作者：interstage  2007-06-19 网友评论 9 条 内容导航： “抛砖引玉”度BI成功 cio.it168.com/c/2007-06-19/200706191025281.shtml">第1页： “抛砖引玉”度BI成功 第2页： “抛砖引玉”BI实施2要点 第3页： 管理视点方法 第4页： 业务分析方法 第5页： 数据模型看起来很美 　　【IT168 专稿】笔者从事技术工作11年了，也曾经是一名持技术至上观点的、很单纯与封闭的技术人员，经历了近10年对BI项目的理解和学习。笔者要凭自己的良心指出，技术至上的观点，不但会成为商业智能发展的桎梏，甚至会成为扼杀商业智能应用推广的无形黑手。 　　 　　那些技术至上的数据模型规范，不考虑实际...

记得在看毛泽东的军事思想时，感觉毛泽东真的很伟大，可以创造出那么有效的战略、战术指导思想。最近在翻看《孙子兵法》时忽然发现，其实毛泽东的军事思想也并非他独创，他的军事思想在孙子兵法中都能找到原形。如“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”几乎就是孙子兵法中“实而备之、强而避之、怒而挠之、佚而劳之，其中攻其无备，出其不意。”的“翻译”。 但这并不说明毛泽东就不伟大了，真正的伟人并不是什么都要重新去创造，站在巨人肩膀上，你就比巨人还高。 同时也说明了并不是古人就绝顶聪明，可以在两千年来指导现代战争。 很多事情都是有其自身规律的，其内在规律也是基本不变的，变化的只是表象。因此，我们需要的是学习和掌握已有的知识，抓住事物的本质，充分、灵活地运用，这远比自己去独创发明一种方法来的有效和实用。 “既然已经有了圆的...

作为一个管理系统，从系统体系上讲，国外企业管理认知水平高，更容易从管理改进角度系统思考和解决问题，国内管理水平积累低，往往容易从技术角度解决问题，所以事倍功半。从系统设计上讲，国外拥有更多丰富经验的系统分析员和系统测试员，很多开发公司是有严格质量控制体系，系统底层的稳定性、可靠性要比国内软件好。我们国内管理软件发展时间短，往远算也只要20年，但我们软件人员从业心态比较浮躁，这也是中国人目前就业的通病，很少有人在一个领域钻研10年8年，往往是才工作三年不到，觉得自己有很多想法，有很多创意，看不起合作的团队，看不中公司的环境，看不上公司的老板，自己跳槽或独立门户，加上国内软件没有什么知识产权保护机制，结果是大量的低水平重复软件层出不穷，误导市场和用户，也耽误了自己的成长（要把所有的弯路都走一遍）。一个软件如果他的规划者和设计者连10年的经验都没有，你指望他非常优秀本来就是不现实的，必须要付出大...

现在国内在甲方乙方之外，有一个第三方的概念，就是在供应商和用户之间，有一个独立公正的第三方咨询。据本人不够全面的了解，这是一个中国特色，在美国这个IT业最发达的国家，有很多乙方顾问公司，就是没有太多第三方咨询公司。我们看一下第三方咨询的生存理由，用户规划信息化苦于不专业，需要外脑，供应商搞信息化，容易误导用户，所以需要有一个专业而且公正的第三方介入这个事情，才能保证这个市场良性的发展。这个说法很有道理，看上去也很好，但实际上不太有操作性。这就要从第三方的两个基点谈出来，一个组织或一个个人能成为第三方，至少要被甲方乙方认为比较专业和比较公正。什么叫专业？有两种能力是需要的，第一是对企业业务的把握很到位的人，这种人对企业业务了解非常透彻，第二是对软件商产品非常了解的人，只有具备这两种能力的人，才能够判断一个系统是否符合企业的业务，能够很好的实施。一个显而易见的事实是，企业请一个顾问来咨询意见不...

产品销售最好的方式就是靠营销，只要广告打出去了，影响了决策人，很快就可以成交，是一种短平快的决策，即使万一买错了，投入也不大，大不了扔掉。产品一旦好用，一定会形成重复购买行为，后续的重复购买决策过程往往更简单。所以产品的销售有四个特点：Ø 产品功能边界清楚；Ø 靠广告营销或关系营销；Ø 决策权集中，决策周期短；Ø 可重复投入。只要运做得好，产品市场的蛋糕可以越来越大，直到饱和。管理软件销售是服务型，和产品类有本质不同，除了在中国做市场共性的关系因素外，管理软件营销有一些自身的特点。小时候看过一个动画片，一个做小买卖的背着扁担卖枣，遇到第一个顾客说自己的枣都是甜的，结果人家说只想要酸的;遇到第二个顾客又说自己的枣都是酸的，结果人家又想要甜的;到了第三个顾客，干脆说自己的枣是酸甜的，这倒好，人家酸的...

一般销售人员判断一个项目好不好可能关注的是相对项目技术难点，项目金额高不高。并以项目金额高不高判断用户的商业价值。这种目光短浅的判断方式导致我们中国信息化市场发育的畸形，我们只重视眼前的，忽视将来的，结果我们的企业成了不断长胖的，就是长不大的。在中国管理软件的客户其实只有两种：一种是年年有相对稳定投入的企业；另一种是目前有项目的企业。理想的软件供应商赢利模式是通过一批年年有投入的企业维持企业的生存，通过发展一批新的目前有项目的企业发展自己，并逐步将目前有项目的企业转化为年年都投入的企业，逐步扩大软件企业的赢利基础，也就是变项目合作为长期服务合作。也可以比方企业是软件服务商的老板，一个软件商的上游老板越多，企业发展的后劲也越足。管理软件商处于生存期阶段最大的成本是开发智力成本，但到后来进入发展期后就是实施智力成本，这个实施智力成本会随着和企业长期服务合作，不断在项目总结积累经验而快速降低。但...

好像国内厂商基本不做啊，SAP和Oracle也没见有成功案例难道只能自行开发了...

        7月5日，由中国制造业信息化门户（e-works）主办，重庆市科学技术委员会、重庆制造业信息化生产力促进中心和西部片区制造业信息化专家咨询组等机构大力支持的以 “erp应用，变革中国制造业管理”为主题的“第四届中国制造业erp应用年会”在重庆隆重召开，徐晓飞、金达仁等著名ERP专家、全国十多个省市的企业信息化管理代表、信息化厂商共500余名参与了本次盛会，共同探讨如何应用ERP，变革企业的管理。     据来自第11届国际软博会的信息化调查显示，在信息化建设的大趋势下，95.5％的企业都采用了ERP、CRM、HR、OA或者简单的财务软件，而作为国民经济发展支柱的制造业，更是以年均17％的速度推动着企业信息化建设进程。可是，正如著...

infor收購mapis后,在業界更上層樓 ...

针对当前ERP行业狂躁的市场局面和纷争格局，企业在实施ERP项目的时候，选型一定要遵循一个合理的思路，以做出理智、务实的选型决策。             第一、分析需求，明确目标和实施范围企业进行信息化建设，最重要的就是分析企业的实际情况和管理现状，有针对性地提出企业信息化的实施目标和实施范围。对目前大多数企业来讲，借助信息技术提升基础管理，堵塞管理漏洞并加强业务运作的规范性，向基础管理要效益是比较适合的。企业信息化经历了部门信息化、业务财务运作一体化、生产销售一体化、过程控制一体化和决策一体化的几个阶段，这些是循序渐进的过程。企业在做信息化规划时，一定要明确借助信息化解决的管理瓶颈问题、需要系统应用的业务范围和部门范围，明确具体的信息化应用需求和目标。  &...

ERP实施的成功，靠的是实施顾问和实施企业的共同努力。其中，最为关键的，实施企业必须具有明确的实施目的。如果盲目地依赖实施顾问，图得一时“便宜”，最后的结果必定是苦涩的。所以，实事求是地量体裁衣，按需而做，才是明智的选择。记住，在资源一定的情况下，切忌向“裁缝”索取不切实际的帽子。从前，有个人买了块布，去找裁缝做一顶帽子。他说：“用这块布做一顶帽子。”裁缝看了看布，说：“没问题。”那人听裁缝回答得干脆，又看了看布，觉得做一顶帽子还有得多，就问裁缝：“那如果做两顶呢？”裁缝又看了看布，回答：“可以。”那人听裁缝这么回答，越发觉得布多，又问：“那么做三顶呢？”裁缝又回答：“可以。”…&hel...

一些企业为了提高自己的管理水平和竞争力，纷纷实施自己的ERP系统，然而自己投入了巨资却没有得来原来预想的效果，究其原因之一，是企业在erp选型的过程中陷入了一些误区。下面我想通过几个管理故事谈一下企业在ERP选型的过程中应该注意的问题，愿通过这些故事能给实施ERP的企业得来一些启发： 一、认清实施ERP的目的，确定选型时机 管理故事1：厨房失火 有位客人到某人家里作客，看见主人家厨房的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。 客人告诉主人说：“烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会导致厨房火灾。”主人听了不以为然，没有做任何表示。 不久主人家厨房果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的客人。 有人对主人说：“如果当初你听了那位先生的话，今天也不用准备筵席了，...

开篇之前先阐述一下笔者对两个概念的理解:A.平台化ERP具备良好的系统架构，扩展性强，能够长期支撑业务流程的发展与变革此类系统的不足之处是细节做得不够完善，就像毛坯房一样，格局不错，但入住前还有很多活儿要做（尤其是国外的产品，几乎所有的报表都要重新本地化开发）B.标准化ERP系统的设计理念包含很多行业最佳实践，从业务流程到查询报表，非常清晰但是一旦涉及到业务流程的大幅变动，系统逻辑的调整又非常困难，牵一发动全身和国内中小企业接触两个月，深刻感受到企业对信息化的渴望希望通过上一套ERP建立标准化的管理制度，解决目前企业发展的瓶颈那么管理“不成型”的中小企业应该上什么样的ERP？平台化，还是标准化？笔者目前因为做一款国外平台化ERP的实施，所以有一些感触：每当顾问去问客户你们选择什么样的流程，客户往往反问顾问，你们的产品到底能给我们提供什么样的“标准&rdq...

 选型背景：A公司是一家小型的电子制造企业，其核心竞争力是具有较强的研发能力，拥有几款具有自主知识产权的产品，为品牌商提供ODM或OEM服务。A公司的前身B公司是一家国内大型电子制造业的核心子公司，被重组之前使用SAP ERP系统，重组后不再使用SAP ERP系统，保留B公司的所有员工，所以A公司的核心员工，包括总经理对ERP有较深的认识，都有两年使用SAP ERP的经验。重组后，总经理给与10万RMB的预算，由IT部经理牵头选择小型的ERP 软件。目前ERP还在实施中，尚不能说是成功还是失败，但在实施过程中出现的大量的问题，回顾一下选型的过程，觉得有好些地方值得大家借鉴的。（有6家erp厂商参加选型，E1、E2国内著名的ERP厂商，由财务软件发展而来、E3、E4是具有台湾制造业背景的ERP厂商、E5是深圳本地的ERP厂商、E6是国外小型的ERP厂商）。1、不能以ERP的功能做为...

1、 SAP ： mySAP ERP HCM 厂商概况： SAP是全球最大的企业管理软件供应商， 成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，中国公司于1995年在北京成立。 特点： 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中，SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理，mySAP ERP Human Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广，强调了SAP已经把人力资源视为企业的战略资源来管理，以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。在具体功能上，mySAP ERP HCM的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励，能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐，在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说，就是量化了人力的作用，真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM还有一些比较...

一个1000多人的技术密集型企业，未来可能有其他区域的分支机构，什么人力资源管理软件系统比较适用？烦请各位高手推荐推荐...

我们公司原来使用金蝶的K3，用销售、采购和物流模块。现在想改造。以下是对各功能模块的简单描述：（K3中已有的功能就不再描述了，说明想增加的功能。）   1、计划管理 指定时间提醒各产品输入月度计划根据月度计划自动判定一笔交易是否计划内，无需人员手工设定可以将计划发送到指定人员手机，通过手机短信直接审批   2、最低限价管理 指定时间自动提醒输入最低限价根据限价自动判定交易合法性，无需人员手工核算可以将限价发送到指定人员手机，通过手机短信直接审批   3、销售与采购管理（含进出口） 对每一笔交易，自动调客户/供应商档案进行判定合法性（包括证照、经营范围、资信等级等）不符合流程要求或者审批手续不全的交易无法进行下去待审批信息可以发送到指定人员手机，通过手机短信直接审批每日自动汇总交易信息，发送到相关人员手机所有审批均为电子审批形式，无纸质单据产生（财务可以根据需要...

一篇好文章和大家分享...

COMMUNITIES OF PRACTICEFocus on Supply Chain Management: ERP Selection Process ERP Selection: Just Another IT Project?It's not surprising that many manufacturing companies view an enterprise resources planning (ERP) selection project as an information technology (IT) initiative—not a business one. After all, it's commonly assumed that ERP is simply just another software, which the I...

不错的学习资料。...

选型过程一下就拖了一年了，选型要这么久吗...

　　我国的ERP软件产业虽起步于20世纪80年代，但兴旺发展却只是近两年的事。在制造业信息化应用需求驱动下，经过近几年的应用实践和不断改进，我国自主开发的ERP软件产品在技术上有了长足进步。通过2002年科技部组织的国产化ERP软件评测情况，可以看出：　　·国产化ERP功能比较齐全，可满足大部分企业管理的需要　　通过科技部去年国产化ERP软件评测的12家公司ERP软件产品均具备了ERP的基本功能，包括生产制造数据管理、生产计划管理、车间生产任务管理、库存管理、物资供应管理、销售管理、财务管理、人才资源管理、生产设备管理、质量管理、电子供应链管理、经营决策管理等。有的ERP软件还增添了扩展功能。　　·由于大多数国产化ERP软件产品是近几年开发出来的，其开发工具比较先进、实用，与国外软件差距不大　　如上述参评的12家ERP软件产品多使用了支持开放系统客户/服务器结构...

ERP 售前顾问需要注意的几点...

    按ERP项目管理的理论，一般都强调对项目计划、成本、风险、资源等几大要素的良好控制与预防，但到了活生生的项目中，这几大点只要是项目经理都应该知道(但也有不知道的)，可结果做出来千差万别，把个项目搞的一地鸡毛，还振振有词说是客户的问题，顾问的问题等等，总会找到千万个理由来说明失败是"合理的"！为什么会这样？我觉得在中国企业自身的基础下，咨询顾问目前的素质下，我们的项目管理还没有做到进一步的标准化，试想一下，绝大多数ERP项目的失败基本上是由于项目管理不到位导致的，很少有项目说是因为方案设计的不好导致整个项目的失败！从更深层次讲，方案没有好与坏之分，只有合适与不合适之别，最终的结果客户是否满意，其实也是项目管理要解决的问题，不能仅仅依靠顾问的一己之力。所以项目管理是ERP项目的核心，ERP项目管理需要深度标准化也是迫在眉睫的问题！ 如何...

Forrester 著名的 Wave 分析，包括对多家CRM厂商的评价...

2001年7月份的时候，我被公司新成立的一个部门，咨询顾问部给注意到了，这个部门主要是为了适应公司越来越多的大项目，而不是原来的工具化产品销售成立的，主要目的是通过专业化服务为用户提供系统解决方案。一直到今天我也没搞清楚当时为什么这个部门看上了我这个入职才半年多的员工，说实话那个时候我都没怎么见过公司高管，大会上在台上倒是见过。不过这是个机会，因为去了以后我的待遇确实提高了很多，大概到了今天，我这次待遇提高都可以算得上是公司提薪幅度最大的，一个月增加了1800，我当然很开心。不过这个部门的工作就更复杂，因为是以售前为主，配合商务把项目做下来。当时部门不太乐意放我走，一直拖到9月份才让我正式去报到，不过借这个机会我也摆脱了那个技术问题百出的项目，正好挽救了快要崩溃的我，把麻烦和包袱甩给了其他人（鄙视一下自己）。不过在去之前我又去南京做了一个项目的售前调研，这次调研时间很短，计划是一周，我居然...

　　随着企业自身不断的发展，企业在运营过程中产生的信息会越来越多，同时企业各个部门在做出决策的过程中对获取信息的速度和质量的需求也越来越大。由于传统的手工作业方式，各个部门形成了信息孤岛，这就使得各部门信息无法获得充分的共享，决策出现偏差的可能性就会大大增加。此时，作为企业信息化的核心，选择和使用ctocio.com.cn/searchwhatis/148/7174648.shtml">ERP系统就成了企业的必需。但是，ERP是一个大型的，逻辑复杂的，牵涉企业各个部门运作流程的企业信息化工具，对于这个工具的选型我们必须科学和谨慎，这也是企业ERP迈向成功的第一步。那么如何才能做好企业ERP的选型呢，那就需从以下方面着手：　　一、成立erp选型小组　　既然是复杂的工程，那就必须通过项目的形式进行管理，成立ERP选型小组就成了选型的第一步，如何确定这个项目小组的人员构成也很重要，一般的组成模式...

       通过几十年的发展，经过一些先行企业的摸索，在MRP的基础上借助计算机技术的迅速发展，已经出现了一些较成熟的ERP管理软件，如：SAP、Oracle、金蝶、用友、新中大、神州数码等。虽然这些厂商提供的产品都笼统称之为ERP管理软件，但在功能方面差异却比较大，价格也是相差很远，从几十万到上千万不等。那么需要上ERP的我们，在众多的ERP软件中，又该如何选择，从而选到真正适合自己使用的ERP软件呢? 　　笔者结合自己曾经的项目经验，将在项目中总结的在选型阶段需要注意的一些问题总结如下：　　一、深入了解ERP　　什么是ERP管理软件，ERP管理软件的核心思想是什么?有什么特点，各个工作环节、功能模块之间又是如何有效控制的?上ERP管理软件对企业本身的管理又有哪些要求?这些都是在有上ERP想法之前企业领导人或者cio应该了解的...

当一家企业决定实施ERP项目时，不应该立即去联系ERP供应商，而应该先分析本单位的现状是否适合使用ERP系统管理，说实话，并不是每个企业都适合上ERP的。虽然迫于信息浪潮带来的危机感，或迫于市场竞争的压力，甚至仅仅是为了装饰，ERP成了许多企业工作日程表中越来越紧急的事，但笔者还是建议企业在决定上ERP之前先做一些必要的准备工作，而不是先听ERP销售顾问的演说，一般来说，在ERP销售顾问的眼中是没有企业是否应该上ERP的概念的，只有是否能为ERP供应商带来声誉和利润的概念，当然，有时这两个方面可以达到统一。       撇开费用不谈，对企业来说，这时最好的方法莫过于寻找企业信息化方向的咨询公司，给企业出谋划策，根据企业外部环境（市场、国内形势、国际形势等）与内部环境（企业内部的管理机制）确定企业是否应该上ERP，若是需要上ERP什...

最近本公司正在选型，来了四家用友NC、金碟EAS、浪潮GS以及SAP来做调研。各家说各家的好，如果用上述系统的请给点意见，我想了解了解他们的优劣势。谢谢！！！...

资料共享：工艺规划与调度集成(之前文件上传未成功，现问题已解决）...

水煮信息化是秋叶多年信息化工作经历中的心得，没有特别的体系，看到什么就写什么，没想到很多朋友非常喜欢，象我总结的实施三轮理论，很多企业的朋友就经常拿去用。文章在很多地方连载过，也陆续在写，按我的规划，应该还要写30多篇才能写完的，这个工作就放到2008年好了。这里我把已经写好的归类，作为这几年成绩的一点汇总，也便于大家从头到尾的浏览，后期如果有更新，我会继续链接在本文的最后面。什么是信息？http://blog.vsharing.com/hopeful/A556574.html 如何把数据变成信息？http://blog.vsharing.com/hopeful/A556657.html 信息如何管理？http://blog.vsharing.com/hopeful/A557271.html 信息如何利用？http://blog.vsharing.com/hopeful/A557593.h...

        一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。       为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。   　几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问...

　　一直在与客户打交道，与各行各业的客户打交道；常感受到这样的现象，约好客户，可能被放鸽子或延期。如果运气好，能与客户如期沟通；但在沟通过程中客户电话不断，刚好谈到关键问题电话来了，不得不打断，或者被下属叫走。我想这样的现象，做为同行的我们是经常见到的。　　我国大部份的制造业企业都是快速成长型的中小企业，他的增长速度是惊人的。今年销售额有可能是5000万，但明年有可能达到8000万甚至1个亿。但我也听到很多客户的老板有这样的抱怨，销售额是增长了，但我的利润却下降了；我是越来越累了，但我的客户满意度越差了。形成了二种鲜明的极端。　　随着企业业务不断的增长，更多的订单、更多的业务变化带来更多的管理混乱。企业的各级管理者不但在精神甚至肉体承受着具大的压力。而这时依靠管理者的经验、加班管理根本控制不住管理的混乱。　　快速成长的中小制造业为什么如此忙？是因为没有搭建好正确的流程与管理体系。管理者忙于...

给大伙分享分享,希望能够给大伙一些帮助...

SAP PK Oracle,售前卖ERP的时候有的说了1.业绩与市场份额SAP: SAP 来自德国，Oracle来自美国，SAP 早在 80 年代就开始同中国国营企业进行项目合作，并取得了丰富的成功经验。1994 年底，SAP 在北京建立了代表机构，1995 年正式成立了中国分公司。2000 年度 SAP 全球业绩骄人：全年收入同比增长 23%，达 62.7 亿欧元；2001 年第叁季度，SAP 收入比去年同期增长 16%，达到 16.5 亿欧元。SAP 在中国已经有近 300 家客户，而且销售额以年均 50% 的速度递增。根据 IDC 报告，2000 年 SAP 的 ERP 产品在中国的市场份额是 30%，而位居次位的是 QAD 和 Oracle 公司，分别只有 7％ 的市场份额。Oracle： 1989 年，Oracle 公司正式进入中国市场，成为第一家进入中国的世界软件巨头，1991...

     近几天去了几家公司，与企业分管信息化的领导作了几次交流。其间有一家公司的领导有这样的说法：我们是一家志存高远的公司，发展速度快，信息化也有一定基础，因此，我们做了全面详细的计划，选最优秀最适合的软件，以便在未来的日子里帮助企业更好更快发展。    非常好的思路，一个志存高远的公司，信息化是一定要做的，这一点已经成为共识。但如何做，还是有分歧的。毕其功于一役，只能成功不能失败，看似对信息化工作的重视，实则是没有一个正确的思路。志存高远，意味着把握方向，坚定信念，敢于投入、敢于牺牲，不怕失败。    在信息化的路上，作为具体某一项目（erp\oa\crm）的负责人，没有人会甘心失败。但作为志存高远的公司，志存高远的整体负责人，是否能够在建设之前不畏失败，在失败之后总结经验教训继续前行，...

信息系统概述...

     近日，浩耐斯传动机械有限公司选择天思作为其进攻信息化管理领域的合作伙伴。浩耐斯将采用天思经理人ERP，规范企业基础管理，优化企业管理流程，将物流、资金流、信息流完美集成，为企业在奥运年优化组织架构保驾护航。      浩耐斯传动机械有限公司是集设计研发、生产和销售为一体的专业性公司，并通过ISO9001质量体系认证。其主要产品为：WB系列微型摆线针轮减速机、X、B系列摆线减速机，MB系列机械无级变速机、RV系列蜗轮蜗杆减速机，S.R.K.F四大系列齿轮减速机及T系列螺旋锥齿轮转向减速机等。其中许多品种实行模块化设计，采用高压压铸铝合金外壳，采用新装备、新工艺来提高部件精度，使产品内在质量及外观更完美。浩耐斯产品远销全国各地及东南亚和北美市场。    &...

服装企业信息化难点及OA-ERP服装解决方案 一、服装企业信息化关键难题1、服装款号、面料、颜色、尺码四维因素的单据、报表难题服装ERP行业特性重要体现之一就是对款式、颜色、尺码的科学管理，大量的款式、颜色、尺码管理使得运作的复杂性成指数倍增加。许多服装企业每天要处理成百上千的款式、颜色、尺码。同时，ERP中需要以简单、方便、明了的形式、界面与操作提供给用户，涉及到录入、查询、报表三个方面的多维界面形式。秋葵在服装ERP方面创造性的成功的解决这个问题。对服装款号进行全面的描述，科学组织各款服装的属性。 2、服装复杂的工艺管理难题 服装工艺复杂，数据庞大，工艺描述众多，秋葵成功的将服装工艺问题完整的集成的解决。秋葵新型服装ERP的工艺卡管理，将物料表、尺寸规格表、工艺图、裁剪图、样图、绣花图、吊唛图等集成管理，并在工序、工艺路线中集中管理各工序的标准工时、标准成本、标准工价，工艺标准说明、检...

中小企业信息化有哪些特殊性？1、企业业务不规范，信息化需求柔性大。中小企业相对大型企业而言，其业务的随意性比较大，职能分工比较粗放，决定了信息化应用必须能够满足业务变动的节奏，有效匹配新的业务模式。信息系统要做到有高度，且必须要便捷、灵活。这是一对矛盾，对于信息化基础并不好的企业，其挑战性更加大。 2、企业发展快，信息化需求变动大。作为中小企业其业务发展速度是很快的，整个业务发展形态甚至会出现“朝令夕改”的情况，信息化需求刚刚提出来不久，还没有等信息应用进行推广实施，常常会马上出现彻底推翻原先需求的困境。 .........................

有没有人对用友，金蝶，SAP的比较？他们的功能方面有什么差异？性价比？...

见附件...

选型对一个单位的ERP项目来说实在是非常重要的一步。虽说“三分软件，七分实施”，但选型的过程，并不仅仅是选择软件的过程，更重要的是检查ERP供应商及其系统综合能力的过程。从“是不是要上ERP”的念头在企业领导人心中第一次闪过开始，到最后签订ERP合同，这是一个漫长的过程，少则一年半载，多则可能需要许多年。本文总结出在这个过程中企业应该经历的若干步骤，称为“erp选型九步”。第一， 寻找供应商，发出邀请通知。参考各种媒体信息选择10家左右的ERP供应商，发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重，综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如，企业ERP预算很少，那就无需联系SAP、Oracle等国外知名ERP系统；企业强调行业特色，那...

 2008-05-08 10:49　　公司正在进行ERP的规划和调研，来了一家机械加工行业的erp公司。还好的是，不是财务软件集团内的，偏重于计划管理而不是纯粹的成本核算;不好的是，其对汽车行业的特殊要求没有概念。我们有可能是第一个实验品。 　　公司正在进行ctocio.com.cn/searchwhatis/148/7174648.shtml">ERP的规划&调研，不知道怎么找的，来了一家机械加工行业的ERP公司。还好的是，不是财务软件集团内的，偏重于计划管理而不是纯粹的成本核算;不好的是，其对汽车行业的特殊要求没有概念。我们有可能是第一个实验品。　　这件事本来也不是我的管理范围，但是因为有兴趣，所以自己还是根据自己的想法，写了一个汽车行业的erp需求，想与以后的erp方案进行一下对比，看看自己到底能想到多少。　　汽车行业对ERP要求一：CRM　　1、销售网点的管理：目...

RT，有的朋友请提供下，多谢了。...

2006-2020年中国信息化战略规划.doc...

通常提到的有商店管理，分类管理，促销……其他还有什么？...

一、前言 在国外，机械制造行业是最早关注和应用ERP的前身物料需求计划（MRP）的行业，在我国也是这样，早在1984年就实现集成的生产管理系统的企业是沈阳第一机床厂。为什么机械制造行业对MRP这么青睐，因为MRP的哲理和方法太贴切机械制造行业的生产管理模式了，而且借助于这套方法可以大大提高了日常管理事务的系统性、预见性。然而，前十年，我国机械行业面对全球一体化市场的猛烈冲击，企业生存都成了问题，哪里还有心思顾及信息化建设。但是，随着近年来我国机械行业的再次崛起，越来越多的企业领导再次关注ERP，希望借助这个优化管理的手段把企业做强做大。本文想就机械行业ERP的特点、新动向及如何回避实施风险，谈一点个人见解。二、机械制造行业对ERP的基本需求市面上的ERP产品琳琅满目，报价上至几千万，下至几千元。而且，看看他们的产品介绍，好象列的功能也差不多。那么，如何选择机械制造行业的ERP呢？首先要根据...

erp选型前的准备...