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业务流程优化就是要对企业现有流程进行分析，发现流程中不合理、效率低，与企业战略不符的流程环节，找出流程的关键控制点，提高流程执行效率，以便进一步根据优化流程设计企业信息系统的功能与结构。...
根据Gartner的定义，业务流程管理包括管理和IT两个层面的技术，管理层面主要解决业务流程的分析策略以及业务流程的设计、监控和仿真优化等问题，典型代表是IDS Scheer公司的ARIS软件；而IT层面，则涵盖了业务流程执行和集成，包括中间件、EAI、工作流管理等相关技术，典型代表是IBM的WebSphere、BEA的WebLogic、Ultimus的BPM组件和Webmethods的eai系统等。在IT层面，BPM市场的供应商从以下四个不同方面提供解决方案： ◆ 业务流程模块化和分析——集中在获得业务流程详细信息和变化对流程的潜在影响； ◆ 工作流自动化——集中在自动化以人为中心的流程上； ◆ 企业程序集成——集中在不同系统之间的信息交换； ◆ 业务活动监控——集中在分析业务流程和活动的效率...
业务流程优化与重组...
业务流程优化思路和方法...
为什么辛苦开发出来的系统却被抱怨不好用？
作者：商蓉蓉
2006-9-30
在企业中，经常会有这样的情况发生。信息部门花费大量的时间和人员开发出一套新的信息系统，本来是希望能减轻业务部门的工作压力，提高员工的工作效率，可结果确是，业务部门抱怨系统不好用，流程不符合实际，反而间接的增大了工作强度，降低了效率。这样的结果是大家都不愿意看到的，那么，为什么会出现这样的情况呢？
原因一、用户的习惯没有建立起来
首先，用户对信息系统的熟悉程度不够，以前习惯了手工操作的方式，突然切换到新的信息系统中来，难免会感到不适应，感觉上会认为信息系统反而不如原来的手工操作来得方便。
这其实属于操作层面上的问题，可以通过改进系统的界面设计和操作方式向用户的使用习惯靠拢，减...
IT Department Quick Assessment.doc...
cio.it168.com/i/2006-11-24/200611241043635.shtml">如何进行业务流程优化管理 栏目：CIO天地 内容摘要：【IT168 专稿】企业信息化的重要目的之一，就是要优化不合理的业务流程，从而提高效率、降低资源浪费、提升用户对服务的满意度。然而，很多人对“通过IT重组业务流程”有很强的抵触心理，特别是业务部门。其实，流程管理包括建立流程、流程的优化、流程的重组等多个环节，是一条有上坡、有坦途、有下坡、有急转的长路；并不是要全部推翻原有的业务流程，而是一个循序渐进、水到渠成的过程，建议CIO们要以平常心来看待流程管理问题。 正确处理IT与业务流程的关系，对于优化业务流程管理具有重要意义。业务和管理需要是信息化建设的根本出发点，IT系统只是实现这些需要的重要支撑，在企业中特别是IT部门中，要树立“流程为本、IT支...
本文通过燃气信息化的现状，讨论了燃气管理信息系统的验收过程及其方法，用实例阐述了系统验收的过程，最后强调了系统要受需要注意的要点，值得借鉴。...
众多高端行业，如金融、电信、能源、电力、政府等，都有规模庞大的IT研发中心，承担着行业的IT系统的研发和支撑运营工作。行业IT研发中心由于其工作的特殊性，需要在多个方面提升项目管理：1、 建立企业级的项目管理体系和方法流程，通过组织级的能力保证项目组的成功2、 掌控进度，随时发现进度问题并跟踪落实解决，满足行业业务发展的需要3、 控制质量，保证行业系统的稳定性和品质4、 有效的资源管理，平衡分配资源的工作量，确保任务得以顺利完成5、 强有力的项目群和项目组合管理，确保多方协作、庞大的项目顺利完成视锐达VisualProject能够帮助行业IT研发建立符合CMMI和PMI标准的企业级项目管理体系，提高项目估算和计划的准确度，资源利用的效率，以及项目进度、风险、质量的掌控，加强从项目群和项目组合的角度的宏观把握，从而提升行业研发中心的效能。 转自 IT项目管理,IT项目管理软件,组织级项目管理...
IT服务是典型的项目型业务。企业的业务就是一个个项目的执行，企业的经营利润为项目利润之和，因此，项目管理是IT服务企业的核心竞争力。IT服务型企业级项目管理，具有鲜明的特点，需要：1、建立企业级的项目管理体系和方法流程，通过组织级的能力保证项目组的成功2、精确的项目估算、成本预算和核算，做到签约时对于项目利润心中有数，项目过程中对于监控预期利润变化，项目结束核算清晰项目的真实利润3、高效的人力资源管理，从整个企业的角度优化资源配置，提升资源利用率4、对项目进度的掌控，随时发现进度问题并跟踪问题解决措施的落实5、准确评估项目风险，调动企业资源化解项目风险，确保项目成功视锐达VisualProject能够帮助IT服务企业建立完整的企业级项目管理体系，提供组织级的方法，提高项目估算的准确度，资源利用的效率，以及项目进度、风险、质量的掌控，从而提升整体企业的业绩。转自 IT项目管理,IT项目管理软...
这是一篇理论性不强但是实战性很强的文章，是一个IT界的精英通过自己在IT项目管理过程中的体会和感悟，发自肺腑地写出中国人在项目管理方面的实践，有别与PMBOK，内容简洁但是明了。值得各位好好的拜读一下，也可以好好的研究一下，以便借用！...
客户简介神州数码2001年从联想集团分离并在香港独立上市，是国内最大的IT服务提供商之一。神州数码融信软件公司是神州数码旗下从事金融IT服务的独立公司，2006年软件服务收入超过2亿人民币。目前有员工1100人，分布在：北京、上海、深圳、西安、广州等地。主要客户包括：中国建设银行、中国银行、交通银行、香港东亚银行、中信实业银行、兴业银行、国家开发银行、进出口银行等高端金融企业。同时在运营的项目100多个。神州数码是国内项目管理应用的先行者之一，早在2001年就成立了集团项目管理部，开始应用项目管理软件，推动整个企业项目管理能力的发展。2004年更将项目管理能力放到企业核心竞争力的战略高度，作为神州数码七大核心竞争力之一。神州数码融信公司原先采用低端的项目管理软件，项目基础数据齐全，项目管理的体系、流程都比较完善。软件开发通过了CMMI3，预计2007年通过CMMI4。内部IT系统比较齐备，...
产品企业的新产品研发工作，产品型企业生存发展的命脉所在。产品上市的延期、或者产品质量控制的问题，往往会带来极大的影响。产品研发项目管理需要：1、 建立符合产品研发特点的项目管理体系2、 掌控进度，随时发现进度问题并跟踪落实解决，满足市场的需要3、 建立质量保障与控制体系，通过质量体系和流程保证产品研发的质量4、 有效的资源管理，平衡分配资源的工作量，确保任务得以顺利完成5、 强有力的项目群和项目组合管理，确保多方协作、庞大的项目顺利完成视锐达VisualProject能够帮助产品研发企业建立符合产品研发特点的企业级项目管理体系（如对IPD的支持），提高对项目进度、风险、质量的掌控，加强从项目群和项目组合的角度的宏观把握，从而提升产品研发项目的效能。转自 IT项目管理,IT项目管理软件,组织级项目管理,组织级项目管理软件,视锐达,VisualProject,视锐达VisualProject"...
软件外包是中国迅速崛起的明星行业。规模的迅速扩张，需要强有力的企业级项目管理：1、 符合CMMI标准的组织级项目管理体系2、 高效的人力资源管理，从整个企业的角度优化资源配置，提升资源利用率3、 精确的项目估算、成本预算和核算，做到签约时对于项目利润心中有数，项目过程中对于监控预期利润变化，项目结束核算清晰项目的真实利润4、 提升项目实施的透明化和可视性，从而随时发现项目在进度、成本、风险、质量中的问题，解决问题，从而满足客户的要求。视锐达VisualProject能够帮助软件外包企业建立符合CMMI标准的企业级项目管理体系，提供组织级的方法，提高项目估算的准确度，资源利用的效率，以及项目进度、风险、质量的掌控，从而提升整体企业的业绩。转自 IT项目管理,IT项目管理软件,组织级项目管理,组织级项目管理软件,视锐达,VisualProject,视锐达VisualProject" targe...
标准版的目标客户是那些准备建立起项目管理体系的企业。这些企业往往有以下特点： 企业往往还没有建立起组织级的项目管理体系和标准。 项目的成功主要依靠项目经理的个人能力。 项目经理可以依据自己的经验和个人喜好来选择管理项目的方式。 组织管理层难以掌握项目的进展和绩效状况。 通过VisualProject 3.5 标准版，企业可以： 建立起初步的、统一的项目管理体系和标准，并通过审批流程控制执行。 管理层通过高层计划工具，跟踪和监控项目的进展，掌握项目实施的阶段、关键步骤、里程碑、交付物的完成情况。 通过项目损益和合同管理模块，管理层可以监控项目利润和回款情况。 采用集中的进度管理方式，企业可以看到和检查项目的任务安排。 项目员工通过报工汇报工作，管理层可以进行分析汇总。 跟踪管理项目的成本、风险、问题、质量事项。 转自 IT项目管理,IT项目管理软件,组织级项目管理,组织级项目管理软件,视锐达...
有一个做流程管理的朋友向我咨询一个问题：“为何你们可以把流程管理做到有声有色，而我们好像只是做文档管理？”我问了一个问题：“你了解你们公司的业务和商业模式吗？”他的回答让我惊讶，他说：“不了解。我需要了解这些吗？我只要对存在的流程进行管理就可以啊。”这正是症结所在，做流程管理怎可抛开业务呢。我想起了一个真实的案例。一个新上任的HR中心总监为了提高部门能力，所以主动向业务部门伸出橄榄枝，希望能发挥更多的作用。业务部门马上（可见需求随时都存在）提出一个需求：配合业务群组的年度战略规划做一个“四五级城市人力资源方案”。最终HR中心招聘部门艰难地完成了任务，不过业务部门的评价是“根本就不在板”，所以也更谈不上使用了。因为HR中心之前从来没接受过类似的任务，而且也根本不了解业务部门...
