项目进场前的准备对于咨询项目是一个相当重要的过程，因此我们很关注，也花了很大的精力。但是作为项目经理必须明白：拿着报告去做项目是我们追求的理想，但不应该是我们追求的目标，否则我们可能就会被这个目标压死了。
想清楚前两个星期每天做什么，比什么都重要。事实上很多问题，不是准备期间想得明白的，否则还要我们做几个月项目干什么？对于我们不太熟悉的项目，尤其如此。
对于不同类型的项目，我想可以列出几种准备的思路供大家参考。
1． 对于新行业或者新咨询内容的项目
对于本公司没有进入过的行业或者新的咨询内容的项目，收集些资料，熟悉行业背景，了解别的咨询公司怎么做项目的，比什么都重要。
准...
文：马东方
成功的咨询实应该是一个证明过程，或者说要尽量做成证明过程，减少计算的成分，因为计算题可能无解，咨询作为一个项目必须有解，也就是说能够解决问题，取得客户认可。
证明一般要是先有结果（论点），通过一定的逻辑方法对论据进行论证，得出（证明）结果（论点）。
管理咨询也有自己的论点、论据和论证。要证明（得出）的论点（结论）就是企业存在的问题和相应的解决方案；论据则是企业的现实状况、面临的实际问题；论证则是咨询公司的方法论。
因此要做好一个咨询项目，必须时刻关注这三个方面。
首先是论点，对咨询项目来讲就是最终的结论和方案建议，包括管理诊断结论、IT解决方案等。
在进入一个项目之前，项目团队就应该在头脑中对此类企业的共性问题有一个清醒的认识，集中精力寻找在这些问题在该企业的具体表现，也就是论据，也是我们常说的假设。
在...
1．
项目总体管理方面
在做项目工作计划时，首先要拉出一个框架来，再带6副眼镜来思考，是否可以在这6个方面达到满意。做项目第一周工作计划时，要充分考虑到项目风险，在时间上留出充足余地，咨询方工作不要安排的太满，尤其要注意和联合项目组成员之间的团队建设。项目中每天开项目例会也是一个很好的沟通方法。
2．
何为有利于咨询项目开展的工作，其衡量标准是什么？
衡量标准：如何可使咨询项目更好的推进，更有利于我们和企业方关键决策人达成共识。
3．
如何把握关键流程梳理过程中涉及到的战略、组织架构、人员绩效、IT的范围问题？
咨询项目一旦启动，项目的人天基本已经确定，所以咨询方尤其是项目经理必须要明确项目的边界问题，尽量在项目启动的第一周就给企业方界定下来项目的范围和工作基本框架结构，尽量在后续项目开展过程中避免项目范围的扩大。
4．&nb...
项目准备之一：大图会
v
会议的输入：项目售前以及对项目合同的分析；
v
会议的内容：描述项目的总体思路大图；
v
会议的输出以及成果验收：项目思路总体大图；
v
对会议人员的特别说明：客户经理、售前关键人员、专家要参与。
项目准备之二：表单会
v
会议输入：项目大图、在咨询方法论指导下项目组成员分别制作的的各咨询报告基本逻辑结构/ &nbs...
作者：AMT 王佑
最近和公司一些顾问沟通，发现如何与客户的高层沟通和互动，如何教育客户认识咨询的价值和作用对于项目的成败来说，是至关重要的。
我认为咨询从本质上来说，是客户和顾问沟通的一种过程，而咨询费也是双方沟通的成本。因此，成功的项目必源于有效的沟通，而项目出现了问题，也必是沟通出现了问题。
我也和大家一样，经历着这样一个转变过程：从不敢沟通、不善沟通到硬着头皮去沟通，到自如的沟通。不过到今天为止，我仍然不敢说，我的沟通能力很强。
我把顾问与客户沟通分成四种类型：
自说自话型：
这是顾问，特别是刚刚进入顾问行业的人最常见的一种类型。这种说话的方式主要的特点是顾问对实际的业务和管理理解程度不够，只能通过依据项目的方法论和公司通用介绍对问题进行照本宣科的回答，而客户常常感到顾问在答非所问。
如客户问，你觉得我们这种企业应该开展哪些流程的优化呢？
顾问回答：流程优化是...
给中小企业做咨询，很难！走近中小企业，就会发现它象是没有装修过的白坯房，处处要装修，而又没有或不肯多掏出白花花的银子。如果你是个精巧的设计师，你就会发现你根本无从下手，如果你只集中精力精装了客厅的话，才发现连基本的居住权还不具备的房子，你的精装客厅是毫无意义的。
正是因为如此，大多数的咨询公司，对于中小企业是敬而远之的。所谓的"敬之"，是中小企业庞大的数量群，远远的看去，确是诱人的肥肉；然而，走近了看，才发现其实那是鸡肋，食之无味、弃之可惜，就是所谓的"远之"。
按照正常的逻辑推理，越是管理混乱，越是需要第三方的咨询。从这推理角度看，管理混乱、处处是病的中小企业，更需要管理咨询，就象婴儿比成年人更需要照顾一样。然而，事实却是恰恰相反，咨询市场上的客户更多的是已具备相当管理能力和规模的大中企业，而并不是更加急需咨询的中小企业。
咨询公司与中小企业，究竟是谁抛弃了谁？面对一个不肯多掏...
近几年来，麦肯锡、波士顿、罗兰·贝格、毕博，一连串国际著名咨询公司先后叩开中国的大门，让中国的咨询业星光熠熠。据调查，上海高端领域咨询服务业收入位居榜首，高出其他行业30%。据了解，咨询业在各行业薪资中属高位，其中咨询总监以22万元年薪拔得头筹，即便是级别较低的咨询员，平均年薪也有6万元。
高薪秘诀：要想成为一名优秀的咨询顾问，首先，要成为某一行业或领域内的专家。要想在竞争中脱颖而出，需尽可能多地接触各个领域，多争取一些不同行业的工作机会，随时更新、补充专业知识。做到高层管理以后，再定具体方向，根据自己的兴趣选择深入某个行业，做行业内的专家；
其次，要有较强的洞察力和分析能力，能够迅速发现企业问题，同时要有演讲能力，能把所发现的问题清晰准确地汇报给企业。
再有，就是文字能力，因为做方案、写报告，都要求具备该项能力。
另外，学习能力也必不可少，这是所有必备能力中最为关键的一环，因...
给中小企业做咨询，很难！走近中小企业，就会发现它象是没有装修过的白坯房，处处要装修，而又没有或不肯多掏出白花花的银子。如果你是个精巧的设计师，你就会发现你根本无从下手，如果你只集中精力精装了客厅的话，才发现连基本的居住权还不具备的房子，你的精装客厅是毫无意义的。 正是因为如此，大多数的咨询公司，对于中小企业是敬而远之的。所谓的“敬之”，是中小企业庞大的数量群，远远的看去，确是诱人的肥肉；然而，走近了看，才发现其实那是鸡肋，食之无味、弃之可惜，就是所谓的“远之”。 按照正常的逻辑推理，越是管理混乱，越是需要第三方的咨询。从这推理角度看，管理混乱、处处是病的中小企业，更需要管理咨询，就象婴儿比成年人更需要照顾一样。然而，事实却是恰恰相反，咨询市场上的客户更多的是已具备相当管理能力和规模的大中企业，而并不是更加急需咨询的中小企业。 咨询公司与中小企业，究竟是谁抛...
笔者作为项目经理，刚刚完成一个地级市——C市的一个小型建筑企业的内部管理综合咨询项目，管中窥豹，感慨良多，偶发心得，与同志者共商，亦希望得到指正。
众所周知，管理咨询产生于20世纪20年代后期的美国，伴随着西方市场经济的规范、快速发展而变得家喻户晓。但在中国，管理咨询业自80年代才开始实践，不仅是一个新型的行业，而且因为中国市场经济的不完善，这一行业没有得到足够的认知。统计资料显示，国内管理咨询市场规模每年约为10亿美元左右，而美国为1600亿美元。尽管有专家预测国内管理咨询市场到2010年可达到100亿美元，但不论在绝对数量上与美国相比，还是在相对数量上与GDP相比，国内咨询业都有着不短的发展路途要走。可能咨询公司考虑更多的是如何解决企业的问题，而对自身和产品的营销考虑较少，所以了解管理咨询业的企业也较少，主动请“外脑”的企业更少。
中国中小企业严重缺乏请...
一、目的:规范项目访谈提纲准备、行为规范,提高访谈质量,为项目运作正常进行奠定基础,特制定本工作规范.
二、适用范围:咨询公司项目组
三、规范内容
3.1访谈办公用品准备
1.使用公司统一文具(笔、笔记本、包).
2.带名片,递名片时要双手,将名片倒拿\正面朝上递给对方.要主动递名片,不论对方是何等级别人员.
3.2访谈提纲1.访谈前一定要写提纲.
2.提纲要分开放式问题和封闭式问题,封闭式问题要用表式问卷,逐条记录,不可遗漏问题.
3.提纲要注意问题分类,每一类问题再分小项,提纲要细致.
4.要制作两份提纲,一份列出主要问题,供访谈时据以提问；一份是细致提纲,用于内部培训,或作为访谈提纲的说明.
5.提纲未必全面或准确,访谈过程中根据情况要灵活变通.
6.访谈提纲要在项目组内充分讨论.
7.访谈前要熟悉提纲内容,了解尽量多的背景资料,并沟通所有概念.
8.提...
frank
在娱乐界，档期问题是明星们很头痛的一个问题，他（她）们为了某个机会不得不放弃其它机会，而这些机会的出现往往并没有规律性可言；
在以提供知识产品或服务为主要业务的企业，当顾问数量（尤其是专业顾问）有限的时候，咨询顾问的档期问题也会成为这些企业面临的一个严重问题。咨询顾问是这类企业的核心资源，公司能承接的项目数量和公司拥有的顾问数量是强相关的，顾问数量在某种程度上是表示这类公司"产能"的重要指标。
企业经常会处于一种两难的处境，一方面既需要充分利用自己现有的顾问资源，使得所有的顾问人员都有足够的工作负荷，另一方面，又要保证在新客户需要的时候能派出合适的顾问人选，而此时合适的顾问可能已经被派往了其它的项目。
这是一个多项目管理问题，也是一个资源平衡的问题，需要企业的项目总监们具有良好的业务预见能力和资源掌控技巧。 babituo
我对顾问行...
frank
每一个项目都会涉及到跨部门的合作，从销售开始一直到项目验收，一般需要涉及到设计部门、采购部门、财务部门、生产部门和产品服务部门等，项目经理是对项目成果交付负责，接受项目交付成果的对象就是这个项目的客户。
项目进行的过程就是一个合同履行的过程，也就是流程被执行的过程，在这个过程中，项目经理对整个合同履行流程的计划、执行、控制和收尾直接负责，是流程的OWNER。
项目团队是一个扁平化的跨职能团队，这种以客户为导向的工作方式克服了传统以导向职能工作方式中存在的许多弊端，比如缓慢、死板、昂贵等，这也是现代项目管理为什么受到越来越多企业青睐的原因。
和、敬、清、寂
没错，不过也要得到充分的授权，否则组织体系是灵活了，但得不到及时的答复和处理，项目经理也就会很被动了。
gujiewei
现代项目管理的确收到了很多人的青睐，但话说到底，项目管理只是一种方法，...
作者：晨龙
现在做项目管理工作，在角色上要做些改变，做事情的思路和风格应该与做工程师的风格要完全不一样。要把握事情的全局和大的方面，昨天和老沈的电话沟通以及自己的一些体会，我想应该在下面这个方面做些改进。
1
做为一个项目经理，应该把更多的时间用在管理上面，从大局方面去思考项管理中的工作。而不应再去做项目中具体的工作。做为项目经理，应该始终维护着一个项目任务表，确保项目目标实现中的每一个子目标的完成，项目状态按正确的方向进展。如果存在异常，偏离目标的时候，能够去纠正，如果进展缓慢，办法恢复正常的步调。完成上诉两项任务，需要采用项目管中的手段来进行，PMI中的项目管理的知识点描述得很清楚和具体，工作中需要多学习和体会领悟。
2
工作中资源的使用问题，我们现在做项目最糟糕的是经常发现资源没有，其实有些资源是可以通过多种方式来获取，如公司安排的几个实习生，一直没有很好的利用好...
作者：叶葆春
最近与做IT规划的顾问接触比较多，发现有二种倾向值得关注：
1.管理背景的顾问：这些顾问做业务梳理、流程梳理等得心应手，而一碰到IT规划内容从内心就害怕，一是害怕与企业的IT人员访谈，没共同语言，二是总感觉不懂IT，IT应用蓝图无法做。
分析：IT规划本身确实会涉及许多IT背景知识，但就规划本身更多地是描绘做什么，而不是怎么做，由此来看其实IT规划特别是应用蓝图规划并不需要多少IT知识，更多地是需要从业务的角度、管理的角度去分析未来的应用系统应该解决什么问题，而这些本应该是管理顾问的优势。
建议：首先自己应该清楚IT规划重点是描绘做什么，而不怎么做；其次可以抽点时间学习一下软件工程中有关需求分析的知识与方法，这样会更加清楚如何实现“做什么”；最重要的还是要对企业业务的深刻理解。
2.IT背景的顾问：由于是IT出身，往往更关注技术细节，在IT规划咨询过程中则很容...
作者：邓为民
曾子曰：‘吾日三省吾身’，为人谋而不忠乎？为友交而不信乎？传不习乎？
每日反省自己，就能够确保自己不惰，不偏。
做项目也一样，需要每日三省项目。
客户的期望是什么，项目目标是什么，项目目标是否明确，项目目标是否需要调整？
项目成员都理解项目目标吗，客户认可项目目标吗？大家对项目目标的看法是否一致？
项目组是否在朝着项目目标的方向前进，是否每日都在做有利于项目目标的事情？
项目经理必须每日思考项目目标，清晰界定项目目标，目标模糊的项目不可能成功，因为成功无法界定。
如果等到客户对项目不满意了，再去想办法挽救项目，已经来不及了。因为，咨询是一个建立在信任基础上的工作，客户不满意，说明他已经对顾问失去了信任，重建信任是一件很难的事情。
如果客户对顾问没有信任，比如相信顾问是为客户真正着想而不是着急结束项目，相信顾问真正为企业着想而不是仅仅是为了领导高兴，相信...
作者：蔡颖
在我刚进入四班公司的第二天，我就被派到A.O.Smith
公司开MRPII项目启动会。我扛着投影仪（当时很大），和怀揣几个灯泡（很容易炸），匆匆忙忙地冲进厂区，活活是一个西装革履的搬运工。然而可悲的是恰巧碰到中学同学，一个时任中方的部级干部。他诧异的问：“老蔡，你这么干起了邮政物流了”。我哭笑不得，但也没有时间解释了。回想起来，一个堂堂MRPII职业顾问，竟然被误认为搞物流的。不过现在，可是时髦的术语。
这个项目的项目经理是从台湾派来的资深顾问Jane女士。她见到我就非常热情介绍给外方总经理-一头花白头发的美国老人David。其特点是肚子可以放一杯茶。她说我是本地的资深顾问，然而，我除了样子老成点，连四班屏幕都没见过。后来Jane解释说，她在这孤军奋战，已经快成了打字员了。不过这个打字员可是每天1200美金。所以希望我可以经常来帮她。之后，没有来帮她的...
作者：商蓉蓉
在企业中，经常会有这样的情况发生。信息部门花费大量的时间和人员开发出一套新的信息系统，本来是希望能减轻业务部门的工作压力，提高员工的工作效率，可结果确是，业务部门抱怨系统不好用，流程不符合实际，反而间接的增大了工作强度，降低了效率。这样的结果是大家都不愿意看到的，那么，为什么会出现这样的情况呢？
原因一、用户的习惯没有建立起来
首先，用户对信息系统的熟悉程度不够，以前习惯了手工操作的方式，突然切换到新的信息系统中来，难免会感到不适应，感觉上会认为信息系统反而不如原来的手工操作来得方便。
这其实属于操作层面上的问题，可以通过改进系统的界面设计和操作方式向用户的使用习惯靠拢，减少用户向信息系统过渡过程中的障碍。
其次，用户没有通过信息系统解决问题的习惯。习惯了手工操作的用户，可能会觉得在系统中处理业务问题，既要打开系统，又要登陆系统，还要记住密码，太麻烦了。并且由于...
作者：邓为民
做项目需要方法论，如营销的4P，4C；管理体系的战略、组织、流程、绩效、信息系统，战略采购的分类、供应商管理、策略谈判执行等等；有很多很大的管理工具，有专门的书介绍这些管理工具，有一本书就叫做管理工具箱。
管理工具是咨询先烈智慧的结晶，初入者往往希望借助工具指导项目开展，用管理框架框定客户，以次确定项目思路与项目范围。
但是很多时候，管理工具并不管用，其实，客户并不关注你是否能够被你框住不框住，往往管理工具在面对具体问题显得苍白无力，尤其很多工具解决不了中国企业面临的现实问题，比如，高速公路查超载就使得很多的物流工具有点不适应。
其实，管理工具是不能框住客户的，只有目标才能够框住客户。项目的目标或者客户所从事工作的目标，能够框定客户。所以在项目中，不要拿出框架，框架在心中，框架是自己的；要确定目标，目标是客户的，目标是客户的牛鼻子。
原文：http://www....
作者：步超
以往咨询过的企业当中，不仅仅存在按照标准流程的企业运作模式，还大量的存在按照项目的企业运作模式，例如：房地产企业中的项目开发公司或项目开发部门；制造型企业中的研发项目团队和技改项目团队等。应该说，项目运作模式的绩效指标设计相比流程性运作模式的绩效指标设计有其独特性，应当在操作中加以区分，以下就是本人在项目操作中的一些新的体会：
首先，我们来看一下项目的运作模式有什么特点。
按照PMBOK的定义，项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。在这个定义中，我们可以看到项目的运作模式具有两个特点：
第一个特点是“一次性”，所谓一次性，就是说项目具有明确的开始时间和完成时间，当项目目标实现或项目目标不能实现而中止时，就意味着项目的结束；
项目的第二个特点是“独特性”，所谓独特性是指项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方...
最近在项目中有一个清楚的感受：做事情要有开放的心态。
前几天看了同事在公司内网的一个帖子，其中提到的以开放的心态作事情这点有很深的感受。任何一个咨询项目，就内容而言，并没有太多的对与错，客户可能会更关注整个项目的过程，对过程的掌控也许会对整个项目的认同起到决定性的作用。
有的时候，特别是在方案刚刚给出时，往往会有一种自我保护的意识，不希望方案受到客户太多的挑战，希望能够在自己掌控的范围内作事情。但这种做法对客户而言，是不可以接受的。咨询本身就是一个沟通交流并达成共识的过程，如果只是寄希望于一个方案能够征服客户，有时是不现实的。除非客户对所做的方案有很强的需求和认同感，客户才有可能对规划方案很快认可。
用开放的心态来做事情，把自己的一些困惑点和不可确定的地方亮出来，也许客户会挑战，但是，从另外一个角度看，也会让客户看到我们是用心的为他们服务，想他们所想，在此基础上，双方进行充分的沟...
作者：乔东
在项目管理中，始终都非常关注交付成果（Deliverable）。完成全部交付成果，就意味着覆盖了全部的项目范围，所有的项目活动、项目资源，都是为了有效完成这些交付成果而发生的，交付成果在很大程度上反映了项目目标的要求。
从“项目”的定义可以看出，项目本身就是为了完成某种特定的产品或服务，所以项目的交付成果可以初步包括产品和服务两类。这两类交付成果具有很大差别。
产品，通常是指有形产品，而服务，经常被称为无形产品。有形产品和无形产品的根本区别，就在于其能否储存。有形产品可以储存，所以其制造过程和交付过程是可以分离的，我们日常工作、生活中所用到的有形产品，往往都是在工厂制造出来后，经过许许多多的流通环节，才到达最终消费者的手中。而无形产品则不能储存，所以其制造过程和交付过程是不能分离的，例如我们去听音乐会，音乐家的演奏过程，既是制造过程，也是交付过程，消费者得到的是这种过...
作者：ki_ki 人在项目中，不单纯是在做项目，完成咨询方案、系统设计方案、测试文档、编码、用户手册等真正的硬工作，而是还有一块工作是在软性工作上，就是对客户的工作，这也是有很大的学问。
没有真正去打过单，但一年了在项目中面对的都是都是客户，基本上就等于在客户的公司上班，如果在这段时间里面，除了工作，还有生活，面对的客户也不是仅仅谈工作，还融入了不少生活的元素。
比如，项目组中有个客户b，要结婚了，这是个经理，但并不善意对我们公司，包括整个项目都没有看好，经常发出对我们项目不利的言论。这时候他要结婚了，但我们项目组中的经理级人物都不在，我们都是咨询顾问，如何处理？是送礼物还是不送？如果送，送什么？
这时候，项目组内也有两方意见，比如一方说送吧，买些喜庆的花篮可以起到一个量变的效果，让b说话好听点，另一方说，不送，第一送达不到要的效果，B不会因为这个礼物就改变...
作者：袁磊
今天，在网上读了一篇文章，提到国内咨询公司的大规模定制和产品标准化。大体要表达的意思是：国内的咨询公司由于规模、信息的积累、人才等原因，往往无法与国外的公司竞争，在一些项目上即使是低报价也无法接单，因此，为了克服这一问题，国内的咨询公司必须要进行咨询服务的产品标准化和大规模定制，用相同的咨询产品标准体系来面对不同的客户需求，根据客户的需求，进行较少的定制，从而达到降低顾问成本、顺利接单的效果。
从国内咨询公司发展的角度看，对其咨询产品进行标准化，的确是个趋势，如果真的能建立一套面向专门领域，比如ＩＴ规划的标准化产品，那在进行类似项目时，只需要根据客户需求进行一定的定制即可，投入的人力、物力会比目前少很多。但反过来想想，如果真的要建立这样一套标准化产品体系，必然要求其能够涵盖的行业很多，甚至是面向不同的行业建立不同的产品标准，从目前的国内咨询发展看，要想实现这个目标至少需...
实施一个高绩效咨询方案需要客户和顾问仔细的探讨他们期望共同获得什么，以及如何获得。在达成共识后，他们共同为那些协议提供文件证明，其结果就是方案契约。在制定方案契约时，只要能详细说明最关键的步骤就可以为双方检查他们的进展及为随后阶段拟定更详细的计划提供条件。
在缔约中，主要考虑的应该是客户和顾问小组怎样更好地合作以实现目标，而不是顾问们是否在给此那个的领域里具有最熟练的技能。与传统的“递交建议书”的过程相比，这是一个共同的缔约过程，以这种模式缔约反映了一种不只局限于买主和卖主的合作关系。
客户与顾问共同缔约过程可以遵循下列准则：
1、方案的明确目标契约需要回答这些问题：方案的目标是什么？方案成功的衡量标准是什么？这部分将包括具体的客户效益及顾问提出新的方法和系统。
2、方案应有助于整体的组织目标方案应该提升的全面组织战略是什么？
契约应该详细说明方案是怎样适应并且有助于组织内...
咨询方案实施过程中，客户“实现”的越多，他们就越多地学到顾问们尽力引入的技巧。咨询顾问通常会帮助客户规划一个新方法以用于支持这个决定，并且拟定一些实施计划。当客户提出由谁来主导完成这个实施计划时，顾问应该建议由客户来主导。
如果客户能够开始学习怎样以一种更成熟、更老练的方式和内部员工交谈，那对咨询方案的推广、对客户的发展以及公司的利益都具有重大的意义。
对高绩效咨询而言，什么是最好的尝试方法?
首先，无论客户还是顾问，都应该逐步向高绩效咨询转变。客户和顾问都应该选一些最初的关于效益的目标，而且对双方来说都是可以实现的，也应该是双方都愿意尝试的。其次，在早期使用一些结构化的方法来实现这种尝试。
在由传统咨询向高绩效咨询转变的过程，需要注意一点是：当人们不必一定得承担实现目标的责任时，他们会愿意选取非常有挑战性的目标。但这就导致定义的目标往往不可能实现，也就不能真正实现这种转变。
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作者：袁磊
咨询过程中，顾问要和客户共同开展研究、共同分析调查结果、共同决策合适的行动步骤、共同实施并取得成效。传统咨询过程中，顾问和客户往往存在“来回踢皮球”的现象，但最好的最有用的学习来自于思考、发现和试验的过程，“来回踢皮球”通常会让顾问学到很多，而客户学到的却很好，同时，也决定了顾问不得不随时准备帮助客户实施客户推荐的变革。
因此，要想与客户建立里良好的合作关系，双方共同研究、决策，需要：
1、判断客户满意度了解现在客户准备、愿意并且能够做什么，开发客户潜藏的能量、创造力和动力以启动改进的尝试。
2、在大型战略框架内分成可以实现的目标应对一个庞大的、看似覆盖一切的目标或挑战，在短期方案中把焦点放在实现效益上。
3、为实现目标提出要求传达一种紧迫感，以一种可以表现出对员工充满信息的方式传达改进的期望。克服某些人的抵制，号召更多的其他人参与。
4、通过一个...
作者：袁磊
高绩效咨询的一个特点就不局限于整体的大的方案规划，而是把目标分成一系列周期较短的子目标来加以攻克。一个短期目标必须关注于客户最紧迫的目标，除此之外，还有4个标准有助于选择最初的短期方案：
1、集中于可度量的效益：目标必须是以底线利益来定义的，而且必须能为客户所衡量；2、与客户的意愿度一致；3、短期的；4、战略上的：所选择的目标必须是实现客户的整体战略目标的一个逻辑步骤；
大而全的方案往往会分散力量和资源，从而取得的结果甚少或根本没有，相比较而言，短期方案往往会让客户在较短的时间看到“可度量的成效”。要将大而全的目标通过短期方案来实现，必须对目标进行合理的分解：
1、从小处着手：如果有许多方面要革新，仅从它们中的一个或几个开始；2、选择你的目标：如果有许多部门要改进，仅从它们中的一个或几个开始；3、做力所能及的事情：如果目标是重大的再造工程，那么就从一个或几鸽子过程开...
作者：袁磊
咨询方案要能够得到很好的贯彻实施，一个必须的前提是，方案与客户实施的意愿相匹配，二者没有太大的实施差距。要想达到这个目标，需要在方案实施前从“客户意愿度测试”、“如果……怎么样？的场景提问”和“客户规划”三个层面与客户进行沟通。
客户意愿度的测试是在方案实施前对客户是否愿意按照规划方案实施的评价，从9个方面提出问题，进行客户测试：
1、总的动机和驱动因素；2、资源的分配与承诺的水平；3、变革的环境；4、客户的技术能力和变革管理的技巧；5、客户对顾问的看法；6、客户对方案的理解；7、方案的范围和理解；8、其他的成功因素；9、历史的视角；
如果……怎么样的场景式提问是在方案开始提出时，与客户一起就可能的结果进行讨论，先入为主，引导客户看到结果，正面的和负面的都看到，从而进一步明确客户期望的结果到底是什么，为后期项目的正式开展实施，扫除一些不必要的定时炸弹。...
当管理咨询死结出现后，合作双方该怎么办？TCL智能家电设计公司副总经理李劲认为，“双方应调整思路，明确各自职责、合作方式和内容。”国内某知名家电企业人士则表示：“通过双方沟通，把合理的留下，不合理的剔除。”但尽量避免管理咨询死结的出现，可以从管理咨询公司和企业两个方面提出有关“破译”方法。
从企业层面说，可以从以下角度入手。
方法一：识破伪包装法
优秀的管理咨询公司一般有丰富的咨询经验和不少成功案例，并在业界有良好的口碑。因此在寻求与管理咨询公司合作时，企业首先应该对其做一番考量。《打败“麦肯锡”》一书的作者王瑶把管理咨询公司的“伪包装”经典地归纳为“两夸两虚”，即夸大公司形象、夸大公司业绩、虚拟组织结构、虚拟公司团队。
在夸大公司形象方面，管理咨询公司常把自己吹嘘成行业内顶尖或一流之类，俨然自己就是中国的麦肯锡，甚至比麦肯锡还麦肯锡。
在夸大公司业绩方面，常用以下三板斧：...
作者：邓为民
做咨询总是要对客户各个部门关键人员做访谈，什么样的访谈结局才算是一个好的访谈？
我认为访谈的最高境界是让访谈对象对他这次的谈话内容都非常惊讶，没有想到自己居然总结出这么多的观点，而这些观点以前都是零散的，无总结的，而这次在访谈中全部讲出来了。如果你做了录音，访谈对象很希望把录音发给他一份，如果你做了纪要，他要求最好把纪要发给他一份。其次境界呢，让访谈对象很愉悦，认为和顾问谈话有意思，愿意下次继续交流。
一句话，顾问获得了客户的信任；虽然顾问是听，主要是接受信息，但是在他眼中，顾问已经具有专家形象。
做访谈就像做“对话”节目的主持人一样，高明的主持人不在于展示自己的知识渊博，而在于循循善诱，让访谈对象说出有深度值得人借鉴思考的内容。
当然，也可能在访谈之前设定关键问题和目标，达成这些目标是最基本的要求。设定这些问题需要慎重，问题很可能会局限顾问的思维，找不到新的问...
咨询公司提交给客户的咨询报告是智慧型产品，报告内容的正确与否决定了咨询的成败。而内容的正确则体现在以下几个方面：
首先是在正确地了解行业趋势的基础上为企业制定方案，使企业的发展顺应甚至领先潮流，这需要有前瞻的眼光。要符合国家规定的各种政策，在健康合法的前提下开展经营活动。同时了解并尊重当地的民俗文化等，使工作能够顺利展开。
其次，报告必须是准确抓住客户的问题，符合实际的，可实施的，要分析客户现有能力和目标能力之间的差距，并根据客户现状给出一个积极稳妥的过渡方案，让客户一步步的趋近目标。对管理理论照搬照抄，生硬地应用于客户公司，最终只会害了客户。
最后，咨询报告必须是优美而可读的，格式必须正确，版面必须优雅，文字必须顺畅而专业，装订必须简洁而豪华。要让客户在愉快的阅读体验下领悟整个报告的精髓。
为了达到以上目的，要制定严格的工作流程，使每一项工作都有章可循，避...
在外企工作过的，大都知道简报（presentation）的重要性，几乎不可能有哪个主管不会做简报的。因此，可以说花一天学习如何做简报，会让一生都受用不尽。
要整理出具有高度说服力的简报，是一项挑战。但如果在准备简报的过程中，能够做到有条有理而且结构分明，其实应该能够在24小时以内的时间里搞定。所有能够征服人心的简报，往往都有类似以下的结构：
开场
强有力的开场白，能够为简报打好基础，定好基调。
主要诉求－－也就是希望听众记住的金句。在整场简报中，要做到下列几件事：
一次又一次讲述这个主要的诉求，至少要重复5－6遍，不断重述，就能强化听众对主要诉求的印象。再三强调金句，最好能够让听众在向朋友说明这场简报的内容时，用上这句主要诉求。
主体
提出论据、数字、实例及说明－－这些内容应该能条例以下几点要求：
支持主要诉求自然导入行动呼声利用3项主要论述，每项论述饮食3个能够支持诉...
甲方请乙方咨询，首先要明确你到底让他帮你解决什么问题，是诊断、规划还是实施？以及如何配合咨询顾问工作的推进。
回顾2002年企业信息化建设，在市场机制的自动调节和政府的大力推进下，保持了较好的发展态势，与以往常见的“跟风式”一哄而上相比，所不同的是，少了几分浮躁、多了一些思考、平实。一种悄悄的转变---“管理与IT日渐融合”在企业信息化应用的深层进行着。信息化的主战场从单纯的系统建设，转向到了增加效益和价值，转向了“提升企业管理”、“改善管理绩效”；信息化的焦点从追求更高更强的技术，转向了IT战略与企业发展战略的融合，转向了“超越ERP软件”、建设有成效的信息化系统；信息化的关键词从前几年的“资本、解决方案、平台、系统建设”转向了“管理、整合、价值、持续改善”。更重要的是，企业从“跟着IT技术的指挥棒转”的状态中走了出来，他们更关注价值的实现、项目的管理、风险的控制、企业管理的改善、...
据调查，只有37%的IT项目在计划时间内完成，42%的在预算内完成。IT项目成功率不高的根源在于，IT项目管理是项系统工程，不仅需要项目经理个人具备一定的组织、决策、沟通、业务、技术能力，更需要运用多种手段对项目的时间、成本、质量和风险进行严格控制。如何提高IT项目的成功率呢？ 关键控制点一
项目的时间控制 首先，要明确项目期望值，做好需求调研，围绕企业的核心业务流程，制定切实可行的项目目标，这个目标万不可贪大求全，面面俱到，目的是满足核心业务流程需求，与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容，缓建或根本不建，将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。项目实施完全围绕该期望进行，这也是项目实施中最重要的一点。 其次，信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程，任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的“短板...
