如何建立高效的业绩管理体系     最近，企业对于如何建立业绩管理体系提出了许多疑问，我们选择了其中几个典型的问题，请北京工业发展咨询公司的专家们来回答，希望对大家有所帮助。    问：业绩管理和业绩考核有什么不同?    答：业绩管理体系是化战略为行动的重要工具，而不仅仅是人力资源管理的范畴。那么，业绩管理和业绩考核有什么区别?后者重视事后的评价，前者包含了管理循环的思想，把业绩计划、业绩实现和业绩评估及改善当作一个循环整体来看待，二者差别非常明显。国内的许多企业往往在年终了才想起来做考核，但缺少了业绩计划这个环节，因而只能是"打打分"草草了事。建立在这种考核结果上的激励计划很难做到公平合理，也就起不到激励的作用。&...

业绩管理的核心 苗祥波   沟通是业绩管理的核心，也是企业最容易忽略的地方。一家为品牌企业提供贴牌加工的企业为了考核管理人员，自行设计了一套考核表格，分别从工作业绩、工作量、工作态度、业务水平、领导能力等5个方面对他们进行考核。但在实际考核中，高层管理者却发现，企业从上至下都在走过场。最后，这家企业不得已引入了人力资源咨询公司。 我发现，这家企业的问题出在他们自行设计的那套考核表格上。症结在于企业的考核目的不明确，考核内容不清晰，针对不同岗位没有差异性，多数考核指标有待商榷，没有区分结果目标与资质目标，指标无法量化，评分标准不科学等，致使这套表格根本无法使用，对管理人员的业绩考核以至整个企业的业绩管理只好流于形式。 一个核心 有效的业绩管理并不等同于传统意义上的业绩考核。业绩考核只是业绩管理的一部分，仅是对员工一段时间内的业绩进行总结性评价。而业绩管理则是一个持续...

企业业绩管理系统的构建 王宏宇 管理一个初具规模的企业，领导者需要借助一个先进的业绩管理信息系统对整个企业的运行进行适时掌控，这个信息系统会起到一个预警作用，使企业在越来越不确定的经营环境中灵活应变。 只有获得即时的关键信息，才能作出及时的调整与应变措施。因此建立并实施一个企业运作管理系统，使最高管理层得以对整个企业的运作进行实时监控。此外，这一系统决不仅限于对企业的运营进行监管。这一系统的设计有助于促进学习并达到长期的业绩目标。而实施这一系统的人员也必须对存在业绩优劣差异的原因进行分析并提出改进建议。 企业管理系统的管理范围不仅限于企业的财务与运营。在监管产量、成本及周期等生产指标的同时，这一系统还因对人力资源进行平均业绩分析，同时对员工的人均利润与生产率进行跟踪监察。尤其是后一指标对企业的竞争力至关重要。 ...

摘要：关键绩效指标是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向前进。 平衡记分卡如何在业绩管理中运用？（上）－－关键业绩指标体系的设计流程 聂蛟 为什么引入关键绩效指标目前中国企业采用的绩效考核指标一般包括以下类别： 外部关注指标； 投资者关注指标：比如：每股收益、市盈率、每股价格、每股净资产； 政府关注指标：比如国有资产保值增值率、年度税金等。 内部管理指标 财务指标：比如销售利润率、ROE、ROA等； 非财务指标：比如市场占有率、人员流动率、合同完成情况等。我们似乎有了非常良好的完整的指标体系来维护我们的绩效和反映我们绩效改进情况，但是我们却发现所有的指标都是独立、割裂的，没有和公司的战略目标结合起来，也没有有效的支撑公司...

摘要：关键绩效指标是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向前进。 平衡记分卡如何在业绩管理中运用？（下）－－关键业绩指标体系的设计流程 聂蛟 关键绩效指标设计流程可以将设计关键绩效指标的流程综合分解以下几步：1. 确认公司战略及战略目标；2. 依据战略目标确认关键成功因素（CSF）；3. 依据关键成功因素确认公司的绩效指标；4. 采用必要技术方法确认关键绩效指标（KPI）；5. 对于价值链的各个部分采用平衡记分卡的方法循环进行，确认各个业务功能及流程的关键绩效指标；6. 形成整个公司的关键绩效指标体系的管理报告文件体系；7. 持续的管理报告和业绩改进；8. 对关键绩效指标体系的持续回顾及改进。 设计关键绩效指标的基本原则：? ...

摘要：绩效管理相关 ...

沟通是业绩管理的核心，也是企业最容易忽略的地方。 一家为品牌企业提供贴牌加工的企业为了考核管理人员，自行设计了一套考核表格，分别从工作业绩、工作量、工作态度、业务水平、领导能力等5个方面对他们进行考核。但在实际考核中，高层管理者却发现，企业从上至下都在走过场。最后，这家企业不得已引入了人力资源咨询公司。 我发现，这家企业的问题出在他们自行设计的那套考核表格上。症结在于企业的考核目的不明确，考核内容不清晰，针对不同岗位没有差异性，多数考核指标有待商榷，没有区分结果目标与资质目标，指标无法量化，评分标准不科学等，致使这套表格根本无法使用，对管理人员的业绩考核以至整个企业的业绩管理只好流于形式。 一个核心 有效的业绩管理并不等同于传统意义上的业绩考核。业绩考核只是业绩管理的一部分，仅是对员工一段时间内的业绩进行总结性评价。而业绩管理则是一个持续、循环的过程，它的核心是通过提高...

“战略”一词在当今商业社会中的使用频率恐怕已经超过了自古至今它在军事领域中的使用频率之和。我们在为企业提供业绩管理咨询服务的过程之中，首先要了解客户公司的战略，然后才能根据其战略确定业绩管理的重心，帮助公司制订公司的总体业绩目标，并且将业绩目标分解到部门和个人。但是我们发现很多企业的高层管理者往往对战略没有清晰的认识，导致了公司内部管理混乱，业务发展没有目标，最终制约了企业的发展。 在上海人才的业绩管理模型中，战略沟通处于一个非常重要的位置。战略性的业绩管理但是，我们发现，有很多企业的战略仅仅存在于它的总裁的头脑之中，难以转化为目标和行动。在这样的时候，我们会帮助客户的高层管理人员首先澄清企业的战略，然后再讨论具体的业绩目标和业绩管理体系。这样就容易与员工进行沟通，并且在实施的过程中有明确的目标和计划。 我们有一家民营企业客户A公司，地处华南的一个中型城市，从事重型工程设备的...

执行力之后，绩效管理又成了热门话题。但“热”大多是停留在理论上，不少企业的绩效管理宛若水中月、镜中花，真正落实扎根的不多。所痛之处正是绩效管理过程中的关键环节，归纳起来，大致有六痛。 ...

企业必须做强、做大，这个压力迫使企业必须把绩效和效率提高，企业实施绩效管理的过程可能痛苦，但是回报会让你欣喜，关键在于是否能让它真正动起来。  作为一种代表当前国际上先进的管理理念和管理方法，企业绩效管理(BPM)在中国的发展已经有几年的时间了。在中国，BPM已经成为ERP、CRM等底层业务交易系统之后，企业信息化新的热点。  BPM（Business Performance Management）和EPM（Enterprise Performance Management）实际上都是指企业绩效管理，根据IDC的定义，这是构建一套自动化系统，帮助企业评价和优化企业运营（如控制），或者帮助企业发现和建立新的商业机会。  不管是叫EPM，还是叫BPM，甚至还有的企业称为CPM，中文都叫“企业绩效管理”，其实这些英文名称的实质含义...

      作者：步超 绩效考评是对组织行为活动的效能进行科学测量与评定的程序、方式、方法之总称。它既包括对整个组织行为活动成果的测量与评价,又包括对组织内各个群体和组织成员个体的考评。 在有关绩效管理的相关文献中，人们总是假设绩效与绩效评价的内涵是清晰的，因此，人们往往将研究的重点放在如何设定绩效目标以及如何针对绩效目标进行评价方面，而对绩效的内涵和本质不够重视。实际上，很多绩效考核方法设计失败的原因往往不是因为方法选择出了问题，而是在设计中忽略并偏离了绩效的内涵。用新的不合理去替代旧的不合理。 任何方法的背后都有理论的支持，尽管我们并不知道该理论是什么，理论的背后是假设，而假设的背后是思维方式。 在澳大利亚有一种蒲公英，非常让人讨厌，人们试图用割除，掘地等方式除去它，但是第二年它还是长出来，人们感到奇怪，后来才发现，这种蒲公...

    作者/转载者：王伟力 牛津管理评论(oxford.icxo.com)认为，随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。 尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。牛津管理评论(oxford.icxo.com)现集合10家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下： 一、海尔集团： 1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使...

  集团管控中以战略为导向的业绩评价体系作者王吉鹏：北京仁达方略管理咨询集团董事 更多介绍请见仁达方略网站www.ren-manage.com 联络王吉鹏：13522265678 wjp@ren-manage.com一、我国大型企业集团业绩考核现状：企此，建立一套行之有效的大型企业集团绩效评价体系势在必行。目前，我国企业集团大部分采取的仍然是以财务指标为核心的绩效评价体系。该体系主要是通过一系列反映企业财务状况的指标评价公司的绩效。但随着信息技术和通讯技术的发展以及全球经济的一体化,企业间竞争日趋激烈，竞争的焦点更多体现在市场份额、客户关系、雇员与顾客满意程度、作业流程以及企业在经营、管理上的学习及创新能力等方面,传统的财务指标衡量方法捉襟见肘。一是过分重视短期财务结果的取得和维持，容易助长公司管理者急功近利的思想和短期投机行为。二是财务绩效评价是基...

未来真正拥有竞争优势的，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的企业。某公司的人力资源总监最近很郁闷，前段时间根据销售人员月度考核体系模糊的缺点，人力资源部牵头对其进行了重新设计，没想到这个被寄予厚望的新体系实施后事与愿违，产生了一些令人担忧的现象。公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行分配。按照流行的绩效考核观点，这种基于部门主管主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。为了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制：没想到，政策实施后却出现了这样的情况：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80%-81%，以保证每个月的达成率都能超过80%。更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙...

“绩效考核”——这个幽灵无时不刻地在每一个员工头顶徘徊。在貌似公平的体系下，不可否认，无论是哪一种的评估方法都不可避免的存在着问题“死角”：突出少数人对大多数造成的负面的心理影响；只追求短期效益而忽视长期效益；只注重结果不去持续改进；考察个人绩效所带来的竞争、冲突和团队绩效不能统一；被动接受考核监管与员工个人主动性之间的差距以及人为打分带来的不公等等。 曾有一份调查表明：在国内有80％以上的公司人力资源管理工作者至少对绩效考核的结果是持否定态度的，认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率。 那么，“如何将绩效评估过程透明化？如何既顾及短期绩效的达成，又能保证企业和个人的业绩及能力的持续增长？如何将评估从被动、被监督转变为员工主动的改进？”天津天士力制药股份有限公司通过“差异分析&rd...

    与传统的目标管理相比，绩效管理引入了流程（过程）管理的概念，对于工作的考核，不再仅仅评价工作结果，还要看在取得结果的过程中所采用的流程、方式、方法和态度。这种管理方式最直接的效果是通过对工作流程的规范，最大限度的避免系统风险，它与科学管理的理念保持一致，对复杂的工作进行分析，强调流程化、数据化、规范化，或者说，在某种程度上它可以看作是流水线作业在现代社会中的延伸。 　　然而，毕竟现代社会的工作是复杂的和多变的，很多行为不能简单的去归类和束缚，也很难精确的删减不必要的工作步骤，因此，对于工作流程的管理，只能抓住它的主导脉络进行考核。所谓"纲举目张"，把握了工作的提纲，工作方向就不会发生偏离，就能够最大程度的保证工作的成果。而在具体的工作中，最令人力资源管理者头疼的就是如何准确的寻找待考核工作的关键考核指标（KPI）。在工作中考核点找的...

埃森哲咨询公司最近完成了一项综合分析与预测项目，确定了十种趋势对企业未来绩效的重要性，并通过对企业的研究发现，卓越绩效企业能根据不同的趋势对其市场聚焦与定位、独特能力及绩效解析等“高绩效三大基石”的不同影响，采取行动塑造自己的未来；相比之下，其他的竞争对手却仍停留于忙于模仿他们的成功。 趋势一：永久的、日益广泛的信息连通。随着客户越来越习惯于网上购物，他们知道了比较市场价格、库存、甚至生产成本很容易。因此，定价和折扣被倒置了，1967-1997年，美国的平均零售价格折扣由10%增加到了30%.公司应对这一威胁的一种方式，是利用同样的信息技术趋势创建一系列提高定价和优化收入的能力，包括收入管理、降价管理、动态定价、促销优化和个性化定价等能力。其二，利用预测性分析工具提供实时洞察力的能力从而主导竞争，甚至改变整场比赛。亚马逊网站便是利用分析工具提前预测到了哪种产品将取得...

    4月17日, IBM近日宣布，2007年第一季度来自持续经营活动的每股摊薄收益为1.21美元，同2006年第一季度1.08美元的每股摊薄收益相比增长了12%。第一季度持续经营活动的收入为18亿美元，同2006年第一季度的17亿美元相比，增长了8%。2007年第一季度的收入总额为220亿美元，比2006年第一季度增长了7%（按不变货币计算，增长了4%）。    IBM董事长兼首席执行官彭明盛先生表示：“IBM这一季度优秀的业绩展示了我们全球业务的广度、商业模式的优势以及对利润增长的关注。我们将继续发展高附加值产品和服务来帮助我们的客户转变其业务。毛利润率和收入再次实现增长，我们的经营活动继续获得大量的现金。这使得我们有强大的财政实力来巩固我们在利润增长行业的地位，并为我们的投资者进一步创造价值。”&n...

销售分析、销售成本分析以及资产回报分析是用以考评整体销售努力的重要手段。通过这几种办法，可以衡量销售努力是否与该部门的营销目标相一致，并且可以帮助发现是否需要提高以及如何提高。虽然，这些方法也能为个人业绩考评提供一些有用信息，但是光靠这些信息是远远不够的。因为这些方法都是围绕销售额进行考评，忽略了销售人员可能从销售领域带回公司的信息的价值，也忽略了销售人员创造的良好信誉以及花费在开发肯有长期价值的新客户上的努力等等。所以，应采取一些办法来评价销售人员个人业绩。当然，个人业绩的汇总在一定程度上也反映了整体业绩状况。 一般有两种尺度来考评销售人员的个人业绩，即职务标准和职能条件。以这两种尺度进行的考评即客观考评和主观考评。下面分别讨论在这两种尺度下的个人业绩考评内容与方法。 （一）、客观考评 职务标准是销售经理对销售人员工作成绩的期望与要求。以职务标准为尺度进行的考评是客观考评，它与工作直接相...

    IBM实现11个季度连续增长    IBM日前公布2007 年第一季度业绩报告，显示第一季度总收入为220亿美元，与上年同期报告相比增长7%；其中，来自持续经营活动的每股摊薄收益为1.21美元，增长12 %；毛利润率连续11个季度保持增长。据悉，IBM第一季度持续经营活动的收入为18亿美元，同2006年第一季度的17亿美元相比，增长了8%。2007年第一季度的收入总额为220亿美元，比2006年第一季度增长了7%（按不变货币计算，增长了4%）。    IBM董事长兼首席执行官彭明盛先生：“IBM这一季度优秀的业绩展示了我们全球业务的广度、商业模式的优势以及对利润增长的关注。我们将继续发展高附加值产品和服务来帮助我们的客户转变其业务。”    ...

    平衡计分卡的强大管理功能主要体现在五个方面：促进集团战略的显现化、关注利益相关者、改善内部运营、调动员工积极性与主动性、加强内部沟通。　　随着中国经济的快速崛起，越来越多的中国企业开始走上了集团帝国的征程，但企业集团的战略执行力一直是中国企业集团化管理面临的一大难题。要想切实提升集团战略执行力需要关注三个方面的问题：母子公司管控、分子公司自身管理能力、企业集团中企业群体的协同关系。对于目前的中国企业而言，正视并解决前两个问题尤为迫切。　　作为战略管理的工具，在操作中需要根据中国企业的特点，将平衡计分卡、战略KPI、目标管理、利益相关者计分卡等多种工具整合。整合后的使用，能有效地引导集团战略执行力的培育。平衡计分卡的强大管理功能主要体现在五个方面。　　促进集团战略的显现化　　目前，一部分中国企业采取隐式的战略管理模式。在过去的很多年里，这种管理模式帮助众...

    有这样一类公司——拥有乐趣横生且狂热的环境，吸引了很多有抱负的能人。公司中弥漫着“敢做敢当”的大无畏精神，它激励了员工的创造性，甚至常常是伟大的创意。但与此同时，因为公司的组织架构和运作缺乏一致性和规则约束，它们并不能牢牢把握那些机遇，也不能使机遇再生，往往只能昙花一现。　　我们把这类缺乏规则约束，仅靠少数能人的灵光乍现和随机应变而取得快速发展的公司称为“随机应变型组织”。它们能留住好的人才，在财务上也能够非常成功；但是它们还是未达到自己的最高绩效水平，需要向一个更稳定、更持久的管理模式转变。　　随机应变型组织的特点　　随机应变型组织最大的特点就是它振奋人心的气氛。这里新鲜的观点比比皆是，它们推动了天才解决方案的提出。但是，此类组织中的员工往往过度消耗自己的精力，从而可能导致最终的...

    我和一个自己创业做到千万身家的企业老总聊天，他谈到了自己在企业管理上的一个苦恼，就是如何考核各地分公司的销售业绩。我以为这个问题很简单，随口说到，“最简单的做法，就是拿会计帐上的收入和净利润做基础数据来考核呗。”　　他回答说，“我的公司也是这么做的。结果是各地分公司的经理，到了每年最后两个月，真的有点儿像电影里的‘黄世仁’一样，四处催客户付钱，拼了命地抓收款，就为了把收入做上去。没有人再像年初那样，努力见客户、签订单和发货。这样弄下来，有时第四季度的收入能达到全年收入的60%.但是，这样搞的每年第一季度的发货量和收入都很淡。”　　我疑惑地问他，“难道你们的收入不是按照权责发生制记帐吗？”　　他反问我，“什么是权责发生制？”　　&hel...

    企业的发展与成长都是以企业的绩效来体现的，企业的绩效包括过程与过程两个方面，结果是企业最根本的追求，但是企业又不得不通过对结果的控制来达到自己对结果的追求。 　　  　　现代很多企业的绩效考核中，绩效内容和绩效承担关系是两个最为关键的、但又难以解决的方面。 　　  　　企业绩效考核最为关键的包括两个方面：一是绩效的内容，既企业在结果和过程上都希望达到什么样的状态，比如企业的成本控制、员工的工作意识、产品的销售等；二是绩效的承担者，既企业的绩效应当由谁来承担完成，比如成本的控制由谁负责、产品的销售额由谁负责、优秀管理人才的培养由谁负责等。如果不能确定好这两个问题，企业的绩效考核将无从谈起。现代很多企业的绩效考核设计中的困难都是因为不能很好的确定这两个问题。 　  　　在管理咨询的具体工作中，虽然我们在帮助客户设计其绩效考核体...

     所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的"双赢"。  　　我国企业绩效考核中存在的问题  　　  　　1、没有重视工作分析。在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也...

    所谓绩效，就是期待的某种结果。所谓绩效管理，就是为了更好地达成这个结果，对结果实现的各个环节进行有效的管控。　　从绩效的层面上区分，可分为组织绩效和个人绩效。一般来说，组织绩效才是真实的期望结果，是实施管理行为的最终目的，个人绩效是为了支撑组织绩效的达成而存在的。这里就存在了两个问题：一是什么才是组织应该关心的绩效？二是个人绩效是否真的能支撑组织绩效的达成？　　应关注组织的哪些绩效指标，首先须了解组织存在的目的。组织绩效一般分为财务价值指标和社会价值指标。一般的企业型组织是要追求利润的，所以如销售额、产值、利润、利润率等成为首要的关注点，为更有效判断真实的经济价值，后来又开始关注诸如股东价值最大化、经济增加值（EVA）等指标，而为确保这些财务指标的达成，又衍生出运营指标（如市场占有率、产品合格率、研发周期等）、发展指标（组织的学习成长和可持续发展相关的...

    ——“胜者为王，败者为寇”，这似乎成为千百年来人们不争的事实，但没有曾国藩“累败累战”的执着精神，就不可能有后来的一代“湘军”，这样的“失败者”让人们另眼相看。 　　——“黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫”，这也已经深入人心倍受改革者的推崇，但今天一个个轰然倒下的“企业英雄”，无不是当年不择手段会捉“老鼠”的“好猫”。 　　我们应当冷静，我们应当反思。 　　绩效考核是一根指挥棒，它决定了企业行为、管理者行为和员工行为。银行股改上市后，要把公司治理贯彻落实到人、到事、到岗位，让我们的效益“绿色”起来，...

    对于知识员工的绩效，很多企业都很难制定考核的标准，这是由于知识员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。 　　同样问题也出现在NEC通信中国有限公司，其公司副总裁、人力资源总监曹来京认为，不能仅仅依靠量化指标管理来考核知识员工的绩效，文化融合和建立公平的考核制度显得更为重要。 　　文化是心理的契约 　　在NEC中国公司做了15年人力资源管理的曹来京认为，绩效考核实际上是企业对员工、同时也是员工对企业的一种目标诉求。双方的这种诉求不是简单的一种要求，对于知识员工来说，这种诉求更是复杂，企业对知识...

     埃森哲咨询公司最近完成了一项综合分析与预测项目，确定了十种趋势对企业未来绩效的重要性，并通过对企业的研究发现，卓越绩效企业能根据不同的趋势对其市场聚焦与定位、独特能力及绩效解析等“高绩效三大基石”的不同影响，采取行动塑造自己的未来；相比之下，其他的竞争对手却仍停留于忙于模仿他们的成功。 　　趋势一：永久的、日益广泛的信息连通。随着客户越来越习惯于网上购物，他们知道了比较市场价格、库存、甚至生产成本很容易。因此，定价和折扣被倒置了，1967-1997年，美国的平均零售价格折扣由10%增加到了30%.　　公司应对这一威胁的一种方式，是利用同样的信息技术趋势创建一系列提高定价和优化收入的能力，包括收入管理、降价管理、动态定价、促销优化和个性化定价等能力。其二，利用预测性分析工具提供实时洞察力的能力从而主导竞争，甚至改变整场...

     人力资源管理是企业管理的重要课题，企业存在的重大使命有两个，一是满足人们的某种需要，这是企业存在的社会价值；另一个使命是实现企业本身的增值，这是企业存在的经济价值。企业资本之所以能增值，都是依靠劳动来实现的，因此对于人力资源的合理利用和管理成为企业能否生存和发展的关键。 　　人力资源管理包括以下招聘、培训、考核、激励等多个方面。本文讨论的重点是典型企业的考核和激励课题。 　　人的能力有高低，对企业的贡献有大小，这是客观存在的事实，必须充分尊重这样的事实，并且加以区别对待和相应的刺激，才能起到鼓励先进、鞭策后进的导向作用，这就是激励的重要作用，而考核就是对人的能力、素质和贡献大小的一个甄别过程。考核和激励是企业人力资源管理的重点，而且考核是激励的基础，二者是密不可分的。 　　首先谈激励，从作用的方向划分，激励可以分为正向激励即奖励和...

　   未来真正拥有竞争优势的，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的企业。　　某公司的人力资源总监最近很郁闷，前段时间根据销售人员月度考核体系模糊的缺点，人力资源部牵头对其进行了重新设计，没想到这个被寄予厚望的新体系实施后事与愿违，产生了一些令人担忧的现象。　　公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行分配。按照流行的绩效考核观点，这种基于部门主管主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。为了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制：　　没想到，政策实施后却出现了这样的情况：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80%-81%，以保证每个月的达成率都能超过80%.　　更令人...

     未来真正拥有竞争优势的，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的企业。 　　某公司的人力资源总监最近很郁闷，前段时间根据销售人员月度考核体系模糊的缺点，人力资源部牵头对其进行了重新设计，没想到这个被寄予厚望的新体系实施后事与愿违，产生了一些令人担忧的现象。 　　公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行分配。按照流行的绩效考核观点，这种基于部门主管主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。为了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制：没想到，政策实施后却出现了这样的情况：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80％-81％，以保证每个月的达成率都能...

     绩效考核管理是公司的一个永恒话题，企业管理者都在绞尽脑汁地想办法加强公司的绩效考核管理，但是很多公司管理结果都是不很理想。即使有的公司请了管理咨询公司，设计了很好的绩效考核管理方案，但是实际执行效果仍然不能令人满意。 　　绩效考核管理困难的原因很多，有方案不合理的原因，有公司执行力不强的原因，也有企业文化的原因，但是对绩效考核管理理解不透，执行过程中没有抓住绩效考核管理的根本目的，机械执行也是一个很重要的原因之一。具体表现如下： 　　一、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核...

    绩效管理关注的是“人”，因而绩效管理常常被认为应该由人力资源部负责。由此，我们常常看到这样的景象:人力资源部出台成套的打分表格，各级管理者和员工代表(在很多国有企业，党政工团的干部们也要参加打分)用这套表格对部门和员工“打分”。因为担心直接上下级在评价时碍于情面，企业还会多找一些领导和员工代表“打分”。在这样的考核体系中，绩效管理看似全面而周到，其实只不过是去旧迎新的“过场”。而在一些“不走过场”的强执行力企业，绩效考核结果有时却体现出了“遏制领先法则”:百事缠身的岗位，因为几个差错而影响了绩效成绩和奖金;而责任轻松的岗位却能轻而易举得到高分并拿到全额奖金。诸如此类的评价，虽然年年做，季季做，月月做，其激励和改...

业绩考核中的一个粒子--ADERSON绩效管理...

2006年11月的调查...

2006年11月裁员前的调查It's K's....

Performance Appraisal Review_07-04-16...

2005年1月 REVIEW ...

    企业背景： 　　某五金公司是一家港资企业，专营园艺工具，是亚洲最大的园艺工具制造商，产品远销欧美多个国家。该公司既有自己的品牌，又兼做OEM厂商。其生产管理系统较为完善，产品的口碑很好。公司总裁雄心勃勃，期望未来10年能够成为国际同行业中的旗舰，使公司的产品标准成为行业标准。 　　然而他认识到，目前人力资源管理是其发展的瓶颈，因此，在实施更大的发展计划之前，他引入柏明顿顾问公司的人力资源管理咨询项目，以期建立全面、系统、完善的人力资源管理平台。 　　现状分析 　　我公司顾问团队通过调查发现： 　　1、该公司绩效管理缺乏绩效计划和绩效反馈总结，仅仅是一个孤立的绩效考核，因此员工普遍认为绩效考核是上级控制下属的手段，绩效管理不能起到改善绩效的目的。 　　2、公司的绩效考核指标体系缺乏量化，主要用主观评分法来进行考核，且操作过程不够规范，考核者给被考核者的打...

     企业背景： 　　某外贸公司成立于1994年，是一国有大型集团公司的子公司，该公司除经营其母公司的另一子公司产品的外贸出口业务外，还代理国内数十家同类产品的外贸出口业务。该公司经过几年的发展，规模迅速壮大，销售额已突破10亿元。然而随着该公司规模的不断发展壮大，管理的瓶颈变得越来越突出，于是该公司引进柏明顿顾问公司的人力资源管理咨询项目，对公司的人力资源管理平台进行全方位的诊断和重构，以迎接未来的挑战，获得更大的发展。 　　现状分析 　　通过与公司各级人员的面谈和书面调查，我们发现： 　　1、该公司基本上没有自己的绩效考核指标体系，公司人员的绩效评级仅仅依靠上级主观的整体感觉，对其下属做“优、良、中、差”的评价。绩效考核既没有与薪酬挂钩起到激励作用，也不能起到诊断和改善的目的。 　　2、该公司的销售人员的薪酬体系单一，...

   赵日磊：绩效管理：警惕“表格依赖症”           绩效管理不是表格上的舞蹈，仅仅填写表格是没有意义的！绩效管理的意义在于绩效沟通，经理与员工之间的持续沟通是绩效管理取得成功的关键！ 　　一、值得警惕的"表格依赖症"　　在企业当中，当某个特殊的时间到来的时候，比如年末岁初，就会出现一种奇怪的现象，整个公司的人都在忙着填写表格，都在谈论考核的事情，表面看起来，大家干得热火朝天，充满激情，但当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。　　在很多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理制度后面的那些表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把...

    在进行终端销售人员的业绩考评时一定要全面、公平、公正、科学、合理，否则，会影响终端销售员的工作积极性，造成负面的影响。一般对终端销售员的业绩考评主要包括以下几方面的内容：了解和收集考评资料、建立绩效考核标准、选择考评方法和进行具体考评等。 　　一、了解和收集考评资料 　　在进行销售员业绩考评时，对销售人员的资料、信息收集方面一定要全面和充分。资料的来源主要有销售人员的销售报告、销售情况记录、客户的投诉和意见、工作态度和表现以及公司内其他职员的意见等。其中，最重要的来源是销售报告，这是考评削售人员的主要依据。 　　1、 销售员的销售报告 　　销售报告主要包括销售活动计划报告和销售业绩报告。其中销售活动计划分为年度市场营销From EMKT.com.cn计划和日常工作计划报告等。许多公司要求销售人员制定终端销售的年度计划，在计划中提出发展新客户和增加与现有...

  绩效管理：警惕“表格依赖症”赵日磊        绩效管理不是表格上的舞蹈，仅仅填写表格是没有意义的！绩效管理的意义在于绩效沟通，经理与员工之间的持续沟通是绩效管理取得成功的关键！  　　一、值得警惕的"表格依赖症"　　在企业当中，当某个特殊的时间到来的时候，比如年末岁初，就会出现一种奇怪的现象，整个公司的人都在忙着填写表格，都在谈论考核的事情，表面看起来，大家干得热火朝天，充满激情，但当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。　　在很多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理制度后面的那些表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些表格中的空格填满就行，至于绩效管理...

360度反馈而不是考核赵日磊提到360度，很多人的脑海中就会出现考核的场景，一群人围坐在会议桌前填表打分，心情极端复杂，表情极端痛苦，大家都在表演，都希望这种表演快点结束，这些人被正在被引导着做360度考核，从各个角度，选择不同的人对某些人进行考核，这就是一些人所理解的360度，他们称这种工作为360度考核，即选择被考核者的上级、下级、同级同事、客户（内部、外部）对他们进行考核。这种理论的支持者认为，绩效考核是个保证公平的事情，为了做到这一点，就必须从各个角度，选择不同的人，对被考核者进行全方位的考核，所以有人给这种考核起了个好听的名字叫“全视角考核”。于是，很多人认为这是一种完美的考核手段，可以解决考核的公平性问题，应当被企业广泛采用。实际上，很多企业也在使用这种手段对员工进行考核。我与各位的观点不同，我认为，所谓的360度，它其实只是一种绩效反馈的手段，而不是绩...

绩效管理的行事逻辑：农事规律                                   赵日磊一、错误的行事逻辑——为考核而考核如果有人向你请教绩效管理的当务之急这个问题，你的答案是什么？是绩效考核制度的制定？是考核量表的设计？是经理的填表？依据我的经验，这些答案都可能会成为某些企业的首选。很多事实已经表明，企业引进绩效考核的最主要的目的就是要解决绩效工资的界定问题，而要界定绩效工资，就要进行绩效考核，要进行绩效考核，就要...

绩效管理，要我做还是我要做？赵日磊         在绩效管理这个工作上，职责权限通常是混淆不清的，由此滋生出诸多问题。由于绩效管理的发起者是人力资源部，于是许多人就以为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情，总经理这么看，于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么，而不是绩效管理本身发挥了什么作用；直线经理这么看，于是经常在人力资源部组织绩效管理工作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，至于绩效管理究竟给他们带什么好的改变，他们根本就不关心；员工这么看，于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部，认为人力资源部是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚，认为“这一切都是人力资源部的阴谋诡计”！ 　　其实，当新的绩效管理制度被获准推行之后...

人对了，绩效主义就对了赵日磊最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目，而且作者又是索尼公司的前高官，这所有的因素组合到一起，文章想不成为热点都不行。当然，这只是其中的一个原因，它之所以流行的更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了，因为它向我们传达了这样一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是个例子。由此，甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证，一位网名叫“木人&r...

绩效管理就是执行任务、制定和完成目标的学问。绩效管理能力＝执行力。管理者、经理人最本质、核心的使命、责任和义务：管理绩效、不断提升绩效！！！不会管理绩效＝不会管理。绩效管理就是价值管理，创造绩效就是创造价值。绩效管理创造价值，薪酬激励分配价值，创造在先，分配在后。绩效是经理人、管理者和员工对公司的价值承诺，薪酬是公司对经理人、管理者和员工的价值承诺，两者共同构成了经理人、员工与公司的合作契约，在文化作用下形成双方的心理契约，达成共同发展、合作双赢。绩效管理就是培养人、激励人（没有人才哪有绩效，人才不优秀经理人应承担主要责任）、不断解决问题，去创造绩效－－经理人的全部工作。如果不能培养人（教练辅导、导师带徒弟）、激励人，不能发现和解决问题，就不能管理好绩效。不会管理理绩效，你就不会管理！绩效＝3次双向沟通＋1次持续绩效记录。3次双向沟通：确定绩效的目标－－战略双向沟通：用脑子商战，群策群力，...

  聪明工作，“用你的脑子” 作者：赵日磊一个经典的故事    一天，一个制造工厂的首席执行官决定到基层转转，进行他的“走动式管理”。正当他四处走动的时候，他碰上了一个名叫特德的设备操作员，很明显特德正无事可做。他便问特德发生了什么事，这个员工解释说，他正在等一个技术员来校准设备。这个时候，特德也不失时机地向首席执行官抱怨自己已经等该技术员很长时间了，电话打了好几次，还不见人来。首席执行官问：“特德，请你告诉我，这台设备你用了多长时间了？”特德回答说：“哦，先生，我想大概有20年了。”    首席执行官继续说：“特德，你是不是告诉我，用了20年你还不知道如何校准这台设备？这很难让人相信。因为我知道你可能是我们最好的...