预算是联系目标与现实的桥梁兼论全面预算管理与不确定性控制钱世政序 案例一、中石油实施符合国际规范的全面预算管理 案例二、汉斯公司的财务控制制度一、概述1、定义：     预算是依据发展战略，在预测的基础上制定的货币      化的计划。2、作用：     预算是实施企业发展战略的保障体系；     预算是经营管理中的有效控制工具；     预算是经营业绩的评估依据。3、预算实施体系4、预算管理在财务部门中的位置与功能5. 确定预算单位(1)  划分预算类型 (2) 划分计价类型6. 编制预算的一般程序详见补充资料3预算是发展战略的货币化表述;聪明不如情况明;千斤重担众人担，...

IT投资的预算应控制在公司年收入的1.4%是一个行业普遍认可的数字。IT人员的数量应该等于公司总人数的2%-3%。...

年底了，各公司都在做２００８预算工作，发一个一起学习学习！！...

预算资料，好就说一声...

企业全面预算管理制度范例...

美国通用电气前CEO韦尔奇先生曾这样评价预算：预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定预算等于追求最低绩效。这番出自全球知名CEO的论断实际上反映了传统预算程序与现代企业经营环境的不适应。 国际权威管理期刊美国《哈佛商业评论》2003年第2期登载的“谁还需要预算？”（Who needs budgets?）一文更是对预算进行了颠覆性批判：大多数公司都在实行的预算应该被废除了。文章的两位作者是来自一个被称为“超越预算圆桌”（Beyond budgeting round table）小组的国际组织，他们同样也视预算为阻碍公司有效运作的根源，并探讨了适合现代企业组织的管理规程，从而在欧美等国企业管理实践中产生了相当的影响。因此预算究竟有无存在的价值，以及如何提高预算的适应性等有关问题，是我们在预算管理实践中必须加以解决的重要课题。　　全面预算管理...

预算管理的方法有哪些呢？广播行业如何做预算？...

　　由于国际经济形势、汇率、高油价等影响今年国内许多企业财务都出现了相应的困难。进入四季度，下一年度的财务预算工作就提上了议事日程。IT预算自然也是很重要的一个部分。面对财务紧缩的控制，如何削减财务预算，同时又能保证IT工作的推进呢？笔者在这里支三招。　　第一斧：砍到不重要的项目　　一般来讲，最简单基本的投资策略是根据重要性与紧急性来确定。哪些是重要的而紧急的，必须马上重点保证投入；哪些是重要但不紧急的，可以视资金计划，在预算能力允许的情况下逐步投入；哪些是不重要但紧急的，能砍则砍。　　从二八原则来讲，用这种方法过滤一下项目预算，应该有相当的压缩空间。特别是更新硬件，新上项目上。而且，减少投入的项目，对于聚将精力聚焦在重点项目上，保证推进，更有帮助。　　第二斧：分解一次性投入　　有一些项目虽然不重要，但很紧急，或者又实在砍不掉，怎么办呢？可以将一次性采购分解为租赁甚至是外包。这样原来需要一...

非常完全的预算实施方案...

今天总于等到了最后一轮修改.其实每一次并没有特别的理由.只是上层凭着感觉而已.而基于电子表格的预算我一向并不喜欢.对于大型的跨国公司居然也依然用EXCEL,实在让人费解.连海归的朋友也觉得不可思议.但无论如何今天终于等到最后了(因为不能再拖到2月份了,哈).我也想不出这种预算的实质意义在哪里.我看到亚太地区的cfo target=_blank class=link_tag>CFO天天挂在内部的SAMETIME上,也不知道成天干啥.都是一群混子吧!有时想这年头真的没有人敢于直面现实的问题(洋鬼子也一样),而都忙于一些虚无缥缈的表象,而底层的员工只是一味的忙碌着,就象中风患者的手.这时候我会想到皇帝新衣的那两个织工,唯独没有那个一语中的的那个小男孩!...

原以为那时最后一次修改,但最新的消息说销售数量和价格会在1月29号更新,相应其他变量都要修改,同样都要重新对比解释.关于预算我发了系列贴子.但现实中依然让人不堪。就象你买了一处新房准备入住,但装修公司天天去你家敲敲打打,当然他很好,不收你一分钱.一直敲打下去,直到你跳楼为止.我总认为第一次我们就应该把事情做好,而现在我们依然在预算的泥淖里，我现在相信这个预算是没有尽头的．以后对于预算我真的实在无话可说！预算如果只是一种单纯的数字游戏,    就是垃圾。...

客户从2003年开始编制预算，预算流程越简化越复杂。由文件大小可见一斑。如图： 2008年居然达到快2G的级别，就算现在硬盘象青菜一样便宜也不能这样浪费存储空间吧？ 居然搞到好多个版本，可以说预算的每一个环节都搞了多个版本，每个版本又都象武侠秘籍一样存下来。我看了看客户往年的预算，也大体如此反复无常，但不知2008居然搞到2G的水平，确实让人诧异。 但愿它们不会被垃圾清理软件清理掉！ 又有一个问题：你的预算文件有多大？...

培训预算的制定可以分为2种情况：1、广义培训预算：根据费用总额按照一定比例提取，如按照每年人事费用的3-8％，每年营业额的0.5－3％，每年利润的5-10％等等，这种提取方法如果延续下来就很有参考价值，当然，还要考虑公司业绩情况给予调整。2、狭义培训预算：根据制定的年度培训计划逐项做出每项培训活动的费用预算，这种做法也是较能得到认可的做法，工作量稍大，适用于培训工作开展较顺畅的公司，市场课程的报价和供应商资料库的建立保障这项工作可以得以实现。做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大致预算。在预算得出后，可在总数基础上上浮10-20％，留些弹性的空间。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、人均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加...

                                                              预算和整体费用　　如果正确的定义了业务目标，就要给解决方案设定一个...

公司预算管理战略与规划    预算是什么    预算的具体内容    预算管理的基本环节与组织    预算的基本特性与应具备的功能    预算编制及管理的基础工作    预算编制    预算控制    预算调整    预算行为及考评    西方企业预算介绍一、预算是什么（一）预算是实现企业目标的重要工具（四）预算是企业平衡各项资源的有效方法收入与费用平衡；成本发生与行为责任平衡；贡献业绩与奖励平衡；现金流入与流出平衡；人力、物力、财力平衡；管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡。（五）预算管...

  部门职能财务预算室部门名称：  财务预算室上级部门： 财务管理部下属岗位：财务预算员部门本职：企业全面预算编制主要职能：1. 制定财务预算室工作方案，工作计划，报批后执行。2. 编制集团预算并负责执行情况监督。3. 收集集团总部各部门费用支出预算，编制总费用预算。4. 对下属公司预算情况进行总体平衡。5. 汇总下属公司预算，编制集团总预算。6. 编制预计损益表，预计资产负债表，预计现金流量表。管辖范围：1. 财务预算室岗位、人员。2. 公司财务预算。3. 财务预算室办公区及其关设备设施。...

  附件在最下面。收10个金币有两个目的：1、是希望大家不要把这个研究报告随意扩散；2希望大家都贡献精品内容 目  录第一章  全面预算管理研究....................................................... 5第一节  传统预算管理的相关研究............................................. 5一、预算制度的演进..................................................... 5二、企业预算管理理论与实践现状........................................ 10三、预算的概念........................................................ 13...

  斯伯罗有限公司生产和销售单一的产品。下面的备用信息由于1999年度预算的编制过程： 销售收入单位售价为20元表一                              1999                         &nb...

预算范本-恒纳德是英文版的。很全面的...

  培  训  目  录    第一单元   公司预算控制系统............................ 2  第二单元    公司预算的编制程序 .......................12   第三单元 公司年度经营计划...............................20  第四单元  公司业务预算的编制............................36  第五单元  公司财务预算的编制...........................47  第六单元  工作研究.............

以全面预算管理为核心构建我国集团公司管理控制系统...

企业集团预算体系与考评制的评论！希望有用...

电子版链接：http://www.amteam.org/amt_frontier_038.asp 疲于现实的预算管理 前几天，随意浏览公司的知识库，看到同事曾经发的关于预算管理的一个帖子：国外客户，没有预算管理就不会管理了；国内客户，有了预算管理就更加乱套了。想来企业通过全面预算管理实现对公司的财务和经营目标的动态控制本来也不是个新鲜的事儿，可是为什么会有这样的感言呢？一位博友更是深深感慨预算是一个好东西，可是“很难想象完全手工的预算管理是如何实现?最近却不得不忍受这样的煎熬。简直浪费生命!郁闷之极！……”。可是，周斌似乎并不赞成这位博友的全部观点，“难道不用手工的预算管理就不用忍受煎熬了吗？”他愤懑的说道，“最近我都要被这个预算管理系统折腾的崩溃了……&rdquo...

预算附表，供参考...

预算编制问题解答...

预算实践案例，很有启发。...

××集团全面预算管理暂行办法，很值得借鉴。...

△预算的建立必须以制度的系统改造为基础  我个人的观点是预算基础都必须以先建立制度、规则、业务单元（预算部门）为前提。制度，用来指导编预算到底是用来干什么的，需要达到什么目标；规则就是如何来编，该编些什么；业务单元就是解决由谁来编，行为主体。实际生活中很多单位不知道编预算是用来干什么的，或事先知道是干什么的，编着又沦落为形式了，打个比方，这个月预算编好了，相关部门一看，不得了，超预算了，而且还没有计划，那我这个月不报了吧，得了，留下个月我补个预算报了算了。最终就搞成了编数字游戏。　　此外的前提条件还有一个，那就是财务部门的地位，地位应该提升到什么位置，财务部门的权力、人员的知识结构、人员的能力也决定了预算的推行能否成功。如果还是把财务定位于服务部门，那永远都只有跟在业务部门后面，收拾残局擦擦屁股了事。现行制度和控制理念的整合必须先行于预算 预算考验企业能否承受管理的“...

鞍钢附属企业全面预算管理案例,将全面预算管理的推行过程和资金管理、成本管理，以及财务管理信息化结合起来，对实际的操作很有启发。...

鞍钢附属企业全面预算管理案例,将全面预算管理的推行过程和资金管理、成本管理，以及财务管理信息化结合起来，对实际的操作很有启发。...

某集团实际的预算管理流程制度，很有参考价值。集团预算流程制度第一章 总 则一、本制度用于规范全集团预算编制、发布、调整、预算内报备及预算外审批流程，明确各部门在预算编制过程中应当承担的职责及数据传递流程，确保预算数据的可验证性。二、预算形成应当采用自上而下，自下而上，最后由集团总裁对下发布的程序。三、各公司预算编制应当执行总经理负责，计划财务部牵头，各职能部门积极配合的责任制。四、预算经集团总裁签发后，各公司应分解贯彻落实，经集团总裁签发的预算执行目标将作为各公司年度考核基数，各项目实际执行达到或超过预算总额的50%、80%、100%时以及日常实际执行超出原计划安排时，公司计划财务部应做好预警工作，向费用预算部门发出书面预警通知并留存一份备查，同时报公司总经理。公司应当按月编制预算执行情况报告，报公司总经理及集团成本管理部。年度预算总额用尽在未经恰当程序申报审批追加预算的情况下，计划财务部...

乱！乱！乱！一个乱字怎了得？Kater编织预算，一个利润表的所有假设变来变去，所有的变动都是随机的，随意的，任意的，完全取决于拉瘟同志的心情。反正是跟不上变化。每一次每一个假设的变动都比来比去，不堪其烦！居然认为这是一种磨练。如果称之磨练，我更宁愿认为是一种戏弄和侮辱。而这个为期近4个月的进程的结果只是为了明年用来比一比，但没人会承担任何后果的责任。无论从内控角度还是股东价值角度，抑或资源角度这个过程都完完全全是毫无意义的一个累赘。如果公司是你的，你会愿意掏很多的钱让无聊的人帮你搞一堆无聊的没人负责的预算？我期待着人人都会问“预算是啥玩艺儿？没听说过！”的那一天！  ...

 CorPlanning 使得组织机构可以根据战略目标和行动方案来制定计划和预算。我们可以快速地部署CorPlanning，并且可以很容易地根据组织的特定要求来配置它。有了CorPlanning，公司可以讨论资源规划，很容易地创建标准财务报表，以及在战略范围内做出决策。作为 CorVu 5战略管理体系的一个集成的组件，CorPlanning也可以作为一个独立的应用软件使用。关键特征战略资源规划财务规划周期的集中管理 确保战略行动方案所需的必要资源 获取进行资源规划和制定多种决策的知识 简单的数据录入通过Web进行分布式数据录入 根据用户的要求来进行解释和帮助 将以前获得的实际数据进行比较 使用表单来交换数据 预算CorPlanning支持所有通用的规划方法，包括：滚动预算 零基预算 结果预算 基于行动的管理 超越预算 从顶向下和从下向上 “what-if”...

关键词：全面预算管理系统；结构层次和模型；设计思想、关键技术、系统特点及应用 Abstract: This paper summarizes the system's basic content of comprehensive budget management at first；It proposes the administrative structure and analyses some questions of administrative levels and models. Finally the design thought、key technology、character and application of system is expatiated. 1 引言 随着我国电力工业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进，最终结果是使发电企业走向...

你不需要任何的调查就可以知道设定预算对cfo target=_blank class=link_tag>CFO而言总是一件烦心事。当然，调查可以量化这种烦恼。最近《财务总监》美国版所做的一项调查显示，有45％的受访者认为，传统的预算管理总是会引起争议而变得政治化；72％的人认为，预算不会产生任何有意义的结果；还有53％的人认为，预算会导致经理们做得更差。 正是因为这个原因，越来越多的CFO开始寻找另类的预算方案，以替代通常在去年业绩数字上添个百分比的那种预算方式。美国生产力和质量中心的最新数字显示，许多公司已经开始使用多种不同的预算方式，包括滚动式预测、活动基准预算（按照产品和服务来分配资金而不是传统的成本分摊模式），以及需求拉动型预算（把预算的成本与销售预测联系起来）。 当然，改变途径并不能完全解决预算过程中的问题。绩效咨询公司哈科特集团（TheHackettGroup）的...

预算控制模式有紧控制（tight budgetary control）和松控制（loose budgetary control）之分。预算紧控制是一种传统的预算控制模式，在这种模式下，预算既是员工的奋斗目标，也是考核其业绩的主要依据，预算指标显示刚性特点。目前国内推行的都是传统的紧控制预算制度，即严格的财务预算，但是实践经历告诉我：中国99%以上的企业不宜推行严格的财务预算。 推行预算制度的失败经历 “预则立，不预则废”，财务预算是非常重要的财务管理手段，在过去的10多年里，我先后在3家企业尝试推行预算管理，但都没有成功。 第一家是个大型国有企业，员工6000多名，主营彩电和通讯产品，上世纪90年代先后在香港和上海股票市场上市，1997年开始推行财务预算，但是执行效果不好，制定预算时扯皮，费用年年超标，收入总是不能达标。目前该公司原主营业务均陷入严重萎缩状态，现金周转紧张...

作者：刘威 预算管控，是指通过经营计划和经营预算的方式来达成集团公司管控的目的。预算管控是战略管控的深化，可将集团下属企业经营管理的各个环节纳入集团公司管控的强大怀抱。 1、预算管控的内涵 与单体企业相比，集团企业更应该建立一套完整的预算管控体制。预算管控是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2、预算管控的观念 预算管控应当建立五大观念：整体的观念；全面的观念；计划的观念；责任观念和弹性的观念。 正确的观念有助于理解在预算管控实践过程中的经验借鉴。 3、预算管控与战略 预算管控是一个整合的计划流程框架，它源自于战略性活动和经营性活动两大部分组成的全局性、集成性管理流程。 在从战略性活动向经营性活动的转化过程中，战略计划逐步转化为经营计划和经营预算，战略管控也向预算管控迁移。 这种程序性的转化意味...

预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常管理及检讨改进四个部分，而其中又以日常管理最为重要，因为它是整个预算制度成功的关键。 预算的日常管理，通常是指日常管理报表的设计及应用，它的基本观念如下： 1.日常管理报表应配合预算项目而设计。一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目，但每一个预算项目应有独立的字段，并有小计与月累计，以方便和预算比较。例如销货收入与销货成本应设计在一张表上，但两者都应有独立字段，并有小计与月累计。 2.日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应与明细资料相配合以方便查询。 3.日常管理表还应该有相对应的预算字段，这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。 4.日常管理表另需设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常说明，例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须说明异常原因及具体...

实际工作中，有些审计人员对往来账的审计重视不够，主要原因是往来账项的许多经济业务并不直接地表现为收入、成本、利润等敏感指标，而且往来账内容多、项目杂、发生频繁，取证困难，易造成有些审计人员采用偷懒的方法，或回避往来账的检查，或用小样本抽样的方法泛泛地审计往来账项。如何在保证审计质量的前提下，提高对往来账项审计的效率，是完成审计工作的重要一环。因此，笔者结合自己的审计体会，谈谈往来账的一些审计技巧和方法。  　　一、从各往来账各个二级科目名称上判断往来账核算的正确性，推断对往来账审计的重点领域。根据往来账会计科目核算的性质，所有往来账的明细科目都有明确的核算对象，也就是说，会计科目反映的内容与其名称应该是一一对应的关系。核算对象应该有所指，否则就属于审计的重点领域。如：往来科目的明细科目中出现“其它”、“暂挂款”、“暂收(付)款”、“其它科目转来”等没有明确特指的对象；一级...

如何识别企业并购中的财务风险?本文介绍几种常见的识别办法。 1.杠杆分析法，是狭义上的财务风险的衡量方法，主要通过计算杠杆系数来初步识别财务风险水平的高低，其指标包括财务杠杆系数和资产负债率。 DFL=EBIT/(EBIT-I） DFL指财务杠杆系数，反映企业的税息前利润（EBIT）增长所引起的每股收益（EPS）的增长幅度。DFL越大，说明企业的财务风险越高。 RLA=L/A RLA：资产负债率；L：企业的全部负债；A：企业的全部资产 RLA是衡量企业财务风险健康状况的核心指标，RLA越高，说明企业的财务风险越高。当RLA大于50%，一般认为企业的财务风险水平较高；反之，当小于50%时，说明企业的财务风险水平较低；当RLA接近100%水平时，说明企业到了濒临破产的地步。 2．EPS法，主要衡量并购前后购买企业每股收益的预期变化，属于广义上财务风险...

作者：贾建锋 一、引言 集团，规模巨大、分支机构众多、组织机构复杂，在多元化、跨地域经营，跨管理模式的情况下，如何建立集分权适当的管控，保证内部信息通畅、经营灵活，保证总部的驾驭能力，一直是理论是实务界探讨的重点。在实践总结以及管理研究的基础上，本文探讨预算机制对于多元化集团管控的重要意义。 二、授权和控制的平衡是合理管控的关键 影响集团管控的内容和因素既相互影响又各自独立、自成系统。这些内容和因素主要有管控模式、组织结构、权责体系与关键管理流程以及考核评价体系。集团管控难题解决的过程，也就是对上述内容和因素进行梳理和完善的过程，其中集团管控模式的选择最为重要。 所谓管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，目前公认的管控模式根据集团总部集分权程度的不同分为三种，分别是操作型、战略型和财务型。 操作型的管控模式强调过程控制，集团总部的集权程度最高、规模最...

请到前沿论丛主页品读更多精彩内容：http://frontier.amteam.org本文作者：田智慧 AMT Consulting 高级顾问 /联系方式：suncore.tian@amteam.org◇  每年上亿的市场费用，做预算的时候各部门抢破头，该如何分配才是合理的？营销费用如何和战略目标挂钩，以达到资源的最优化配置？◇  市场环境每时每刻在变，营销策略也随之在改变，营销预算如何应对这种变化，在管控中体现出灵活和弹性？◇  对于费用（广告、促销）的分类管理应该细化什么粒度，可以既适应财务控制的需要，又避免管的过严、过死？◇  如何方便地对媒体往来进行监控，以准确地和各个媒体进行结算？◇  如何快速确认终端资源下拨所需要确认的信息，缩短付款流程？◇  IT系统仅仅是事后审核而无法事前控制，有些分支机构在8月份就把全...

感觉全面预算务实方面的资料很少，发一些自己整理的资料，希望能对各位朋友有所帮助。后续我会陆续的发一些全面预算的资料的。...

继续发全面预算资料：这个一份较为详细的某公司的全面预算资料，很多地方操作性很强，希望能对大家有所帮助！...

这是一份长江商学院项兵教授的一份关于预算编制方面的资料，主要是侧重于财务预算的，其中关于预算的方法的介绍比较详细，供大家参考。...

这是一份关于全面预算培训的一些框架性的介绍，但是内容是侧重于粗线条的，一些具体的内容可能还要再进一步的补充，大家可以参考一下。...

简介：企业是市场经济的主体。企业管理的一个重要内容是企业的预算管理，通过企业预算的编制、执行、检查和调整，对于节约企业现金流量，提高企业投入与产出比的效果，优化企业资产结构及效益有十分重要的作用。搞好企业预算管理并在管理中产生效益，是检验现代企业管理科学化的重要标志之一，实行预算管理是企业管理的迫切需要。本文试从集团公司的实际谈谈实行财务预算管理审计的意义与作用，客观分析当前财务预算管理审计的现状，联系实际探索公司财务预算管理的创新思路和措施，以促进企业利益的最大化目标的实现。    　　预算是企业经营计划以及预期经济活动的一种数量表现，是以货币或现金流量的形式，对企业未来某特定目标所拥有的有限资源进行合理安排，是对各项经济活动进行有效控制的一种机制。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营...

上海汽车制动系统有限公司（简称SABS公司）是中德合资公司。主要生产经营轿车制动钳、后分泵、防抱死装置（简称ABS）等制动系统系列产品。公司生产销售的制动钳和后分泵的国内市场占有率50％，ABS的国内市场占有率90％。产品后分泵出口欧州，ABS出口马来西亚。1996年至1999年，公司销售收入年平均增长44％，利润年平均增长138％。公司依靠效益积累自我发展并实现投资，生产经营进入良性循环。本文拟就公司的预算管理的实践谈一些看法。1995年，公司开始了预算管理的探索，组织预算管理机构，设计预算模型，建立预算管理程序，形成以预算为中心的管理体系，受益非浅。一、预算管理的意义1．预算是计划的数量化。预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。2．预...

面对入世之后激烈的国际竞争，如何加强企业集团的管理、实现与国外跨国公司相抗衡，成为一个急待解决的问题。企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。 全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：（1）总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；（2）采用上下结合式预算编制模式...

预算是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，其主要功能是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。自本世纪20年代预算开始用之于企业以来，随着管理科学的发展，在不同的管理思想影响下，先后形成了强加性预算和参与性预算两种主要的预算管理模式。就目前来看，预算的技术已趋于成熟和定型，但对于预算与企业和人的行为的关系方面的研究却少有文献，本文试图从两种预算模式的不同研究角度，来对预算管理的行为观进行研究，以期有所裨益。 一、古典的组织行为观和强加性预算1.古典的组织行为观传统预算管理的理论基础是关于企业组织行为的古典经济理论，主要是泰罗的“科学管理”学说。古典经济理论认为：（1）企业的目标是利润最大化。利润最大化目标可以分解成若干个分目标，下达给各部门。只要每个部门都达到利润最大，企业整体的利润也会达到最大。（2）人是经济人，其行为主要受经济力量的驱使。人...