作者：姜旭 IBM业务咨询服务部战略与变革咨询组副合伙人 今天，几乎没有管理人员会质疑IT技术的重要性。我们相信IT可以促进业务成功。但真正的问题是：企业的组织文化、战略规划、业务流程与日常决策是否与他们对IT的信念相一致？现实中的很多公司，通过业务与IT之间的交流，得到的是摩擦而不是效益。 针对上述情况，IBM业务咨询服务部提出了“融合”的战略路径，通过把业务和IT融合成一个统一的整合体，创造更高的用户价值和盈利能力，让IT支出为企业带来成倍的回报。为了实现业务与IT的融合，我们建议企业在以下5个方面采取积极行动。 IT参与并影响业务战略的制定 大部分企业制定IT战略时，总是基于既定的业务战略和运营计划进行，将IT战略规划视为次要的活动，使企业无法借助信息技术进行必要的业务创新，导致业务停滞不前甚至落后。 IT不仅是自动处理现有业务流程的基本工具，而且是业务创新的主要驱动因...

作者：HP全球产品技术及专业服务集团(TSG)执行副总裁 现在，企业对IT机构的要求越来越高。企业要求其成为更可靠的、更低成本的IT服务提供者，还要求它们从战略上与其内部各种业务的客户之间保持协调一致。企业高层日益要求IT关注于业务和技术成效，并成为企业成功的推动力。而一项研究表明，近70%的IT部门仍然是战术性的、被动的技术合作伙伴，而不是战略性的服务提供商和业务支持者。 那么，IT机构该如何将自身转变为一个在战略上能够与业务相协调的服务提供者呢?我们发现，这其中的关键就在于——通过将管理软件与IT服务最佳实践相结合来实现流程、人员和技术的完美结合。 IT服务管理的作用 许多正在通过这种转变寻求出路的IT机构已经开始尝试IT服务管理。IT服务管理基于IT基础设施库(ITIL)，后者是关于IT流程的最全面、最受关注的信息源。 首先让我们来看一看IT转变过程中流程的重要性和...

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作者：徐嵩泉 企业在信息化建设中，业务部门有需求，信息部门有技术，他们是两个密不可分的协作者。然而始终困扰企业的问题就是：他们分别作为IT服务的提供者和IT服务的需求者，他们在信息化建设过程中，究竟相互扮演着什么样的角色？应当如何分工合作？谁拥有更多的话语权，而谁又应该最终对项目负责任？ 信息化决定权之争 要理清信息部门和业务部门的关系，首先就绕不开信息化需求的问题。信息化建设是要为业务服务的，这已经成为信息化建设的一条基本规律。如果信息化不能支持业务的发展和运作，那么信息化建设就会失去意义。但是信息化需求到底由谁说了算呢？对于这样的问题，并不是一开始就能够达成共识的，而是经过了一个曲折的发展历程。 在企业内部，信息化需求经历了从无到有的过程，我们可以根据信息部门和业务部门双方对IT需求的决定权程度不同，将其大致分为四个阶段：启蒙阶段、IT部门决定阶段、业务部门决定阶段、IT与...

一、引言 所有的企业都在努力追求，给企业的股东创造更多的价值。他们主要通过三种关键的驱动因素来创造价值，即：利润的增长、发掘新的价值空间和提高资本的功效。这些类似于企业价值驱动的基因每一个因素有着各不相同的功能，他们更多的体现的是对行业特色的反映和对市场需求的折射的驱动作用。例如，对于一个石油公司而言，一个关键的衡量标准可能就是每桶石油的价格，而客户的保持率将是决定金融服务业的关键。石油开采的越深，在企业内部所表现出的价值驱动效用就越明显，其主导地位就越突显。 “价值驱动树”（Value Driver Tree）这个新理念，在分析了价值驱动树的特点以及其特殊的、对组织战略目标有积累作用。接着，我们结合IT的实例，针对企业的CEO和cio，提出了构建价值驱动树的方法与步骤，阐述了IT资本市场中如何让IT能够有效地为组织的业务战略目标和谐一致成为可能。最后，对于价值驱动树的优点进行...

对话IT主管：谁更了解需求，业务部门还是IT 　 唐志明 先生，东南大学系统工程专业，工学硕士。长期从事企业信息化推广和实施工作，有深厚的项目管理、产品功能和技术功底以及应用系统实践经验。职业生涯丰富，有甲方、乙方项目经理的实践经验，既熟悉基层业务和国内企业的管理现状，又熟悉先进的项目管理理论和方法，有较广的知识结构和较丰富的行业经验，对如何将理论与实践相结合，解决企业的实际问题，有独到的见解和实践能力。尤其擅长技术与管理的结合，软件功能与业务需求的匹配，十分注重应用的效果和管理的持续改善，从而能够提出切合企业实际的解决方案，并通过有效的项目控制给予实现。 研究领域： 大型erp产品实施/评估/优化改进、项目管理、流程管理、IT规划…… 　 ...

作者：北京大学 光华管理学院 李 东 教授 过去，企业信息化是一个“技术部门主导”的过程。通常由企业信息部门的技术人员（或外部软件开发商）在了解了企业业务部门的要求后，提出一个相应的解决方案。如果业务部门没有异议，便按照该方案实施开发。然而后来的实践证明：这种开发方法有一个很大的问题就是由于知识背景的不同和理解上的偏差，技术人员很难做出业务部门真正需要的方案。为此，有些企业提出了“企业信息化应当由业务部门主导”的观点。 不过，由于业务部门和信息技术部门双方的知识是不对称的，双方的知识背景不一样，关心的事情也不一样，自然对许多问题的看法也不一致。这就存在一个双方在实际的实施过程中如何沟通合作的问题。只有双方很好地沟通与合作，才能获得信息化的成功。 业务部门和信息部门的作用可以用力学中的合力来比喻。如下图所示：①是合力最大的情况，需要双方的积极参与。②是用户部门只花费了很小的努力...

权力之争导致项目内耗，信息和业务部门幸福联姻难成 在信息化建设的过程中，信息化建设要为业务服务，这已经成为信息化实施过程中的一条基本规律。如果信息化不能支持业务的发展和运作，那么信息化建设就失去意义了。 但很多惨痛的案例也让企业反思信息化建设的这项原则：业务部门作为需求的提出者，一定就要成为信息化建设的主导者吗？真的是要由业务部门来决定信息化需求，IT系统建设就可以一往直前了吗？但如果不是这样，那么双方应该扮演什么样的角色？ 谁来主导 对于这样的问题，并不是一开始就能够达成共识。 在企业内部，信息化需求经历了从无到有的过程，可以根据信息和业务部门双方对IT需求的决定权程度不同，将其大致分为四个阶段：启蒙阶段、IT部门决定阶段、业务部门决定阶段、IT与业务部门共同决定阶段。 其中，IT部门决定需求的阶段通常是企业刚刚尝试信息化，应用水平比较低，部门...

作者:科索路咨询 (Cosolu Consulting) 为什么我们总是在讨论把业务和IT整合的问题?尽管媒体的分析报道铺天盖地，但这个问题始终如影随形。这篇文章将阐述这个问题存在的原因，并提出一些解决方案。 为什么实现有效整合那么难 IT部门整天忙于解决一个又一个类似的技术问题。他们鲜有时间停下自己忙碌的双手有效地思考以下问题，诸如:为什么每天我们都在救火?我们的客户是否满意?我们是不是在朝公司的整体目标努力?我们如何才能做得更好?虽然关于这些问题的文章随处可见，但是IT部门的人没有时间坐下来细细阅览思考。刚刚坐下来，销售经理往往又开始抱怨服务器无法响应远程呼叫。 在任何一个组织中，必须培养一种文化，在这样的文化氛围中，雇员必须有大量的时间进行坦诚的交流，互相学习。任何一个组织必须培养这样一个氛围，使得这些活动可以有序进行，但要切记防止这些活动演变成密友间的私聊。定期组织...

为什么我们总是在讨论把业务和IT整合的问题？尽管媒体的分析报道铺天盖地，但这个问题始终如影随形。这篇文章将阐述这个问题存在的原因，并提出一些解决方案。 为什么实现有效整合那么难 IT部门整天忙于解决一个又一个类似的技术问题。他们鲜有时间停下自己忙碌的双手有效地思考以下问题，诸如：为什么每天我们都在救火？我们的客户是否满意？我们是不是在朝公司的整体目标努力？我们如何才能做得更好？虽然关于这些问题的文章随处可见，但是IT部门的人没有时间坐下来细细阅览思考。刚刚坐下来，销售经理往往又开始抱怨服务器无法响应远程呼叫。 在任何一个组织中，必须培养一种文化，在这样的文化氛围中，雇员必须有大量的时间进行坦诚的交流，互相学习。任何一个组织必须培养这样一个氛围，使得这些活动可以有序进行，但要切记防止这些活动演变成密友间的私聊。定期组织IT部门和其他业务部门的成员共同开展一些活动，可...

对于IT人员来讲，有一个发现格外麻烦：正是对于那些业务伙伴认为最重要的属性，IT与业务人员之间在认知上却存在着很大的缺口。 缺口仍然存在 实现IT与业务的融合，是每一个企业的追求，但是，如果经理人员真正地进行一下反思，他们大部分人都会承认，在IT与业务之间仍然存在着缺口。而为了在一个挥发性经济的环境里不断成长，企业迫切需要实现IT与业务的融合。 公司管理董事会（Corporate Executive Board）是一个为高级管理人员服务的最佳实践调查机构，该机构曾经作过一个关于融合的调查研究。他们的研究发现，在IT领导与业务利益相关者之间，对于IT的战略价值的认知存在着重大的缺口。另外，业务人员和IT领导都对综合管理能力的重要性没有足够的认识，而这种能力对于良好的融合—有效的定位、监测和交流—却是最为重要的。 本文将介绍公司管理董事会对于IT融合的...

业务领导责无旁贷 近年来，越来越多的企业管理人员、市场分析师和管理学者都认为：应该由业务领导而非技术人员来负责企业的信息技术，包括对IT的成效以及为改善IT状况所投入的资金负责。这些人士认为，信息技术在企业中的作用已经发生了变化，因此企业对自身技术投资的管理方式也必须做出相应的调整。 过去，IT部门作为支持性职能即可以有效运作，而如今，大多数新的IT应用横跨各种业务和职能，其中一些还使企业同他们的合作伙伴及客户联系在一起。因此，希望在IT投资中获得完全价值的企业必须改变其业务流程，并了解如何通过IT促进企业的完善和增强竞争优势。但只有让业务领导更多地参与技术决策，也就是让他们来指挥，方能实现这些优势。 一些企业已经注意到了这种建议。但几乎没有企业相信这样能获得理想的效果。例如，让业务领导加入企业的技术委员会之后，业务与IT的关系并没有像预期的那样得到改善，而毫无益处的IT应用...

  对许多公司的cio来说，不能获得CEO、cfo target=_blank class=link_tag>CFO等其它的高级管理人员的全面有力支持是很让人苦恼的事情。在很多情况下，CIO和他领导的部门员工的反应往往是：“老板如果懂技术就好”，或者是“他们怎么就是看不到采用这种技术后能给企业带来多大的好处呢？”在企业中，IT经理与业务经理似乎来自不同的部落，这里我们告诉他们如何面对面的接触，更好进行协作。 作者：BY MARK GOULSTON, MD “做这个，做那个，把它做好，我不想听你的任何借口。” 明确的或者暗示的从你的CEO或者另一个CXO那里听到过这些要求你处理或者实施什么事情的话吗？他们认为要做的事情就像打开开关一样简单，但是事实上却把你推上了一个非常浩大的项目，并且他们不想知道这点或者不想管这方面的事情。耗费的努力将...

——Dick Lee，提高产出的方法 最近，一位客户请求我们帮他们在业务和信息技术之间做出权衡。IT部门，和公司的首席财务官一起——在新的销售和营销管理团队之前——同他们垂直的ERP软件开发商签订合同，合同规定erp开发商为公司提供一套集成化的CRM组件，而且该CRM组件与公司的erp应用系统运行在同一数据库下。 虽然这个决策具有一定的内在逻辑性，但是在时间的选择上却是不恰当的。销售、营销和服务部门都需要为CRM提供实时的ERP数据，从而对其产生影响。但是这套ERP系统却事先没有建立同外面的应用系统和各自的数据库之间的联系，而现在将一套第三方的CRM应用系统集成进ERP系统既昂贵，又困难。 同ERP开发商签订的合同墨迹还没干，新的销售和营销合同就随之而来——包括以前实施过CRM技术并高度关心ERP开发商能够或者将要提供哪些CRM功能的个人。而且他们也有理由关心。如果CRM的结果不...

惠普公司推出了IT共享服务组合，旨在帮助企业客户的各个业务部门改善IT成本效率、服务质量和响应能力。 IT共享服务旨在对企业范围内通用的IT职能进行整合。实际上，IT充当着内部服务提供者的角色。 借助惠普IT共享服务（ITSS）组合，客户能够加快业务与IT之间的协调（包括员工、结构和治理），优化企业范围内的IT资源并确保其合理化。  该新服务组合融合了惠普SOA（面向服务的架构）框架，是惠普适应性IT基础设施的关键部分，能够支持客户向“无人值守”的计算环境（每天24小时全天候远程管理）过渡。 HP ITSS服务组合拥有增强的服务功能、完善的流程和强大的技术，使客户可以过渡到共享服务的模式。通过全球范围内众多客户的积极参与，惠普开发出了IT共享服务参考模型、差距分析和规划支持工具并对其进行了改进。 惠普和新加坡科技研究局（A*STAR）开展联合研究项...

在互联网泡沫逐渐褪去的几年里，IT行业一度还憧憬著有朝一日能够重新焕发生机，但如今的事实让IT行业逐渐意识到青春已经一去不复返了。 近来发布的一些公司业绩印证了一些业内人士的看法，即科技市场正在成熟，增长放缓的时代或许已经到来。这种新形势呼唤新的商业模式和新的管理风格。 电脑制造商戴尔公司(Dell Inc.)宣布第二财政季度收入及盈利均将低于华尔街的预期，这是戴尔今年以来第二次发布收益预警。此外，微软(Microsoft Corp.)宣布将斥资200亿美元回购公司股票，并为新产品的研发投入15亿美元，希望籍此来提振微软股票委靡不振的价格。 盈利的增幅也与IT业的巅峰时期有著不小的差距。摩根士丹利(Morgan Stanley)预测，IT行业今年和明年的盈利增幅分别为14%和10%，而1999年接近行业鼎盛期时的利润增幅为18%。 科技类股的股价也仍然迟迟不见起色。...

电子商务在中国发展前景探析  当前，讨论电子商务在中国的发展前景问题一直没有停止。有人认为电子商务在中国发展前景一片光明，是一场商务革命。然而，反对者认为发展电子商务不符合中国国情，因此在中国没有发展前途。笔者在本文中将运用正反分析方法来剖析电子商务在中国发展前景。文章首先讨论了当前中国发展电子商务过程中存在的问题，并对几个关键的问题作了详细阐述。接着，本文对目前存在的问题进行了剖析。然后，文章探讨了新的商务模式与中国企业的发展问题。最后，一个有关电子商务在中国发展前景的结论将结束这篇文章。 一、当前发展电子商务存在的问题电子商务是一个新生事物，在中国经历了发展热潮，然而，2001年至2003年中国电子商务发展的冬天使电子商务在中国没有前途的观点得到空前认同。 1、 中国发展电子商务面临的主要问题中国经济时报在2005年2月撰文指出，六大问题制约着电...

1、触发器触发器即变化的代名词。一个偶然的联系或变化可能就会引起某个新需求的产生，也就是说，企业要能通过使用现存的某些信息技术来产生或解决需求。我们可以把它视作一个有关“为什么”的决策。例如，使用计算机扫描仪的需求可能是由于要决定使用计算机绘图功能而引起的。Hammer和Champy曾说过“一项重要技术开始时是产生问题，后来就变为解决这个问题了”。这句话充分说明了利用可以利用的信息技术可能就会产生新的操作。因此，信息技术是业务流程管理的一个触发器，这是因为它使人们认识到了，在寻求一个可以解决的问题之前就己经知道了一个功能强大的解决方案，而且决定使用什么样的信息技术也可能引起新操作，所以企业可以拿来使用的信息化工具是企业变化的触发器。我们也必须承认光靠技术也不能给企业带来翻天覆地的变化，但是在现实当中信息技术/信息化工具的确充当了触发器的角色。...

作者：王亚雪  2007-05-24 内容导航： “机器人”落户上海市政府 ... cio.it168.com/a/2007-03-29/200703291123073.shtml">第1页： “机器人”落户上海市政府 微笑服务... 第2页： 请机器人进门 第3页： 爱学习的机器人 init_Nav();       政府网站建设本身不仅要创新，还要创品牌，其栏目更需要品牌化。作为全球第一个为政府服务的客服机器人，上海市科委网站的“海德先生”已经成为科技领域无所不知的知名机器人。       【IT168 专稿】提问：“科技年检是强制性的吗？如果没有按时年检...

  企业的不断发展壮大，规模扩张带来了成本的降低，综合能力的提高。但企业在获得规模之后怎么办？规模扩大后，需要关注运营能力的提升，管理层从关注业务到关注管理，这时面临的首先是战略问题，战略基点是什么？发展路径是什么？要求什么样的核心能力？这种核心能力的创新在哪里？一句话：凭什么同别人竞争？明确企业的未来和目标，只有让所有人都知道我们将会成为什么，怎么成为什么，所有的人才能克服对未来的恐惧感，降低不确定性。战略最终要落实到具体的业务策略，落实到关键的业务活动点上，如研发、渠道掌控。。。企业内生的核心竞争力来源于企业的组织方式，内部的分工，各活动之间的不同关联方式产生不同的效率和效果。因此战略执行落地要解决企业组织和流程的问题，这时遇到的瓶颈，国有的体制问题，民营的素质问题；业务变革带来权利的重新分配，面临各种阻力；责权分配和绩效考核；领导层管理模式和决策方式的转变。。。以上这些问题...

麦肯锡：如何用WEB 2.0开展业务                                                               &nbs...