企业财务体系...

聚诚公司副总经理岗位竞争评估表.doc(47616 byte)...

ISO9000和ISO14000的质量体系文件里面的人力资源管理程序文件，与大家分享...

进入公司做培训生已经5个月了。完成了公司级管理流程体系的初步构建。作为一家上市公司，按照《上海证券交易所上市公司内部控制指引》要求，公司开始进行内部控制体系的改善工作，并且进行重大管理控制缺陷的自我评估。公司请来了业内一流咨询公司：上海甫瀚投资管理咨询有限公司。希望借助甫瀚公司在企业内部控制管理方面的经验，协助公司管理层完成相应的工作。作为企划部的代表，我被选入了该项目组，准备进行管理体系的重新设计和内控检查。根据原定计划，这个项目将会在4月中上旬启动，心中有点期待。一方面，希望通过一流咨询公司的合作对个人能力进行提升；另一方面，作为长期项目管理的积累，先进管理公司的经验的确让人期待。...

业务流程重组与ERP系统应用的结合...

任何一个应用程序的设计开发的最重要的元素之一就是如何进行系统架构。系统架构定义一个应用程序的各个模块之间如何相互作用，以及每个模块负责执行什么样的功能。从纯功能的观点来看，大多数应用程序主要处理如下三种任务：获取用户输入，将输入存储为数据，按预定的操作程序处理这些数据。目前流行的主要有三种应用程序体系结构模型，各应用体系模型就是根据在用户与数据之间所具有的层次来划分的。每一层次一般都运行在不同的系统或是相同系统的不同进程空间内。这三种应用体系结构模型分别就是单层应用体系结构模型、两层应用体系结构模型、多层（可以是三层或三层以上）应用体系结构模型。 1. 单层应用体系结构模型 单层应用体系结构模型在单一的应用层内实现用户界面、商业规则、数据管理。对数据本身来说，它可以是物理上位于一个远端位置，但是存取数据的逻辑却是应用程序的一部分。在这样的体系结构中，数据处理主要不是通过数据库，而是文件来存...

如果流程中有很多判断、分叉、例外突发特种情况，流程图写不下怎么办？这个问题不少企业的朋友和我谈到。他们觉得有两难：如果把所有判断、分叉、YES/NO、例外突发特种情况，都写到流程图，这个流程图就会很冗长烦琐了，成了让人一见就困的流程图。我已经写过一个帖子关于“流程图”的笑话。而另一方面，如果所有判断、分叉、YES/NO、例外突发特种情况，都不写，或者基本一笔带过，只描述最正常最合规的情况，那么，这个流程图指导实际工作的价值也就打了很多折扣，毕竟，经理人往往一天80%都是在处理例外情况不是吗。如果一个原材料采购经理，看到一个采购流程图说就是“申购－批准－下单－到货－验收－入库”这样12个大字、6个活动方框，这基本上就和一页废纸是一样了对吧。那么，怎么解决这个两难呢？上次的“流程优化方法、工具和实例”公开课培训研讨活动上，...

大道至简，不错的流程图！...

APQC最新版的Process classification framework。增加运用实例。...

谈谈流程的要素与理解流程的个活动说到流程，与我们生活是息息相关，出门乘坐公共汽车、或出门到政府部门办理证件，还是小孩子上学，所有这些都需要有流程的支持，但在实际的生活中，并不是所有的流程都需要或者都有记录。当然，这一些日常生活的常识类的流程，并没有被大伙所关注。日常所谈的“流程管理”好象都是企业的事情，专家学者也更多的把目光放在企业或组织的角度来谈流程。如何去理解流程的关键要素或者说流程中的关键活动，需要从记录的时候着手。只有我们在想办法如何记录一个流程的时候，会想到如何更加全面和准确而不遗漏流程的信息。AMT观点－流程6要素“输入、活动、活动关系、输出、价值、客户”而AMT在做流程管理的定义的时候，考虑到流程的执行过程中6个要素，即在流程过程中需要输入资源、并且有若干个活动相互作用，最后产出结果，满足客户的需要从而创造了价值，具体表述如下图...

现实中为什么bpm概念的东西多些，而bpm很多的功能oa也可以实现，有谁做过详细的比较？ 大家谈谈你们的看法。...

1 梳理流程的过程中可以发现一些明显的不合理的地方,在梳理的过程中可以直接进行纠正,帮助企业进步; 2 显化流程,对企业的管理形成积累; 3 帮助新员工了解企业运作,尽快适应企业并发挥作用; 4 流程梳理后,便于企业管理与优化; 5 流程梳理后可以统一大家的作业模式,避免不必要的沟通成本; 6 流程梳理并显化后可以对员工的行为进行约束,有助于考核员工不规范的行为. ...

如何规范管理工作，建立一套规范化管理体系是目前中小企业困惑的问题，特别是民企、私企、家族企业。规范化管理体系首先要从企业的组织体系进行设计，然后从制度、流程体系进行规范，最后通过PDCA中的CA进行固化。这是最基本的思路。但是，如何设计企业的组织体系，并非简单。最关键的一点是把握企业战略的需要，作为一个企业，组织体系至少包括组织结构、岗位分析、岗位说明书、薪酬绩效设计、人员培训、招聘、企业文化等工作。不过组织体系，在私企，体现的并不多。作为私企老板，往往看到的是行政工作的力度较多，HR工作相对较少。如果企业要做大，组织体系的好坏，决定这企业未来发展规模的大小。以上工作可能要半年－1年的时间，其中绩效设计、人员培训、企业文化推进及固化的时间可能更长一些。当企业的组织体系规范的过程中，制度、流程体系应及时的进行提取、规范。尤其是流程体系，应对企业的运营、业务模块，进行识别，对企业的关键流程进行...

绝对经典...

作现场改善的朋友或许有用。MSN：SIXSIGMAHAN·YAHOO。COM。CN...

某公司KPI体系(24P).doc...

...如果将公司整个活动系统看成一个大流程，就是公司级流程。这个流程的所有者只能是CEO或者管理委员会。但这么一个庞大的系统，一定需要分级管理，如同组织设计中管理幅度要适合，所以组织会分成不同的等级。同样流程也必须分成不同等级才能够真正的管理好。        部门是组织结构中的基本单元，岗位是组织结构中的最小单元；最低一级流程是流程体系中的基本单元，活动是流程体系的最小单元。每个部门都会有一个部长负责人，如果一个部门太大，基于管理的需要，部门可能会拆分成更细的单元，如模块，小组。流程也一样，如果流程太长了，可能管理的复杂度太大，需要细分成不同段，不同段再分设负责人去管理。         流程不宜太细，我比较认同王玉荣老师在《流程管理》中提到的原...

具体的流程管理制度一般有哪些？（注：我们是一家房地产开发公司）。...

•         可以通过思考并回答以下问题来建立：–     体系的目标是什么？——组织的愿景–     体系要运作应包括哪些流程？流程之间的关系是怎样的？——流程–     这个体系需要哪些人参加？他们之间的分工如何？如何进行有效管理？——职责与架构 –     需配备的资源是什么？——资源–     是否建立了让体系能够持续改进的机制 ？&md...

   前两天到浙江中医院看病，上周又陪家人到浙二医院看病，体会了一下流程的执行效果的差异。两个医院的就诊流程设计基本一样，都借助于信息技术构建的平台：排队→挂号→获得就诊号→到候诊区等候→护士叫号（叫号系统）→病人进入病房→医生问诊→开处方（通过IT系统输入信息）→付款（直接调出信息）→到药房排队→取药叫号（叫号系统）→抓药→离开医院这是一个大的看病流程，期间的每个环节可以看作一个支持流程。借助于信息技术，这个流程设计地似乎还可以。到中医院的看病是周六，挂号在一楼；看病的人很多，轮到本人挂号的时候，已经就剩下7个名额了。挂号号之后，根据指示图爬到三楼的诊区；发现候诊区没有人；叫号系统没使用，一位护士坐在叫号室内发呆；询问后，她告诉我直接到门诊室排队。我...

见附件...

AMT的业务流程优化与重组资料，希望分享。...

把质量建立在流程中　　所谓质量，是产品或服务满足规定或潜在要求的特征和特性的总和。这些特征或特性是可以度量的，如：长度、颜色、粗糙度、电的性质等。考察一件产品时，可以有两种不同的质量：设计质量和符合质量。 　　设计质量：通常是指设计者为一件产品规定的特征。比如，当规定使用更高级别的材料、要求达到更强的耐久性和更高层次的性能时，如果产品能够依照规约进行制造（这是关键），则产品的设计质量便更高。符合质量：是指在制造过程中符合设计规格的程度。同样，符合程度越高，符合质量也就越高。 　　对于符合质量，现在的企业大多可以保证，摩托罗拉公司甚至提出了西格马标准，即差异控制在百万分之一的数量级，国内也有很多企业提出产品的开箱合格率达到99%以上。在生产高度自动化的制造领域，人为因素对产品制造的一致性的影响越来越小，保证产品的符合质量已经不是什么难题。从世界范围来看，这也是为什么制造业从上个世纪90年代中...

如何建立培训体系...

最新版本SCOR，各位供应链学习者分享...

...在中国设立了一个纯研发型的机构，该机构的主要人员都是研发人员包括：软件工程师、硬件工程师、测试人员、算法研究人员，除了这些人之外，该机构还有一个特殊的部门：PQA，process quality assurance 这个部门隶属于QA质量保证部门，整个部门的人数大约有7－8个人的样子，他们都有一定的技术背景，但是从不参与项目的开发，核心的职责就是：保证该机构的每个研发项目都是严格按照标准的研发流程体系来进行运作的，同时不断整理内部研发过程中的问题与最佳实践，对标准流程进行优化。该中心同时进行的项目有几十个，一般都是3－4项目共享一个PQA人员，PQA的日常工作就是盯着研发项目的计划与标准的流程，检查项目过程中该进行的动作有没有做到位，该提交的文档有没有及时提交，同时对于新来的人进行标准流程的使用指导。对于项目经理来说，PQA是一群非常讨厌的人，有些人觉得他们就像一只苍蝇一样，老是盯着你每一...

现代物流采购...

谢谢各位dx们了...

自企业改制之后，也就是2005年开始，公司开始按照股东方的要求，引进管理咨询项目--管理提升。我作为流程管理项目的小组成员参与了全过程，受益匪浅。按照公司要求，对公司的流程管理进行了规划。但存在问题：流程管理和其他制度、体系如何关联？事实上，从职能设置来看，流程管理、制度管理、质量管理分数三个不同职位，怎样整合？...

流程和制度的评审...

马太效应《新约•马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王例奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应。看看我们周围，就可以发现许多马太效应的例子。朋友多的人会借助频繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人会...

关于流程成熟度的评估，美国国家质量奖-鲍德里奇奖（卓越绩效奖）有个非常好的评估系统。它将流程的成熟度分为四个层次，这里如大家分享。...

一周对照...

          有一种论调说ISO9000太注重表面文章,太重视文件化,华而不实.是这样吗? ISO9000给出的是要求与原则,并没有具体规定操作的程序,管理标准与具体指标,这些是由企业自己设计的.          ISO9000要求文件化实际上就是要解决记性是靠不住的问题，另外解决制度化管理。一个人对自己的记性都靠不住,更何况是一个企业? 企业人员参差不齐,而且人员进进出出. 理论上说文件化是有百利而无一害的好事.          在企业里，文件本身存在很多问题，而不是文件化做法出了问题，我为企业文件找了以下问题：...

最近公司内部要准备一台大型晚会，三个小时左右，大家有没有什么好的想法？...

  新的《中华人民共和国劳动合同法》于二OO八年元月一日正式实施执行。新劳动合同法的执行，使得企业在人力资源体系战略设计和整体薪酬体系设计等许多方面也面临新情况，新问题，需要规划，分析和解决。本文就新劳动合同条件下企业薪酬体系设计进行研究讨论，以期抛砖引玉，对读者有所启发、参考和帮助借鉴。　　新劳动合同法规范的社会关系是雇佣劳动关系（wage labour relations）。根据辩证唯物主义政治经济学的观点，雇员（employee）为了薪资和福利等基本物质生活资料而出卖自己的劳动力（labour force），构成了雇佣劳动关系。劳动力包括体力和脑力（又叫智力），其中脑力又可以分为三种，即智商力，情商力和挫折承受力。雇员的薪资和福利构成的基础，便是此四部分主要内容。　　从理论上，我们要认识到，雇佣劳动关系被新劳动合同法规范，存在一个隐前提，那就是承认劳动力是商品，承认人性在经...

ISO9001：2000体系文件编写教材，供有兴趣的朋友参考...

最近在编写公司文件，从网上找到这篇文章，感觉不错。...

如题，小公司要搞文档体系建设。人力：一人目标：建立完善的文档体系，包括研发文档、产品文档、软件配套手册、市场推介文档、行政管理文档……现状：研发文档没有，产品文档乱七八糟求高人指点。ＱＱ：529502　575...

哈哈...

不知道有没有用...

能力、体系，实际上在企业发展的不同阶段中交替发挥着作用，甚至有时候是鸡生蛋、蛋生鸡的复杂格局。企业的初创确实有赖于能人，企业执行力的初建确实有赖于能人，但企业的持续发展和执行力的长期建设不能有赖于一个或几个能人，企业走向成熟、健康的过程就是告别个别能人的过程。提高执行力要建立在科学之上，不只是意识和口号。我国企业往往不重视科学，而重视感性；不重视体系、结构，而重视技巧；不重视组织的力量，而重视个人的力量。我国企业缺乏执行力的重要原因是缺乏科学的执行体系。一、重视个人执行力而忽视组织执行力1、找不到足够多的强执行力的人怎么办？强执行力的人大多自己去创业或另谋高就了。即使找到也成本非凡。企业其实需要更多的普通人，毕竟强执行力的人是稀有资源。2、强执行力的人离开企业怎么办？这些人因主客观原因离开公司，这也是企业无法回避的客观现象。3、企业有强执行力的人，但为什么最终还缺乏执行力？这个我想用打球的...

英文版本IPC-A-610d共同学习，共同进步。...

目     录  第1章 用户手册格式规定···········································&midd...

期许提高企业执行力，最有效的方式就是建立并完善企业执行体系。戴明的PDCA循环是构建执行体系的核心思想。执行体系建设内容包括：1、提高执行的能见度（执行是什么）；2、建立行为体系，制定执行的规律和保障（怎么去执行）；3、建立评估与监督体系（执行得如何）。同时，在这三基础之上的全员执行、执行力文化也是组织执行体系的关键要素。目标体系建立的关键在于建立、细化和传递目标，让企业战略看得见、看得懂、可执行。执行的行为体系包括流程体系、组织结构、知识管理体系和信息系统等。一个企业是否有执行力，往往取决于两个方面：首先，企业是否具备执行意愿；其次，企业是否具备执行能力。执行的意愿不是简单的口头表态，更重要的是企业管理者对企业执行力有真正的理解。尤其是高管。如不把执行力当核心工作来抓，企业很显然缺乏执行意愿。有的企业管理者认为执行力取决于个人能力，不是企业管理者能够改变的，只能听天任命看运气。诚然个人执...

哪位达人可以提供流程管理中看板的资料，谢谢！...

消除部门瓶颈，还是重建企业流程 “究竟该从何处入手”成为决策者心中的一大难题。公司总裁刘先生正在为变革的内容做最后的权衡与抉择。不同部门存在不同瓶颈一个企业的瓶颈存在多种类型，我们可从不同角度加以划分，例如，按企业资源状况和运作流程状况可分为：环境限制瓶颈、资金资源瓶颈、企业质量体系瓶颈、企业战略瓶颈、企业文化瓶颈、人力资源瓶颈、市场营销瓶颈、生产管理瓶颈、研究与开发瓶颈、财务管理瓶颈、供应瓶颈、信息资源瓶颈、硬件资源瓶颈、技术资源瓶颈、时间资源瓶颈等。按产品构成可分为：核心产品瓶颈、形式产品瓶颈以及附加产品瓶颈。按质量体系要素可分为：管理职责瓶颈、文件化质量体系瓶颈、营销控制瓶颈、设计开发控制瓶颈、采购控制瓶颈、产品标识与可追溯性瓶颈、检验与试验瓶颈、搬运贮存包装防护与交付控制瓶颈、质量记录瓶颈、内审瓶颈、培训瓶颈、服务瓶颈、统计技术应用瓶颈等。按顾客满...

和大家分享！！！...

流程kpi3级图示...

国企的数字化已经喊了好多年，但真正意义上的数字管理却形同虚设！...