公司政治，这是一个几乎从来不在公开场合被提及的，但谁也无法忽略的，具有决定性的隐秘力量，公司政治在不知不觉中改变着一个企业和一个人的命运和前程：管理层的勾心斗角、企业战略摇摆不定、员工拉帮结派……无数企业这样的故事发生了或者正在发生。企业的信息化建设，看起来是一个“高科技”的玩艺，但大多数时候，并没有逃离“公司政治”的旋涡。说的白一点，其实“公司政治”可以概括为企业内部各种人际关系的总和。只要公司存在权力的斗争、利益的分配就存在着公司政治。而信息化建设的过程中，不可必免地涉及到权力斗争、利益分配，而cio如何从“公司政治”的旋涡中掌好信息化大船的舵，这就考验着CIO们的智慧了。一个利用“公司政治”推动ERP项目的故事我有幸见识了这样的真实故事：...
cio，企业信息化的掌舵人，CxO级别的总，在人前应该是多么风光。前段时间就有网友问我：如何才能成为CIO？其实这个问题不好答，要成为CIO，也是需要“天时、地利、人和”的，有的时候甚至需要经历残酷的竞争。今天我说的就是B集团公司的CIO，在当年是如何通过重重考验及激烈竞争，从而上位到CIO，从某种角度来说，他也是经过 “政治”考验与项目历练而成长为CIO的。前辈的故事：CIO夺位之“三国乱战” 先说故事的时间：这是一个几年前的故事，时间大概是2001末至2002年末吧，那时我也是一个刚出道的毛头小子，但应该来说，能够听到这样的一个故事，对自己的成长影响不少。再来介绍当时的环境背景：B集团公司：中国南方的一个知名鞋业品牌，民营企业，公司当时正处在年销售额增长速度在50%以上...
在服装企业中，特别是经营品牌的服装企业中，代理商是服装企业的重要资源，每个企业无不以保持与核心代理商的合作为首要任务之一。长久以来，代理商分销体制的存在，使得服装企业得到如下利益：1、 服装企业能够利用现有的网络渠道，加快产品的铺货速度； 2、 服装企业能够节省一部分的市场投资，共同参与销售与促销；3、 利用代理商的仓储与运输能力解决商品的直接送货难题；4、 利用代理商资金，比直销相对节约了成本，控制了企业的经营风险；5、 利用代理商的人脉及资源，及时向企业传递市场信息及竞争情报；应该来说，服装企业规模的不断扩大，效益逐年见长，很大程度得益于源源不断地吸引了优质的代理商加入公司的连锁专卖体系。与此同时，各大服装企业为了提升企业竞争力，提升企业管理与控制水平，都在大规模进行信息化建设，而分销系统，也称为DRP（Distribution Resource Planning，配送资源计划）是服装...
软件系统架构，这是一个非常技术性的词，一般来说，服装企业的业务部门是不太理会这个东西的，毕竟他们关注的是业务实现，操作方便性等；就算是一些企业的IT人员，对于软件系统架构到底能够在IT项目中起到什么样的作用，可能也不太清楚。我还记得有一位企业的IT主管说过：“软件系统架构是个什么样的东西，对于我们公司来说，软件好用即可，我管它是用VB写的，还是用10层架构码出来的。”这位IT主管的话对吗？可能从企业的角度来说，信息系统的管用就行，其它的因素可能不用担心太多，至于软件系统架构，这是演示的时候无法看出门道的东西，但如果从架构设计的目标：可靠性、安全性、可升级性、可扩展性、可定制性、可维护性再加上良好的客户使用体验这几点要求来说，如果在进行IT项目的大规模部署时，忽略了软件系统架构，如果出现问题将有可能是致命的。毕竟隐藏的越深的问题爆发出来的后果越是严重。今天挑这个话题来...
由于我本人的项目经验在DRP项目中会比较多一些，而且所谈及的问题也是在DRP项目中碰到的，当然，也许我说的这个问题不只只是在DRP项目中，包括像ERP、PDM、KM等项目中都会碰上，但我还是会结合DRP项目中的实际问题来说。同时，由于本人所在的角度是甲方的角度，因此，DRP项目的周期对于甲方来说不只只是项目调研、实施、培训，还会包括整个DRP系统的应用、部署、维护直到系统结束使用的DRP系统的整个使用周期。DRP项目进行到后期，一般的企业都会担心一个问题“顾问走了之后，我们怎么办？”。因为如果实施顾问在现场的话，感觉都不会出什么问题，就算有问题，顾问也解决掉了。但一旦顾问离场，DRP系统交由企业的IT部门负责运行与维护的时候，感觉问题就出的比较多了。这些问题可能会包括系统故障增多，系统运行速度减慢，软件需求得不到响应，数据不准等。也因为这些原因业务部门也在应用了一段...
已经有三个月时间没有到温州了，正好这次有机会出差到温州，可以和温州的一班老朋友们好好聚聚，同时也开怀畅饮，边喝边聊了，因为大家一直都不缺乏深入交流的话题。这不，人还没有到温州，“温州IT主管联盟”的“老大”—老胡就抛了一个案例，说是要给大家看看，再一起帮着参详参详的：伴随着DRP项目的推进，软件方的顾问也逐渐撤出了，系统的运营自然也就成了企业IT部门的任务，而随着DRP系统的不断深入应用，其它信息系统的不断上线，企业信息化程度的也越来越深，企业对于软件应用性能的要求也就越来越高，就需要对IT系统进行升级扩容等全方位的改进。从技术角度来看，在升级改造过程中，比起全新信息化建设的困难度，实在是有过之而无不及。这类的因系统性能问题而升级改造的，不成功的案例多于成功的案例。让我们来看一下这个因系统变慢而"四进宫"的案例...
最近跟IT圈的朋友聊的比较多的一个问题是：信息化项目上马了之后，如何能够保证项目成功地实施下去，达到应用最大化的目的？也巧，在前段时间的一个杂志上看到了一篇文章《cio怎样“营销IT”》，讲述的是神州数码郑小维女士将IT项目作为营销项目来做的故事。看到这篇文章，眼前不觉的一亮，觉的这篇文章解决了我们在实际工作过程中的IT项 目上马容易，下马难的问题。怎么这么说呢？因为要老总点头实施一个项目容易，但是，如果项目上去了，达不到预期的效果的时候，下来可就难了，虽然说项目不 成功有原因有千千万万个，但是，这与人生病的病症有千千万万个是一样的，但身体素质不好是主要原因，而在企业里信息化文化不好也是项目不成功的深层次原 因。 NBA及韩剧带来的信息化启示与此同时，NBA赛事、好来坞电影、《时代》杂志、EPSN体 育新闻、《财富》论坛有哪一样不是席卷全球，让全地球的人都...
SaaS从.COM泡沫的洗礼中而来 SaaS(Software as a Service，软件即服务)模式，早在1990年，软件即服务的概念就已经出现。SaaS（软件即服务）与"On-Demand Software"(按需软件)，the Application Service Provider(ASP，应用服务提供商)，Hosted Software(托管软件)具有相似的含义，是一种通过Internet提供软件的模式。SaaS解决方案的提供商获得了风险投资的极力追捧，在2000年早期更是达到了顶峰。随着风险投资在2000中期的迅速萎缩，SaaS的泡沫也慢慢破灭，被一度认为是无法吸引客户，毫无竞争力的商业模式，以及缺乏盈利能力导致上市无望。大多数公司在市场上消失，幸存下来的都是一些较为强大的公司。现在，随着一些公司的成功，如Journyx(时间管理软件),Web...
观点： 服装erp系统的实施成功是有条件的。从基础数据的准确与完备、各部门的协同默契程度，到业务人员、IT人员的素质水平，都会对服装ERP系统的应用效果产生影响。成功应用ERP系统取决于三个方面，可形象地用如下公式表示: 服装ERP系统应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施 而三者之间，成功实施是保证服装ERP系统应用成功最重要的因素。服装ERP的实施，既不能盲目跟潮流而上，又不能畏首畏尾，因噎废食。只要我们能充分考虑到自身的特点，同时了解服装ERP系统的实施过程，善用自身的优势来避免其在实施中的风险，服装企业定能拥有这把利器，在当今快速求变的信息社会商务生态环境中享有属于自己的一片空间。 今天和一位朋友讨论另一家企业的ERP项目实施的问题，我们在对项目实施的风险进行评估，目前这家企...
