不少朋友在流程管理公开课上，和我谈到，企业里的高层虽然重视流程，但到了各部门经理，就落空了，部门经理都在忙业务、忙出差、忙自己的事情。我和这些学员谈到：部门经理是“职能管理、垂直管理”的具体实现方式，要靠这些人员来实现“流程管理、水平管理”，用一个不太恰当的、但大家很熟悉的一句话来套用，就好比是“用反革命的武装来取得革命的胜利”，怎么能做到？办法就是：用革命的武装来对付反革命的武装，用革命的武装来取得革命的胜利。阿尔卡特等企业在这方面的最佳实践是：各业务部门有一些人员拿出名片是“流程专员”（注意不是在“流程管理部”，而是业务部门），对于公司的各级流程、谁是COORDINATOR/EXPERT/OWNER/SPONSER，都有相应的定义。我们仍然可以拿人力资源做类比，人力资...
...
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不同部门、不同岗位之间的扯皮推诿、兜圈子效率低下，在一些企事业单位很常见。能不能让跨部门跨岗位的人协同起来"做正确的事"，这是流程管理擅长的问题。能不能跨部门跨岗位的人都象最有经验的人那样“正确地做事”，这是知识管理擅长的事情。流程管理、知识管理，流程管道和知识活水，两手都要抓、两手都要硬。AMT致力于成为帮助企业“流程和知识结合出实效的NO.1专家机构”。
——专家主持：王玉荣
看图式文章的形式 · 一个企业最关心的流程问题 · 三个解决方案 · 篇末专家问答
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...准向价值链体系的对接，还是海尔打造的“资金流、物流、商流”的市场链工程，并不是毕其功于一役就可以做到的。流程管理对企业管理的各个方面都会带来影响，在落实流程体系建设的过程中，企业需要注意做好哪些方面的配合？
AMT企业资源管理研究中心专家顾问王玉荣女士回答：
这属于流程管理的配套设计问题，也就是业务战略、组织结构、绩效考核等管理的各个层面如何有效配合流程管理，这是一种更大范畴的系统性/结构性问题，即企业的基础管理体系架构如何设计。
以流程和组织结构设计的关系为例，面向流程的组织架构，则变职能管理为流程化管理，依据流程分类建立前端运营组织架构，人员结构向前端倾斜...
《周易》的“易”就是变化、变易的意思，《周易》的管理思想说明：
理想的科层制管理和流程管理并没有解不开的死结，我们在流程管理变革决策时要“顺天而变、顺时而变、应人而变”——作者按
问题的提出
在过去的几年中，一些国内企业曾经试图通过业务流程重组（Business Process如
Reengineering）这一管理变革手段来改变企业管理中的诸多问题，如运营效率低下、生产成本和管理成本高、市场反应速度慢等。尽管人们在这些变革中也取得了一些成功经验，然而企业收获最多的恐怕是教...
...
《周易》不仅清晰地表达了其管理细想的有序性和层次性，而且系统讲述了其变易协调的观点和方法。
本文作者：AMT-企业资源管理研究中心
流程管理与知识管理业务线 相福军先生 王玉荣女士
全部解决方案，已经申请获得AMT
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按照《周易》的管理思想，我们在流程管理的变革决策时要“顺天而变、顺时而变、应人而变”，在流程管理的变革推动和执行过程中要做到“中正、当位、相应”，这样才能减少变革过程中的阻力，...
要解决建筑施工安全生产问题，仅靠安全帽、防护网等硬件防护措施是远远不够的，我们还需要从更深层次去思考解决这个问题的办法。——作者按
建筑施工企业为何一错，二错，三还错？
AMT-企业资源管理研究中心 流程管理与知识管理业务线
周祖军先生 王玉荣女士
问题的提出
建筑施工企业的安全生产问题是一个老生常谈的问题，一方面因为它是关系到社会稳定和每个职工的生命及国家财产的大事；另一方面是因为对于发生的重大事故，建设部年年通报，但还是年年层出不穷。
据建设部的统计显示，2004年1...
要搞好日化产品研发，单靠科研人员刻苦钻研、努力应用最新的科技成果就能成功吗？要保证研发的成功率，究竟靠什么？―― 作者按
产品研发失利究竟为哪般？
AMT流程管理与知识管理业务线
田智慧先生 王玉荣女士
问题的提出
近年来，日化企业在通过资本运作、媒介宣传等手段加强品牌建设的同时，纷纷加大了对研发的投入。对于日化行业，追求研发优势是市场竞争走向良性循环的关键所在，企业的核心竞争力也日益取决于技术实力。如安利（中国）研发中心在上海张江高科技园区落户；资生堂、联合利华早已设立中国研发中心致力于中草药的研发；上海家化的高科技的研发中心...
要搞好日化产品研发，单靠科研人员刻苦钻研、努力应用最新的科技成果就能成功吗？要保证研发的成功率，究竟靠什么？―― 作者按
产品研发失利究竟为哪般？
AMT流程管理与知识管理业务线
田智慧先生 王玉荣女士
问题的提出
近年来，日化企业在通过资本运作、媒介宣传等手段加强品牌建设的同时，纷纷加大了对研发的投入。对于日化行业，追求研发优势是市场竞争走向良性循环的关键所在，企业的核心竞争力也日益取决于技术实力。如安利（中国）研发中心在上海张江高科技园区落户；资生堂、联合利华早已设立中国研发中心致力于中草药的研发；上海家化的高科技的研发中心...
不同部门、不同岗位之间的扯皮推委、兜圈子效率低下，在一些企事业单位很常见。能不能让跨部门跨岗位的人协同起来“做正确的事”，这是流程管理擅长的问题。能不能跨部门跨岗位的人都象最有经验的人那样“正确地做事”，这是知识管理擅长的事情。流程管理、知识管理，流程管道和知识活水，两手都要抓、两手都要硬。AMT致力于成为帮助企业“流程和知识结合出实效的NO.1专家机构”。――栏目导语
如果说中国的改革开放要“市场搞活”和“政府政策”的两只手发力的话，其实流程要抓出实效，也需要两只手：一手推、一手拉。
“房地产行业一位流程专员的来信”
AMT合伙人
王玉荣
问题的提出
...
不同部门、不同岗位之间的扯皮推委、兜圈子效率低下，在一些企事业单位很常见。能不能让跨部门跨岗位的人协同起来“做正确的事”，这是流程管理擅长的问题。能不能跨部门跨岗位的人都象最有经验的人那样“正确地做事”，这是知识管理擅长的事情。流程管理、知识管理，流程管道和知识活水，两手都要抓、两手都要硬。AMT致力于成为帮助企业“流程和知识结合出实效的NO.1专家机构”。――栏目导语
如果一直沉迷于新流程方案的优化、打磨，忽视了变革的规律，那么再好的新方案也难有说服力。我们需要关注的是，从旧流程切换到新流程，这也是一个流程，而且是影响变革成败的至关重要的流程。
“好容易拿出来的新流程方案，怎么说服人呢？”
AMT-企业资源管理研究中心 合伙人
王玉荣
问...
信息部门与其它部门之间常常陷入僵局，业务部门总是抱怨自己的IT需求不能得到很好的满足，信息部门却又指责业务部门的IT需求不切实际。IT建设要想获得切实的收益，就必须解决这信息部门与其它部门之间的冲突，否则，每一笔IT投资都可能成为他们相互抱怨的新的导火线。
信息部门如何消除与其它部门的矛盾
周祖军
王玉荣
问题的提出
在做IT规划咨询项目时，我们几乎都会遇到这样一种现象：其它部门的员工对信息部门抱怨不断，认为每年都投入了大量资金，并对自己的业务操作没有带来多大的改善，想要的数据也仍然查不到。而在信息部门访谈时，却又听到技术人员满腹怨言，认为信息部门整天忙碌，不仅换不来其它部门的一句赞扬或感谢，相反还要...
随着WTO保护期的结束，众多国内企业在政府引导下进行“强强联合”的重组，意图通过增大吨位的方式抗击大风大浪。以省为单位的中烟工业公司和新华书店连锁公司都是此类兼并重组的例子。然而这样大规模的行业重组没有固定的成功先例可循，各省中烟公司和新华书店都面临一个共同的难题，如何在做大的同时做强？――作者按
流程不仅能解决战术问题
―――谈谈流程在公司兼并重组中的应用
AMT流程管理与知识管理业务线 相福军
王玉荣
问题的提出
自2004年底以来，许多行业加入WTO之后的保护期逐步结束，无数中国企业如论是否已经做好准备，都被推上...
...p;
——作者按
从税务机构改革看政府向“服务型”转变过程中的流程再造三步曲
AMT流程管理与知识管理业务线 周祖军
王玉荣
问题的提出
当前，由“管理型”政府向“服务型”政府转变是政府机构改革的重要目标之一。提供公共服务是“服务型”政府的重要职责，包括为各种市场主体提供良好的发展环境与平等竞争的条件，为社会提供安全和公共产品，为劳动者提供就业机会和社会保障服务等方面。
对于“服务型”政府而言，社会公众（包括个人和...
...p;
——作者按
从税务机构改革看政府向“服务型”转变过程中的流程再造三步曲
AMT流程管理与知识管理业务线 周祖军
王玉荣
问题的提出
当前，由“管理型”政府向“服务型”政府转变是政府机构改革的重要目标之一。提供公共服务是“服务型”政府的重要职责，包括为各种市场主体提供良好的发展环境与平等竞争的条件，为社会提供安全和公共产品，为劳动者提供就业机会和社会保障服务等方面。
对于“服务型”政府而言，社会公众（包括个人和...
管理领域流传着一个又一个不断翻新的理念：流程管理/全面质量管理/六西格玛/绩效管理，这些多的理念，应该如何将他们与管理体系有机的整合在一起？——作者按
流程改进方法的选择和整合
叶乃虹 王玉荣
问题的提出
为了迎接今日的挑战，各个组织（不管规模大小）需要优化自身来迅速适应不断的变革（包括渐进的和彻底的变革）。企业的运作要有一个明确的模式，另外，不断发展的持续改进方法也是必不可少的，但是，当面对流程改进领域流传的一个又一个不断翻新的理念时：一方面，到底应该如何选择和把握其应用？另一方面，是否可以将一些不同的方法和理论的互补以形成整合型的改进方法？
本文就以上问题探讨解...
快速消费品行业的大规模分销时代已经来临，传统的靠个人英雄主义打下一片江山的做法早已落伍，更何况“打江山难，守江山更难”。而营销人员虽多，但业务水平参差不齐。有没有什么好办法让所有人都能像“营销英雄”一样做事？――作者按
营销体系标准化――
大规模分销企业的流程梳理
田智慧
王玉荣
问题的提出
在一次咨询项目的前期调研中，客户方的一位大区销售经理向我抱怨：“国内的营销平台和国外相比，至少落后了10年！”。此言源于一件事情：这位经理到所负责的大区上任之初，对一些经销商作了拜访。很多经销商见到他就问：上次的活动经费...
快速消费品行业的大规模分销时代已经来临，传统的靠个人英雄主义打下一片江山的做法早已落伍，更何况“打江山难，守江山更难”。而营销人员虽多，但业务水平参差不齐。有没有什么好办法让所有人都能像“营销英雄”一样做事？――作者按
营销体系标准化――
大规模分销企业的流程梳理
田智慧
王玉荣
问题的提出
在一次咨询项目的前期调研中，客户方的一位大区销售经理向我抱怨：“国内的营销平台和国外相比，至少落后了10年！”。此言源于一件事情：这位经理到所负责的大区上任之初，对一些经销商作了拜访。很多经销商见到他就问：上次的活动经费...
在AMT服务过的客户看来，知识管理不是一个空洞的框架，不是一个技术化的软件，而是实实在在的一块业务、一个亮点、一个成效，那么，就从这里切入。
偌大的知识管理从哪里切入
王玉荣
问题的提出
当“知识管理从说到做”时，总要找一个抓手，也就是明晰“知识管理从哪里切入”，这样才好把工作做实、做出效果，避免什么都抓、结果得到一堆框架报告。
一般来讲，由于企业很难一次性全范围导入知识管理，通常先会选择合适的试点，在取得局部成功经验、“一炮打响”的基础上再进行推广应用。根据经验，试点项目应遵循以下几条原则：（1）是对业务重要的部门或过程；（2）试点能够有可见的成效；（3）试点能够有足够的资源保证；（4）试点得...
面对电视台将节目撤出黄金时段的压力和团队内部方方面面的问题和麻烦，制片人钱先生应该如何应对呢？——作者按
制片人钱先生的流程管理之路该怎么走？
叶乃虹 王玉荣
问题的提出
问题是从同事给我的一个有关流程管理的案例引出的，我将案例压缩修改后抄录如下：
--------
某财经节目制作公司的制片人钱先生，三个月前从管理规范的地方电视台加盟公司时，为了工作能按时保质地完成，按照常规节目的制作流程（如图）排了一个流程表。在流程表上他对节目制作的各个阶段都进行了测算，设定了时间。
本以为有了这个流程表一切都会进展顺利，然而现实要比设想糟糕得多。三个月来，招进来的大学生虽然在技术、知识等方面都具有一定的水...
面对电视台将节目撤出黄金时段的压力和团队内部方方面面的问题和麻烦，制片人钱先生应该如何应对呢？——作者按
制片人钱先生的流程管理之路该怎么走？
叶乃虹 王玉荣
问题的提出
问题是从同事给我的一个有关流程管理的案例引出的，我将案例压缩修改后抄录如下：
--------
某财经节目制作公司的制片人钱先生，三个月前从管理规范的地方电视台加盟公司时，为了工作能按时保质地完成，按照常规节目的制作流程（如图）排了一个流程表。在流程表上他对节目制作的各个阶段都进行了测算，设定了时间。
本以为有了这个流程表一切都会进展顺利，然而现实要比设想糟糕得多。三个月来，招进来的大学生虽然在技术、知识等方...
当IT成为日用品之后，组织对于IT的关注焦点将逐步从确保系统的成功实施转向提升系统的应用效能，促使IT为业务及管理提供更好的支持。提升IT服务水平是这次转变的核心，IT部门应为这一转变做好充分的准备。
——作者按
如何提升IT服务水平
周祖军 王玉荣
问题的提出
在与企业IT部门接触的过程中，IT部门抱怨的最多一个话题就是，不管IT部门人员多忙多累，提供的服务总是难以让业务部门满意，这一点在与业务部门交流时也多次得到验证。了解下来，业务部门抱怨的主要包括：
¨ ...
当IT成为日用品之后，组织对于IT的关注焦点将逐步从确保系统的成功实施转向提升系统的应用效能，促使IT为业务及管理提供更好的支持。提升IT服务水平是这次转变的核心，IT部门应为这一转变做好充分的准备。
——作者按
如何提升IT服务水平
周祖军 王玉荣
问题的提出
在与企业IT部门接触的过程中，IT部门抱怨的最多一个话题就是，不管IT部门人员多忙多累，提供的服务总是难以让业务部门满意，这一点在与业务部门交流时也多次得到验证。了解下来，业务部门抱怨的主要包括：
¨ ...
一对一营销，或者叫做关系营销、客户关系管理，对于拓展并巩固客户群体大有裨益。然而遗憾的是，太多的企业都是一窝蜂地追求表面上的“一对一”，而事实上，教会一个销售人员做到热心周到是一回事，而真正掌握如何识别、跟踪并与一个个的客户打交道，进而做到产品或服务的“量体裁衣”，那实在是另外一码事儿。究竟怎么才能实现真正意义上的“一对一营销”呢？——
作者按
一对一营销——你离它有多远？
田智慧
王玉荣
编译
问题的提出
所谓一对一营销，就是企业愿意并...
一对一营销，或者叫做关系营销、客户关系管理，对于拓展并巩固客户群体大有裨益。然而遗憾的是，太多的企业都是一窝蜂地追求表面上的“一对一”，而事实上，教会一个销售人员做到热心周到是一回事，而真正掌握如何识别、跟踪并与一个个的客户打交道，进而做到产品或服务的“量体裁衣”，那实在是另外一码事儿。究竟怎么才能实现真正意义上的“一对一营销”呢？——
作者按
一对一营销——你离它有多远？
田智慧
王玉荣
编译
问题的提出
所谓一对一营销，就是企业愿意并...
波多里奇国家质量奖获奖者代表了美国最优秀的企业,为组织和社会树立了一个高标准,它们充满活力,生机盎然,具有高尚品德,处于行业的领导地位,他们是如何实施流程管理的呢？——作者按
获得美国波多里奇国家质量奖的企业
是如何实施流程管理的？
叶乃虹
王玉荣
问题的提出
美国马尔科姆.波多里奇国家质量奖的设立源于1987年美国前总统罗纳德.里根签署的100-107号法案.它与欧洲质量奖和日本戴明奖是国际上最著名的三大质量奖.
波多里奇国家质量奖是一套运营组织的有效指导则...
波多里奇国家质量奖获奖者代表了美国最优秀的企业,为组织和社会树立了一个高标准,它们充满活力,生机盎然,具有高尚品德,处于行业的领导地位,他们是如何实施流程管理的呢？——作者按
获得美国波多里奇国家质量奖的企业
是如何实施流程管理的？
叶乃虹
王玉荣
问题的提出
美国马尔科姆.波多里奇国家质量奖的设立源于1987年美国前总统罗纳德.里根签署的100-107号法案.它与欧洲质量奖和日本戴明奖是国际上最著名的三大质量奖.
波多里奇国家质量奖是一套运营组织的有效指导则...
在项目导向型企业中，如何在多个项目之间进行资源配置与平衡，是令很多管理层非常棘手的问题。如果这一问题得不到很好的解决，企业每年的项目规模与数量就很难取得大的突破。——作者按
多项目管理中资源配置问题解读
周祖军 王玉荣
问题的提出
对于项目导向型企业而言，同时运行多个项目的能力需求越来越强烈，而多项目管理面临着众多过去单一项目管理技术无法解决的各类难题，例如不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，
多个项目之间为得到有限的关键资源而发生冲突和争论等等。在多项目管理时，核心的问题就在于如何实现有限资源的最佳配置，这往往需要进行多项目的资源配置管理。
多项目资源配置管理就是将有限的企业资源在多个项目间进行优化配置，用以最大化满足不同项目对资源的需求...
在项目导向型企业中，如何在多个项目之间进行资源配置与平衡，是令很多管理层非常棘手的问题。如果这一问题得不到很好的解决，企业每年的项目规模与数量就很难取得大的突破。——作者按
多项目管理中资源配置问题解读
周祖军 王玉荣
问题的提出
对于项目导向型企业而言，同时运行多个项目的能力需求越来越强烈，而多项目管理面临着众多过去单一项目管理技术无法解决的各类难题，例如不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，
多个项目之间为得到有限的关键资源而发生冲突和争论等等。在多项目管理时，核心的问题就在于如何实现有限资源的最佳配置，这往往需要进行多项目的资源配置管理。
多项目资源配置管理就是将有限的企业资源在多个项目间进行优化配置，用以最大化满足不同项目对资源的需求...
当越来越多的企业开始关注流程，希望运用流程管理的手段提高企业竞争力的时候，有些人突然“明白过来”：有了流程，我们原来哪些制度怎么办？―― 作者按
流程和制度，人性“善”“恶”之间的不同选择
相福军 王玉荣
问题的提出
面对竞争对手的激烈攻击，很多企业把手伸向流程管理这把利刃，然后当他们准备分离挥动这把利刃时，有人突然发现了一个问题：有了流程，我们原来哪些制度怎么办？而且流程用文字表达出来也是一种制度，那不是就有了两套制度了吗？
问题的提出是思考的结果，流程管理项目的实施不是仅靠宗教热情就能完成的。在我们挥舞这把利剑的时候
，我们必须确保剑落下来的时候，不是砍在坚硬的岩石上，因为碎石屑和卷了刃的剑都不是我们想要的；我们想要的结果...
流程管理作为一种重要的管理思想和工具，已经在越来越多的中国企业得到了应用。许多企业不惜斥巨资聘请咨询公司做流程管理，或者在公司内部维护一个专门的流程管理部门。成千上万个流程清单建立起来了，面对繁冗的流程作业文件，不少企业却不禁产生了困惑：这就是流程管理的全部结果？流程管理的效益有没有更多的体现？——
作者按
流程因谁而变——谈流程管理的驱动因素
田智慧
王玉荣
问题的提出
流程管理的概念由国外引进，在国内提了很多年，也有不少企业切切实实搭建了一个“标准”的流程管理体系，然而，面对着流程文件里浩如烟...
流程管理作为一种重要的管理思想和工具，已经在越来越多的中国企业得到了应用。许多企业不惜斥巨资聘请咨询公司做流程管理，或者在公司内部维护一个专门的流程管理部门。成千上万个流程清单建立起来了，面对繁冗的流程作业文件，不少企业却不禁产生了困惑：这就是流程管理的全部结果？流程管理的效益有没有更多的体现？——
作者按
流程因谁而变——谈流程管理的驱动因素
田智慧
王玉荣
问题的提出
流程管理的概念由国外引进，在国内提了很多年，也有不少企业切切实实搭建了一个“标准”的流程管理体系，然而，面对着流程文件里浩如烟...
对于一家拥有大规模分销网络的快速消费品企业来说，该如何管理分布在全国各地的数十家甚至上百家分支机构？如何保障每家分支机构都按照总部制定的战略目标努力，而不是成为“山高皇帝远”的诸侯国？——
作者按
营销计划管理—从目标导向行动
田智慧
王玉荣
问题的提出
在快速消费品行业，那些拥有大规模分销网络的企业在关心什么？在和多位营销老总的沟通中，我们发现，除了销量、利润、发展、竞争等这些关系企业生死存亡的话题外，对分支机构的有效管理是困扰大多数企业的问题。比如：
每年的营销费用如何和目标挂钩，以达到资源的最优化配置？有些分支机...
对于一家拥有大规模分销网络的快速消费品企业来说，该如何管理分布在全国各地的数十家甚至上百家分支机构？如何保障每家分支机构都按照总部制定的战略目标努力，而不是成为“山高皇帝远”的诸侯国？——
作者按
营销计划管理—从目标导向行动
田智慧
王玉荣
问题的提出
在快速消费品行业，那些拥有大规模分销网络的企业在关心什么？在和多位营销老总的沟通中，我们发现，除了销量、利润、发展、竞争等这些关系企业生死存亡的话题外，对分支机构的有效管理是困扰大多数企业的问题。比如：
每年的营销费用如何和目标挂钩，以达到资源的最优化配置？有些分支机...
在执行力受到追捧的时候，往往意味着企业战略的贯彻遇到的障碍。在一味讲求提升员工执行力的同时，企业是否思考过，我们的战略需要用什么样的业务架构去承载？——
作者按
业务架构与战略执行
周祖军
王玉荣
问题的提出
这两年，“执行力”成了很多企业老总最为关心的话题，而执行力的缺失也就意味着战略承载的失衡，也就是说，企业的战略无法得到有效的落实，成了空中楼阁。对于这一问题，我们无法将其简单归因于战略制定、员工能力、绩效体系等单一的问题，而是需要在整个业务的架构上寻求破解。
架构一词最初来源于建筑，其核心是通...
在执行力受到追捧的时候，往往意味着企业战略的贯彻遇到的障碍。在一味讲求提升员工执行力的同时，企业是否思考过，我们的战略需要用什么样的业务架构去承载？——
作者按
业务架构与战略执行
周祖军
王玉荣
问题的提出
这两年，“执行力”成了很多企业老总最为关心的话题，而执行力的缺失也就意味着战略承载的失衡，也就是说，企业的战略无法得到有效的落实，成了空中楼阁。对于这一问题，我们无法将其简单归因于战略制定、员工能力、绩效体系等单一的问题，而是需要在整个业务的架构上寻求破解。
架构一词最初来源于建筑，其核心是通...
对于当今的许多项目型组织来说，组织的项目管理作为组织战略的主要执行方式，成为企业关注的焦点，如何提升自身的项目管理能力便成为许多项目型组织急待解决的问题。——
作者按
如何突破项目型组织的管理瓶颈
王玉荣
问题的提出
A公司是我国信息通信行业中规模最大的省级公司之一、也是某省最大的通信运营商，网络覆盖了省内所有的行政区。公司下属的工程管理中心负责全省范围内的网络建设和维护任务，是A公司主要的战略执行部门之一，属于典型的项目型组织。A公司近几年来发展非常迅速，但其工程管理中心还不能从企业发展战略的角度加强对所有项目的系统化掌控，无法达到对各种项...
对于当今的许多项目型组织来说，组织的项目管理作为组织战略的主要执行方式，成为企业关注的焦点，如何提升自身的项目管理能力便成为许多项目型组织急待解决的问题。——
作者按
如何突破项目型组织的管理瓶颈
王玉荣
突破项目型组织管理瓶颈的具体实践(二)
强化公司核心的项目管理流程
A公司工程管理中心管辖的许多项目都具有重复性特征，需要在不同的时间和不同的地区不断重复地进行，为了减少任意性，通过流程对这些工作进行规范化管理很有必要，比如项目启动流程、设计流程、招标采购流程、项目验收流程，通过严格的流程定义、流程执行和优化，既能降低管...
开发准备、可行性分析与评审、项目行动计划编制与评审、设计/开发与评审、验证/确认与评审、市场投放、开发总结与回顾，七阶段形成闭环。做到步步有反馈，步步有职责，环环相扣，把好研发过程中的每一个关隘。——
作者按
研发流程分哪七步走？(上)
王玉荣
问题的提出
如果把企业比喻成为一辆马车，那么研发和营销就是马车的两个轮子。但是就目前的现状而言，中国企业“研发”轮子依然是那么弱小，以至于企业发展缺乏源源不断，蓬勃而发的后劲，最终陷入困境。中国企业的产品研发能力弱是全方位的，建立一个完善的研发管理体系成为目前亟待解决的问题。让我们先看一组...
开发准备、可行性分析与评审、项目行动计划编制与评审、设计/开发与评审、验证/确认与评审、市场投放、开发总结与回顾，七阶段形成闭环。做到步步有反馈，步步有职责，环环相扣，把好研发过程中的每一个关隘。——
作者按
研发流程分哪七步走？(下)
王玉荣
“七步走”的研发流程
新产品研发项目可分为七个阶段：
1． 新产品开发准备阶段
》新产品概念设想市场调研
确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并促进公司整体战略和新产品战略的达成和发展
确保公司的新产品概念设想融合技术和经营可行...
建立一个完善的战略规划体系，从源头和机制上掌控企业做出正确有效的战略规划。从依据、提出、整理、分析、初审、修改、审定到实施，对战略规划制定的各个重要成长环节进行清晰的部门定位，职责定位、成果定位，确保战略规划的成功。
――
作者按
流程的笔，画好战略的图 （上）
王玉荣
问题的提出
根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿命不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。
...
建立一个完善的战略规划体系，从源头和机制上掌控企业做出正确有效的战略规划。从依据、提出、整理、分析、初审、修改、审定到实施，对战略规划制定的各个重要成长环节进行清晰的部门定位，职责定位、成果定位，确保战略规划的成功。
――
作者按
流程的笔，画好战略的图
（下）
王玉荣
某分销零售连锁业企业战略规划流程
战略规划准备阶段、年度规划制定阶段：
公司级规划制定阶段、部门级规划制定阶段：
贯彻和监控阶段：
...
问题的提出
企业在实现采购组织机构调整之前，首先要做的是实现战略采购与操作采购的分离。我们先明晰一下战略采购与操作采购的区别：
战略性采购
? 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)? 供应市场的研究和分析? 制定降低成本的计划和具体实施? 改善采购流程的计划和实施? 制定采购战略和采购策略? 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责? 标准合同的制定? 支持新产品开发
操作性采购
? 需求预测? 制定物料需求计划? 下订单? 库存管理(指库存水平)? 货物的接收? 支付? 与生产部门的协调? 过程控制
战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效...
三种采购分工模式相结合的采购流程
为适应未来采购业务的发展要求，在实现集团指导下分散采购之前，可以采取三种采购分工模式相结合的方式进行：
三种采购模式分工结合的优点：
灵活性? 操作采购的下放使得采购行为与生产能够更紧密的协作，提高整个供应链(采购-生产-销售)的反应速度? 非生产性业务的下放可以缩短流程，减少跨部门之间的联系，提高售后服务、日常工作的效率
协同性? 供应商存在交叉现象，战略采购在一起可以取得协同效应? 大宗的材料采购，实行集中采购可以获得协同(人力、时间上的节省)
本集团公司特点? 生产基地比较集中? 事业部制尚未成熟? 部分事业部的市场化可能需要比较长的时间“完全集中采购”模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部
某集团公司完全集中采购流程实例
“集中协调、分散实施”模式...
问题的提出越来越多的企业已经意识到与供应商关系的重要性，企业在选择供应商时，产品质量、价格、柔性、提前期、交货准时以及批量等综合因素已成为选择供应商的重要标准。而对于一家具有长期经营周期的企业来说，手中已经握有大量的供应商名单。如何对手中的供应商进行优化、建立一套完备的供应商管理体系是一件非常重要和迫切的事情。供应商的优化管理必然导致供应商的数量减少，与此同时，建立起与少数供应商稳定和长期的合作伙伴关系。这对企业降低采购成本，保障采购质量具有举足轻重的作用。首先，优化供应商的方案分5步来走： 合格供应商列表 分析每个分供方的采购金额及相应的品种 各个分供方的实力和历史业绩的初步评价
各个分供方的重要性评价
对于已经没有供货的分供方从名录中删除
对于业绩差，实力较弱，前景不看好的分供方通过分析后可取消的立即取消，不易取消的开始寻找替代供应商 ...
某集团企业的季度和年度供应商业绩评估流程分季度和年度，使用核心指标评分卡对供应商的业绩进行评估
某集团公司供应商业绩评分卡
某集团公司季度和年度供应商业绩评估流程实例
优化并降低供应商数量的方法降低供应商数量的主要方法：1、研发工作：推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化
2、采购策略逐步落实ABC的供应商管理方法调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品
3、扶持、发展和整合供应商帮助供应商实现全系列配套有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商与核心供应商建立战略联盟
4、引入竞争机制通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本...
不同部门、不同岗位之间的扯皮推委、兜圈子效率低下，在一些企事业单位很常见。能不能让跨部门跨岗位的人协同起来“做正确的事”，这是流程管理擅长的问题。能不能跨部门跨岗位的人都象最有经验的人那样“正确地做事”，这是知识管理擅长的事情。流程管理、知识管理，流程管道和知识活水，两手都要抓、两手都要硬。AMT致力于成为帮助企业“流程和知识结合出实效的NO.1专家机构”。――
栏目导语
在供应链中存在各种合作伙伴关系，例如供应商－制造商关系、制造商－分销商关系，这些关系是指以供应链为基础，在利益驱动机理作用下，通过各种协议、契约结成的供应商与用户之间共享信息、共担风险、共同获利的一种合作关系。之前我们介绍了如何对供应商名录进行合理的优化和筛选，今天我们再一次从合作伙伴关系的角度来分析分销商的管理问题
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作者按
你管好你的分销商了吗？
王玉荣
王镇
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原文地址：http://www.vsharing.com/BBS/BbsShowArticle.aspx?bid=1177&aid=406325要把这些要点一一都文字化出来，每一个要点写一个帖子，是一个大工程，不知道自己是否有毅力坚持下来。这些要点每个要谈透的话，就需要把AMT的一些咨询项目，如“××企业经营分析体系咨询项目”、“××企业报表体系设计咨询项目”、“××企业BI前期咨询项目”等，把这些项目的咨询经验和深度分析结合进来。无论如何，有点浩大的工程。因此，你的回复和关注，是我继续写下来的动力。这个工程的要点列举如下：你经常忙于开会吗？你对会议有哪些抱怨？ “会议体系”和"一个单独的会议&...
某汽车企业，为“紧急采购流程”头疼。为什么头疼？流程太慢。内部批复25天、招标1个多月、价格和供应商反复扯皮，结果，和供应商就是谈不下来。进入死循环，新车型的推出严重延期，后果很严重。老总很生气，责令内审部去调查：看问题出在哪个部门，对于那些故意拖延、消极怠工的，一定要严厉惩罚。内审部调查的结果：所有部门都是按照现有制度在执行。所有部门都没有“故意拖延、消极怠工”。所有部门都知道公司的导向是“反映灵敏、迅速决策”。－－可就是整个体系支撑不到这个导向。这个导向只是文字上的，不是流程的实际效率。不仅是“紧急采购流程”。收款流程也如此，竞争对手是现款现货，自己是3个月承兑汇票，由于这样那样的原因，3个月＋6个月，就成了9个月的帐期，还让不让活？老总犯了难：问题出了，谁来负责、谁来买单呢？...
1月份广州1天的公开课结束了，“打破部门壁垒、高效流程管理”，9.4分的学员评价反映了不同企业来的朋友对这个培训主题的认同。但同时，我注意到一个现象：不止一位学员在说，“流程这事儿是好，但一定还是要高层重视”。其实这种话，在以往的多次培训课上都有听到。我自己进一步想了想：在科层制组织结构中，中层经理人员的“不增值”工作很重要体现在一个事情上：“游说”。即：中层经理人员把自己相当多的时间和精力，放在游说高层主管与建立人际关系网这类非生产活动上，以期按照自己的利益去影响企业高层的决策。美国经济学家米格兰和罗伯兹把这类成本归纳为“影响力成本”。现在，为了克服“科层制”的弊端（具体不再列举“官僚失灵”的种种），中层经理要推进流程管理...
