前言：本文作者结合自己的经历谈谈项目经理在企业信息化建设项目中的作用和项目操作，以供大家参考，希望对大家的工作有所实际帮助。作者有幸参加了广东省联通、广东省电信以及其他更大的一些集团的项目运作，文章是从作者自身的角度和经历总结的一些问题，不足之处请广大同行指点，借此抛砖引玉以期和广大同行共勉共同进步。序：大项目在本文的定义为企业信息建设中客户大名气高而且项目金额大，在我国，能签下大项目的单有一部分是靠草根阶层更专业化的服务和质量以及行业客户赢得的，但一般而言签下的这样的大项目对软件开发商而言都不可能是天平两端同样的法码，所以销售人员为了能签下这样的大单一般都不得不答应或是承诺一些超越公司目前实力和技术水平的需求，因为不这样根本就没有竞争的机会。这样的苦果程序员即使抱怨非常多，还是不得不照样加班加点去拼命实现。(想想国外的厂商做中国的市场真是爽，国内的客户无不乖乖地听他们的话) 目前国内的...
进退两难：一个项目经理的日记 日记一 2001年10月2日 晴 香港主题：得意的夜晚东方之珠，我爱你！ 我真想打开君悦酒店的落地窗，对着维多利亚海湾的夜空喊它几嗓子，好好宣泄一下自己的兴奋。今天我忙得连轴转，上午由京抵港，下午就与盛凯公司的高层进行会晤，晚上又是签约又是庆祝宴会，回到酒店已是深夜了。累是累了点，但我们安讯终于与盛凯正式签下AHS计费软件开发的合同了，这可是我们在大陆以外地区签下的第一大单呀！盛凯找我们安讯开发计费软件真是找对人了。AHS软件是我们自主开发的，而且已是成熟软件了，在内地就已经为多家电信运营商提供过管理和计费服务。哈哈，我们安讯这次又赢定了。 今晚的宴会真隆重，盛凯总裁叶焕、副总裁兼项目总负责人井之助、项目组成员兼IT经理程万科、项目协调人宋锐鹏，还有项目所涉的三个业务部门的经理都参加了，而且还邀请了香港政界、金融界有关人士。看来盛凯对这项目可是寄予了厚望的。大...
管理界有句名言：“管理无定式”。任何管理方法也许有特定的核心指导思想，但没有固定的模式，它不仅因地（管理对象）不同，也因时（管理对象自身的转变）而有差异。项目管理工作也永远是“没有最好，只有更好”。从这个意义上说，点滴改进、不断创新应是项目管理工作的持久准则。下面我就结合项目管理工作与创新简单谈谈自己的一些体会： 引进是创新 九七年夏，项目管理部在公司部门重组的浪潮中开始了艰难的起步。因部门刚成立，且管理人员均由一线开发人员转型，整个项目管理工作处于一穷二白的阶段，不用说管理经验，就连现在大家熟悉的流程规范都是闻所未闻。为填补公司在项目管理上的空白，我们开始了一轮真正的“创新”。那段时间，为了赶进度，我们没日没夜埋头办公桌，几乎成了专职打字员。终于，经过近一个月的闭门造车，我们拿出了我们的答卷...
摘 要升任技术大拿成为项目经理，从实践来看，对企业而言是巨大的风险；对得到升任的专业人员，是严重的挑战！我们的观点是，如果不能调整自己的“执业”心态，给自己一个全新的职业定位，双败是肯定的，…… 项目经理作为直接创收单位的负责人，在项目型企业里面地位一般都是很高的，访问过很多项目型公司的职员，问其职业发展意愿，得到的答案更多的是项目经理而不是直线经理！由此，管理层一方面基于内部用人需求，一方面也是为了激励员工，保留优秀员工，会将优秀的专业人员升任为项目经理，……这种所谓“激励”，从实践来看，对企业而言是巨大的风险；对得到升任的专业人员，是严重的挑战！我们的观点是，如果不能调整自己的“执业”心态，给自己一个全新的职业定位，双败是肯定的！某策...
确实很不错的！...
项目控制就是根据项目跟踪发现的偏差和问题，制订相关的改进措施和解决方案并监督其执行，保证项目按照正常轨道运行。我们谈风险控制喜欢说要分析出风险的根源，项目控制也一样需要分析出问题和偏差的根源，而这一关键步骤则需要项目经理和整个项目组有完善的问题和偏差分析能力(涉及CMMI的DAR过程域)。由于任何一个问题或偏差的产生都往往不是一个因素确定的，所以这里不仅仅是分析的时候需要综合考虑各个指标和因素，在我们制订方案和措施的时候也需要进行多因素决策。在这里我们举例说明下：当我们发现某个项目成员完成的某个功能提交系统测试后BUG很多，对于这个问题可能原因就有1)任务工作量安排太紧张，根本没有留够自测和单元测试时间 2)项目成员个体生产率较低，但估算没有考虑该情况。 3)该功能业务逻辑本身较复杂 4)发现BUG很多不是开发人员问题，而是需求没有写清楚；而具体针对以上不同原因应该采取的解决措施是 1)考...
项目经理在项目中的一个重要工作是沟通和协调。PMBOK把项目管理主要分为了项目启动，计划，执行，控制和结束五个阶段的工作。而我们这里谈项目跟踪和控制，主要就是涉及到项目的执行和控制两个重要管理程序。项目结束也很重要，后续还会专门来将关于项目总结和复盘的相关内容。项目跟踪和控制也是CMMI重要的一个过程域，其目的很简单就是要保证项目在现有资源的情况下按时的交出合格的产品来。因此所有对这个目的有造成影响的要素都应该属于项目跟踪控制的范畴。对于跟踪控制的类别则完全可以跟踪项目管理四要素来分，即项目范围，项目资源成本，项目的质量和项目进度四个方面的内容。项目跟踪的目的是发现项目的偏离和问题，而项目控制的目的则是纠正偏离和解决问题。所以两者密不可分，跟踪是为控制服务，而只要对跟踪的内容控制了才能够真正达到效果。另外项目跟踪过程中还有一个重要目的就是收集项目度量所需要的数据，你在跟踪过程中...
...to the idea of project management as an art: it requires intuition, judgment, and experience to use these forces effectively. The following list of traits is roughly derived from Peters' essay: 当项目经理遇到自相矛盾或进退两难问题时候才会真正意识到平衡的重要性。或者可以说项目管理本身就是平衡的艺术。不同的环境需要项目经理表现出不同的行为特征。而项目经理的自觉，判断力和经验都将有效的保证项目成功。 老子谈大道无为，无为而治。包丁解牛而目无全牛。项目管理既是科学也是艺术，科学在达到一定的境界后就变成了艺术，而艺术的沉淀又促进科学的发展。这本书取名项目管理的艺术并获得了Jolt大奖，足...
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过程规范是人们需要遵守的约定和规则，包括已定义的操作方法、流程和文档模板。软件过程在整个软件开发的过程中约束着开发流程按人们预定进行，软件过程会不会对软件过程的创新、技术创新有约束，产生消极的影响呢？没有一点影响是不可能的，创新和约束一直都是对立的， 约束得死，创新能力就会变弱。但是如果过程规范制定得好的话，约束不是绝对的。 如果是生搬硬套的照抄别人的过程，从国家的相关规范或者其他公司组织一模一样的弄过来，这样的过程肯定是存在大量的消极因素，不管别人的过程适不适应自己，就一顿乱抄，结果肯定是没有好效果，而且会适得其反。这样做只会限制创造力的发挥，降低过程的效率。所以在制定过程规范时，要结合软件组织的实际情况，要让过程的执行者参与到过程规范的设计中，而不是几位领导者的&ldquo一厢情愿&rdquo，使过程规范满足各方面的需求，...
...需要做好以下两点：1．项目过程的监控要做到可视化项目管理是一种典型的系统管理，也是一种典型的变化管理。项目过程控制的目标在于对项目成果（包括中间成果）的可预见、项目资源的可调度、项目问题的可追溯、项目组绩效的可评价等几个方面。在一个软件项目中，有成百上千的相互关联的活动，一个活动在工期、资源和预算等方面的变化将对整个项目产生连锁反应。项目管理的定律之一是“魔鬼藏在细节中”，项目经理和高层管理人员必须在对项目各种活动的变动全面了解的基础上，才能确定工作的焦点。同样，由于项目组成员存在不同的分工，要使他们都能够明了各自的工作对项目的目标起到什么作用和影响，不能仅靠鼓励他们提高对项目的整体责任感，也不能仅靠评价机制来驱动他们共同承担项目的责任，还必须使他们能够直观地看到他们的工作与项目目标之间的动态关系。即便是一个经验丰富的项目团队，如果不能完全理解项目的每一个组成部分，...
（三）善于授权 有些项目经理真可谓兢兢业业，什么事情一定要“亲历亲为”才放心。实际上，这种做法是不可取的。 项目经理需要成为项目团队成员的榜样和表率，但并不意味着项目经理就需要将“所有问题都自己扛”。 项目经理切忌患得患失、事无巨细，如果这样，则势必轻重不分，其结果只能是“枉费心机白费力气却于事无益”。一个人的精力是有限的，项目经理要善于授权，项目经理完全可以把“六件”之外的事情委托给项目团队的其他成员完成，这样项目经理才能集中精力处理好自己该处理的事情。 需要指出的是：项目经理需要授权，但不要把只有项目经理自己能做的事情也交给别人去做，项目经理只能是将一些可以由别人替代完成的工作授权出去。项目经理切忌将别人无法替代的工作也授权出去，这样不会有好结果。 ...
看到人月神话的关于项目经理成熟度的文章 http://blog.vsharing.com/sharptoolbox/A586457.html 也想写写自己的看法，我对PM的能力成熟度的看法是：第一级 了解项目管理的基本知识(PM BOOK)，可以管理小型项目，有意识的管理项目（大约６人月以内的项目）第二级 熟悉项目管理的基本技能 可以管理中型项目，可以容易处理一些简单棘手问题（大约７～１２人月以内的项目）第三级 灵活应用项目管理的各种技能，沟通技能和风险预防技能在这个阶段是最重要的。可以控制大型项目（大约１３～４８人月左右的项目）第四级 在专业技能基础上，具有领导才能，有明显的个人领导风格，可以控制巨型项目（超过４８人月以上的项目，例如建立三峡水电站？制造载人飞船？）。里面的数据是我的个人直观感受，可能不一定具有科学性。我和人月神化的主要区别在于，我是以能掌控的项目...
一组很多人看不懂的有趣图片。...
假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完成演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。 一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。 ...
最终项目用户移交报告模板 项目名称:项目经理 项目产品产品名称 产品功能 产品主要模块 协议书主要内容 项目总体成果 目标的完成情况 成功或失败的原因 。。。。。。 交付目录开发的系统 文档 。。。。。 项目经理意见并签字： ...
昨天金蝶的萧秋水问我能不能给软件项目经理开列一份书单，读哪些书能帮助他们快速了解和熟悉IT项目管理过程和方法。我对项目管理的认识还很浅薄，不过借这个机会整理下自己看的项目管理书，给大家做一个个人的参考，还是不错的，于是我就应承了这个工作。首先项目管理并非只针对IT行业，在各个行业都需要用到项目管理的知识，要了解项目管理，最好先看一看国际上权威的项目管理理论体系。这里我推荐的是：项目管理知识体系指南（第3版）（PMBOK指南）作者：美国项目管理协会 出版社：电子工业出版社 这本书是美国项目管理协会（PMI）的权威经典著作，已经成为美国项目管理的国家标准之一，也是当今项目管理知识与实践领域的事实上的世界标准。本书共分为4大部分12章内容，以精辟的语言定义了5个项目管理过程组和介绍了项目管理的9大知识领域。可以帮助一个人快速了解项目管理知识体系的全貌。不过这本书很多理论在实际操作中很难把握，而且...
大家来说说：在一个大型侧重于应用的企业，作为信息部的一名项目经理，因该具备什么样的素质？管理、与技术的能力孰轻孰重？ ...
优质管理的四大要素（第四章） 1、选择正确的人 2、为他们分配正确的工作 3、保持它们的积极性 4、帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力 （其他一切都只是“文案”） 安全和变化（第四章） 1、...
* Justify the project by building a strong documented business case. * Understand the key business drivers of your business. 深刻理解你的商业目标，项目管理前必须清楚为何做，才能为目标努力 * Get buy-in and support from top management; i.e., make sure to have a strong sponsor.(高层管理支持) * Be specific about requirements and state them in a way that makes it easy for vendors...
INTRODUCTIONBASIC PRINCIPLESTen Axioms for SuccessScope TriangleThe Critical PathThe Mythical Man MonthSCOPEScope, Visions and GoalsRequirementsRequirements captureDocumenting RequirementsTraceabilityPLANNINGThe Purpose of a Project PlanThe Fine Art of SchedulingCosting and BudgetingRisk ManagementChange ManagementEXECUTIONStaying on trackManaging PeopleIMPLEMENTATIONREVIEWGLOSSARY...
1.在对客户的访谈还没有完成之前就开始计划和行动 由于巨大的压力,项目团队面临着在一个详细的项目计划没有完成之前就开始项目活动.这将导致大量的困难和错误,不仅花费了时间和金钱,而且还使整个项目团队都感到沮丧. 原因分析 在没有对客户和项目赞助商有一个详尽的访谈就开始计划和行动的原因,主要体现在以下三点. 第一,在美国文化中我们已经用持续计划替代了活动这个词,这就意味着为了表示我们已经开始执行项目,我们期望我们的所有发生的活动都是有记录的,即使当时 还没有开始计划.除非项目经理和赞助人能够意识到计划之前必须完成对客户的详细访谈,并且制定精确的目标,否则我们将持续的进行着模糊的计划,而这样的结 果就是导致大量的返工. 第二,没有人愿意花时间来了解商业目标和项目目标.这就意味着项目团队面临着还美元理解项目真正目标就不得不在项目执行中才开始计划.在项目执行过程中不 断的计划这种方...
1. 确定项目章程，明确项目目标，配合系统架构师完成项目的技术架构定义，保证其满足项目的业务需求和性能目标。2. 制定项目阶段性目标和项目总体控制计划。在项目总目标确定后，项目经理负责工作分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志。3. 组建项目团队，向部门经理申请相应人力资源，并进行工作分配。4. 配合开发团队开展项目开发工作，沟通协调项目干系人的需求，保证项目开发工作的有效进行。5. 跟踪监控项目执行情况，负责项目的日常管理，管理项目风险和问题，将项目情况汇报给项目相关干系人。6. 及时决策，项目经理需决策的问题包括实施方案、重大技术措施、采购方案、资源调配、进度计划安排、风险管理、合同及项目变更等。7. 确保项目目标实现，有效管理项目的成本、进度与用户利益间的权衡。8. 执行项目收尾。...
是否是项目立项审批通过就代表项目启动？真正的项目启动应该包含三个方面的重要内容，一是项目或产品初步范围已经确定，二是项目的目标已经确定，三是已经选择了委任了项目经理。如果安装PMBOK的说法，这几个方面的内容都应该在项目章程中得到体现。项目章程也可以简化到项目启动会议既要，但关键点都在于项目经理确定，并给予了法定的正式权力。1.项目经理的选择和委任在高层领导支持，项目目标也明确的情况下如果项目还失败，项目经理应该负完全的责任。项目经理也可以选择是否接受项目，但一旦接受了就应该对项目的成败负责。选择项目经理无定法，仍然关注平衡。如果是已有项目团队，团队成员技能都很强，那项目经理重点是团队建设和资源整合。如果团队技能弱，但责任心和态度积极，那项目经理必须是技能强，必须是一个能够传授知识的好教练。关于项目经理知识和技能层次，原来有文章阐述过，在这里不再多谈。两个关键点就是项目成员愿意和你一起把事...
导致项目失败的原因...
适合刚接触项目管理阅读，也适合作为项目管理参考书，该书网站提供了大量的项目管理模板可以下载。...
对于特定的招标型项目，用户需求一般会体现在SOW工作说明书或招标相关文件里面。用户需求是从用户期望角度出发，提出的为了解决用户实际问题而提出的产 品在功能或非功能上应该具备的各种特性。对于IT项目，最好是在项目启动阶段就已经确定好了用户需求，用户需求是软件项目范围的重要输入，在项目计划阶段 或执行阶段还在确定用户需求必然会存在范围蔓延或镀金的问题。项目范围不明确和不受控是导致IT项目频繁变更和延期的重要原因。 1.用户需求和产品需求的关系 用户需求是从特定用户角度出发，而产品需求则是从推出通用化的产品出发，这是两者最重要的区别。不考虑产品需求，不从产品通用性出发会导致项目最终产品只 能满足特定用户需求，完全是一单子买卖，首先是导致产品营销范围狭隘，同时也不利于推出通用化的产品，形成企业的核心竞争力。 用户需求需要向产品需求转换，转换的重点就是考虑用户需求的共性，考虑如何使产品每具...
过程无法让你成熟，过程是帮你发现问题，通过团队和自我学习走向成熟。 过程和结果谁重要，着眼于短期利益结果重要，但基于长远专业化发展必须注重过程得规范和积累。 强调过程不是扼杀个性，正如强调法律是为了获取更大的自由。 1.项目进度和周期 估算，变更和未知风险对项目进度有重要的影响 项目大多数任务的粒度周期应该为项目周期的10%－15% 在项目前期跟踪频率适合为项目周期的10-15%,后期适合为5-10% 在发现进度偏差后要选择根源而不是仅仅应急的解决偏差 2.缺陷和Bug的密度 系统测试阶段的Bug密度为3-5个/KLOC代码比较适宜。 对Bug的分析很重要，应该转换为后期的培训和规程的完善。 Bug本身也有质量，对Bug本身质量的关注应该多于对单纯缺陷密度的关注。 3.缺陷泄漏和缺陷移除 需求缺陷的泄漏和发版后的泄漏故障是两个重要的关注点。 对缺陷泄漏的关注应该多于...
工作中，为了了解项目组成员工作进展，需要安排组员写工作报告，通过系统填报，又会由于有时不具备上网条件等客观原因导致工作报告填写不及时，同时填写需要占用时间较多。因此设计的一个文件，希望通过一个文件，纪录一年的日、周、月计划、总结，通过EMAIL实现传递。各位感觉如何，是否可行？ ...
基础参考：http://blog.sina.com.cn/s/blog_493a8455010008v4.html 关键链是什么？关键链是考虑了缓冲和资源约束而找寻到的项目关键路径。因此谈关键链则重点始终脱离不了缓冲和资源约束两个重点。 1.缓冲和风险意识 考虑缓冲正是具有强烈的风险意识的体现。为何要考虑接驳缓冲？因为都知道在路径汇聚处具有最大的风险，任何一个路径的延误都将导致整个项目的延误。同理，为何要考虑关键路径上的项目缓冲？因为关键路径上的任何一点延误都将导致项目延误。 任何一个任务，及时前期的估算再准确，也存在着是否能够按时完成的风险。预留缓冲正是为了缓解和应对这种风险。 预留缓冲很重要，而且缓冲必须要留在任务链和分支路径的末尾。这里比较重要的是缓冲是如何预留出来的？一种方法是压缩任务本身的工时，另外一种方法是让不 受依赖和资源约束的任务尽可能早的开始。在这里并...
我们公司规模不大，分两个业务部门，每个部门就10个人。我以前做过销售工作，从业务员到经理，后来我的老师给我说这边有个项目不错，让我过来干。我的老师就是现在这个公司的老总，对我很信任，让我在一个部门中做管理工作，放手让我去干。 最近我很苦恼。公司的所有员工都是老总的亲戚或者熟人托关系进来的，都是从学校里直接到这个公司来的，进来的都比我早，学历和能力各方面参差不齐，都没有做项目和做销售的经验。以前每个人的工作也都是根据个人情况自己决定，个人项目迟迟没有进展。正好我进来了，就让我帮助他们把项目拓展开来。 我开始从一下两个方面帮助他们提高：1、细节技巧，比如如何处理客户投诉和抱怨，如何拜见新客户...
说起兼职项目经理，本人有一些自己的看法： 首先说说项目经理，著名的企业培训师余世伟先生认为要作为一个项目经理，必须要具备5个基本条件：1）年满30岁，思想成熟稳重，考虑事情周到健全秋叶点评：这个未必要30岁，看个人悟性2）在公司做过3个以上部门负责人，对公司充分了解秋叶点评：这样的人做项目经理在大部分企业不是企业觉得浪费就是个人觉得浪费，不晓得余博士说的企业有多大？3）具有良好的语言表达能力和沟通能力秋叶点评：同意4）具有个人魅力，得到公司上层领导的肯定和部下的敬佩秋叶点评：同意5）执行项目得到总经理的全力支持秋叶点评：这个不同意，总经理支持和不支持是完成项目的充分条件，不是必要条件，不支持就要通过工作让总经理支持然而目前国内很多项目经理只是凭着一张PMP证书就极力在夸耀自己是什么项目经理，其实PMP证书只是证明你学过项目管理方面的知识，而不能证明你就能成为一个项目经理。自问一下你满足了上...
昨天给武汉一家IT公司做了一次关于IT项目经理和项目管理的培训，这家公司最近三年发展很快，人员增长很迅速。他们联系上我是因为我写的《超越对手--软件项目经理不可不知的18种技能》这本书，老总专门找我谈了一次，很快就确定了这次培训。培训开始的时候我给大家出了两个题目，请谈谈你认为项目管理最重要的因素，项目经理最重要的品质或要素，两个问题都不要超过三项。我当场统计了大家对这个问题的认识，发现聚焦在这么几个选项，第一是沟通协调；第二是人力资源；第三是经验；第四是流程规范；第五是人品。我看了这个问题，当场就做了这样的判断：第一，我们这个公司大部分项目经理年龄不到28岁（因为所谓经验，技术能力，举一反三能力，果断决策，这都是见得多，见得广，在技术方面才能如此快速确定）；第二我们公司现在可能业务扩展很厉害，但项目实施控制存在问题，所以谈沟通，谈高管支持，谈流程，很多时候这种问题潜意识反映了我们项目负责...
技术管理就像开车。当你做得正确时，没有人注意，一旦某个环节出错，问题会接踵而来。以下是我11年来作为Interviewing Manager的Team管理体会，排名不分先后，你必须注意每一点。1. 不要重复过去二三十年来别人犯过的错误 这句话来自Steve Mcconnell，IEEE软件编辑和软件开发畅销书作家。Mcconnell的作品包括经典著作“Code Complete”。Mcconnell认为，“大量阅读”是避免犯重复错误的最好方法。2. 80%的管理就是选择正确的人选 Scott Adams, Dilbert漫画的作者认为一个好的项目经理必须创造一个人尽其用的环境。所有的项目经理都应该读一读Tom Demarco和Tim Lister的新书“P...
该pdf文档为Sohu一博主整理，链接为Http://axltfytx.blog.sohu.com.内容应该还不算很完备，但还是可以作为日常参考。特推荐下载。 ...
很好的内容，一直没有找到纸面书籍。推荐大家下载阅读。 ...
项目管理既是科学也是艺术，从组建项目团队开始到带领项目团队完成项目目标而取得成功绝非易事。组织环境和文化，人员组成和特点，团队，方法工具技术，风 险，范围，进度，成本和质量诸多项目经理要考虑的问题。即使有科学的项目管理方法论，有组织级的过程做保证，但项目经理的经验往往仍然是最重要的内容。 确实，没有必要把项目和人生挂到一起，但从多年的项目管理和过程改进中确实获取到不少的生活领悟，从少年到中年再到老年，人生有何尝不是一个项目，人一生的所有活动都是按照目标把这个大项目经营好。 1.清楚的了解自己的能力和效率 这是做项目和最近实施量化项目管理的一个重要体会，每个人都应该对直接的生产率和效率有充分的认识和了解，要做到这个自然就应该做好时间记录，学习记录时 间和分析时间。了解自己的效能目的仍然是为直接赚取最大的效益和价值，比如你是一个作手工瓷器的工匠，则你必须清楚的了解直接做瓷器活的生产率...
天之道，损有余而补不足。这句话最适合来概括平衡和系统思考。项目经理在整个项目中最关键的事情就是不断的动态平衡项目目标中各个要素和干系人，并且基于 这种新平衡采取相关的决策和行动。项目经理就像是拿着一跟长长的竹竿走在钢丝上，平衡稍微掌握不好就可能无法成功的完成项目的目标，最终导致项目的失败。 前面讲过项目经理具有强烈的目标驱动和风险意识是必须的，但目标和风险意识最终会转换到我们的行动和决策，诸如是否接收新的变更，是否增加人手，是否调整 项目周期，是否组织培训，是否缩减范围，是否调整质量要求等等。任何一次决策往往都会对诸多的项目因素和干系人造成影响，各个要素相互之间都可能存在正反 两方面的相互作用，因此决策的过程需要考虑整体的最优化，要追求整体的最优化自然就需要平衡好受影响的各个要素。项目的目标往往就是这样，没有最优解，只 有满意解，各干系人在项目收尾都满意了项目就是成功的。 在我们日...
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希望大家支持我，去投票，谢谢！http://news.gasshow.com/vote2007/desc.asp?id=299 ...
PPT是商务活动比较常用工具，附件是华为公司的常用图标库，给能用到的朋友参考！...
bom...
项目经理的主要职责是什么？是做项目还是组织做项目的人/...
...组织类型的选择要和组织本身的发展需求和项目本身的特点相结合。比 如对于大型的产品驱动的项目，更强调跨职能组织的产品开发团队PDT，就能够更好的实现以产品研发驱动的目标需要，使整个工作都能够围绕产品研发进行，加 快沟通效率和加强团队协作。 矩阵型结构中由于多头领导是最容易发生冲突的，因此前期必须定义明确的职责。职能经理负责的是人员的管理，企业文化建设，培训和职业发展和多项目间资源的分配和协调。而项目经理是对项目成败负责，是按项目目标申请资源，根据需求执行项目计划和按时完成项目。 3.项目团队 为了一个项目走到一起的成员，激励他们的是工作本身和共同的价值观，而不是职位或头衔。 一个人可能成功，而另一个人可能失败，这两者的区别并不重要。重要的是，一旦他们相互协作，结成联盟，伟大的事情就可能发生。项目中每个成员都有自己的技 能专长，性格特征和职业发展规划，项目成员的目标只有团队的目标...
IT服务管理现状,很形象哦!...
...！GIS北京-伍冰好，说得很实际，很有实战性谢谢张老师教育-武汉-秋叶第四、和新人谈话，强调信任，鼓励他改变，我认为新人主要问题往往是关注技术，不关注沟通，他们需要的是沟通技巧和时机，让新人挽救自己，我觉得这个方面最好学习陈水扁的危机公关，争取信任，绑架团队。教育-武汉-秋叶另外派出去的人一定要清楚，自己是帮新人，是负责传帮带，过一阵还是要撤出给新人做的，新人也必须明白这一点，所以派人的时候不要用项目经理身份，而是用管理层身份，切记，否则新人会认为你是来取代他的，另外去的人一定不能过于表现自己，要随时强调是新人做的，我只是稍微看了一下，从经验判断觉得没问题，是否可以先按这个计划去做，可能这个计划实际上是老人做的，不能表现自己，老员工不需要证明自己，是新人才需要。GIS北京-伍冰 新人是需要与他多交流，昨天与他交流了一上午，感觉他认为用户的挑剔 他他对用户也有一种不信任的感觉。教育-武汉-秋...
在我们公司内有5个开发项目同时在运行，要充分发挥和调动有限资源。多快好省的推进计划，大家有什么建议或有相关地经验？一起分享。...
企业的信息化项目在当前更多是作为IT项目而非管理项目。因此在项目实施过程中，IT经理自然而然的担当了客户方项目经理，承担起项目的成败责任。但往往是在IT经理担起重担的同事也为日后项目的艰辛埋下伏笔。一、IT经理难以获得真正意义的项目管理权力在项目中，客户方项目经理最大的责职在于对企业资源的调配来推进项目，其中最重要的是对业务部门人员的调动及工作安排。由于IT部门在企业中往往比业务部门弱势，这时人员的调动往往是依靠跟商量而非指派，而对项目成员无法按计划完成任务时也往往只能迁就。可以说，IT经理担心项目经理往往就如一头羊在带领一群狼，可见处境之难。二、IT经理对分支机构缺乏制约资源在有分支机构的企业中实施IT项目，免不了需要在诸候们地盘上动刀动枪，而有时这种IT项目本身就抱有削籓的目的，如何与诸候们周旋更是重中之重。对这些诸候最有制约能力往往是业务部门的主管，因为他们手上掌握着诸候们所要的资源...
在项目实施过程中，客户方项目经理总觉得我的方案不错，但总是缺点什么。后来拿到一份他们以前ERP项目的方案给我看下，发现与我们的方案最大的不同在于，他把问题提出来会给客户多于一个的解决方案并附上自己的意见，由客户确认采用哪个解决方案。而我习惯帮客户思考问题后给出一个最佳的唯一方案来说服他们接受。终于明白客户在项目中需要的有时并不是顾问公司给的最佳方案，而是选择的权力！ ...
希望对大家有作用....
