部门职能财务预算室部门名称： 财务预算室上级部门： 财务管理部下属岗位：财务预算员部门本职：企业全面预算编制主要职能：1. 制定财务预算室工作方案，工作计划，报批后执行。2. 编制集团预算并负责执行情况监督。3. 收集集团总部各部门费用支出预算，编制总费用预算。4. 对下属公司预算情况进行总体平衡。5. 汇总下属公司预算，编制集团总预算。6. 编制预计损益表，预计资产负债表，预计现金流量表。管辖范围：1. 财务预算室岗位、人员。2. 公司财务预算。3. 财务预算室办公区及其关设备设施。...
附件在最下面。收10个金币有两个目的：1、是希望大家不要把这个研究报告随意扩散；2希望大家都贡献精品内容 目 录第一章 全面预算管理研究....................................................... 5第一节 传统预算管理的相关研究............................................. 5一、预算制度的演进..................................................... 5二、企业预算管理理论与实践现状........................................ 10三、预算的概念........................................................ 13...
斯伯罗有限公司生产和销售单一的产品。下面的备用信息由于1999年度预算的编制过程： 销售收入单位售价为20元表一 1999 &nb...
预算范本-恒纳德是英文版的。很全面的...
培 训 目 录 第一单元 公司预算控制系统............................ 2 第二单元 公司预算的编制程序 .......................12 第三单元 公司年度经营计划...............................20 第四单元 公司业务预算的编制............................36 第五单元 公司财务预算的编制...........................47 第六单元 工作研究.............
以全面预算管理为核心构建我国集团公司管理控制系统...
企业集团预算体系与考评制的评论！希望有用...
预算编制问题解答...
预算实践案例，很有启发。...
××集团全面预算管理暂行办法，很值得借鉴。...
△预算的建立必须以制度的系统改造为基础 我个人的观点是预算基础都必须以先建立制度、规则、业务单元（预算部门）为前提。制度，用来指导编预算到底是用来干什么的，需要达到什么目标；规则就是如何来编，该编些什么；业务单元就是解决由谁来编，行为主体。实际生活中很多单位不知道编预算是用来干什么的，或事先知道是干什么的，编着又沦落为形式了，打个比方，这个月预算编好了，相关部门一看，不得了，超预算了，而且还没有计划，那我这个月不报了吧，得了，留下个月我补个预算报了算了。最终就搞成了编数字游戏。 此外的前提条件还有一个，那就是财务部门的地位，地位应该提升到什么位置，财务部门的权力、人员的知识结构、人员的能力也决定了预算的推行能否成功。如果还是把财务定位于服务部门，那永远都只有跟在业务部门后面，收拾残局擦擦屁股了事。现行制度和控制理念的整合必须先行于预算 预算考验企业能否承受管理的“...
鞍钢附属企业全面预算管理案例,将全面预算管理的推行过程和资金管理、成本管理，以及财务管理信息化结合起来，对实际的操作很有启发。...
鞍钢附属企业全面预算管理案例,将全面预算管理的推行过程和资金管理、成本管理，以及财务管理信息化结合起来，对实际的操作很有启发。...
某集团实际的预算管理流程制度，很有参考价值。集团预算流程制度第一章 总 则一、本制度用于规范全集团预算编制、发布、调整、预算内报备及预算外审批流程，明确各部门在预算编制过程中应当承担的职责及数据传递流程，确保预算数据的可验证性。二、预算形成应当采用自上而下，自下而上，最后由集团总裁对下发布的程序。三、各公司预算编制应当执行总经理负责，计划财务部牵头，各职能部门积极配合的责任制。四、预算经集团总裁签发后，各公司应分解贯彻落实，经集团总裁签发的预算执行目标将作为各公司年度考核基数，各项目实际执行达到或超过预算总额的50%、80%、100%时以及日常实际执行超出原计划安排时，公司计划财务部应做好预警工作，向费用预算部门发出书面预警通知并留存一份备查，同时报公司总经理。公司应当按月编制预算执行情况报告，报公司总经理及集团成本管理部。年度预算总额用尽在未经恰当程序申报审批追加预算的情况下，计划财务部...
乱！乱！乱！一个乱字怎了得？Kater编织预算，一个利润表的所有假设变来变去，所有的变动都是随机的，随意的，任意的，完全取决于拉瘟同志的心情。反正是跟不上变化。每一次每一个假设的变动都比来比去，不堪其烦！居然认为这是一种磨练。如果称之磨练，我更宁愿认为是一种戏弄和侮辱。而这个为期近4个月的进程的结果只是为了明年用来比一比，但没人会承担任何后果的责任。无论从内控角度还是股东价值角度，抑或资源角度这个过程都完完全全是毫无意义的一个累赘。如果公司是你的，你会愿意掏很多的钱让无聊的人帮你搞一堆无聊的没人负责的预算？我期待着人人都会问“预算是啥玩艺儿？没听说过！”的那一天！ ...
...关键财务报表 交互式财务报表,财务报表结果可以链接到非财务绩效信息和操作系统集成自动数据交换技术可以将CorPlanning和任何系统或数据源连接 动态更新组织和帐户结构的信息 自动同步计划数据和其它信息系统 * 点击图片看放大的图CorPlanning预测图CorPlanning数据录入模板CorPlanningP&L 报表附件中就是CorVu公司帮助广西柳工机械成功实施财务预算管理的案例,有需要的朋友请下载哦,哈哈.我还有很多其他各行业的成功案例,有需要的,就多多灌水,我一定发上来给大家欣赏.CorVu ChinaShanghai...
关键词：全面预算管理系统；结构层次和模型；设计思想、关键技术、系统特点及应用
Abstract: This paper summarizes the system's
basic content of comprehensive budget management at first；It proposes the
administrative structure and analyses some questions of administrative levels
and models. Finally the design thought、key technology、character and application
of system is expatiated.
1 引言
随着我国电力工业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进，最终结果是使发电企业走向...
你不需要任何的调查就可以知道设定预算对cfo target=_blank class=link_tag>CFO而言总是一件烦心事。当然，调查可以量化这种烦恼。最近《财务总监》美国版所做的一项调查显示，有45％的受访者认为，传统的预算管理总是会引起争议而变得政治化；72％的人认为，预算不会产生任何有意义的结果；还有53％的人认为，预算会导致经理们做得更差。
正是因为这个原因，越来越多的CFO开始寻找另类的预算方案，以替代通常在去年业绩数字上添个百分比的那种预算方式。美国生产力和质量中心的最新数字显示，许多公司已经开始使用多种不同的预算方式，包括滚动式预测、活动基准预算（按照产品和服务来分配资金而不是传统的成本分摊模式），以及需求拉动型预算（把预算的成本与销售预测联系起来）。
当然，改变途径并不能完全解决预算过程中的问题。绩效咨询公司哈科特集团（TheHackettGroup）的...
预算控制模式有紧控制（tight budgetary
control）和松控制（loose budgetary
control）之分。预算紧控制是一种传统的预算控制模式，在这种模式下，预算既是员工的奋斗目标，也是考核其业绩的主要依据，预算指标显示刚性特点。目前国内推行的都是传统的紧控制预算制度，即严格的财务预算，但是实践经历告诉我：中国99%以上的企业不宜推行严格的财务预算。
推行预算制度的失败经历
“预则立，不预则废”，财务预算是非常重要的财务管理手段，在过去的10多年里，我先后在3家企业尝试推行预算管理，但都没有成功。
第一家是个大型国有企业，员工6000多名，主营彩电和通讯产品，上世纪90年代先后在香港和上海股票市场上市，1997年开始推行财务预算，但是执行效果不好，制定预算时扯皮，费用年年超标，收入总是不能达标。目前该公司原主营业务均陷入严重萎缩状态，现金周转紧张...
...回馈通路。
4、经营计划与经营预算
预算管控包括两大块内容：经营计划；经营预算。在战略计划的指导下先做出经营计划，在经营计划明朗后做出相应的预算计划。
经营计划是沟通战略计划和预算计划的桥梁。
经营预算是经营计划的财务转化和必要的资源分配过程，可将目标分解到最低层，借以保证经营计划的执行。
5、预算管控的程序
预算管控需要遵循严格的程序：从预算编制、预算执行、预算调控到预算管理。
集团总部要加强对在程序过程中的管控力度。
这里面最重要的是预算编制的程序。集团企业每年年底都要根据集团上一年经营预算的执行情况，考虑本年度企业集团的发展规划...
...
3.日常管理表还应该有相对应的预算字段，这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。
4.日常管理表另需设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常说明，例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须说明异常原因及具体对策。
5.日常管理报表应有合理的...
实际工作中，有些审计人员对往来账的审计重视不够，主要原因是往来账项的许多经济业务并不直接地表现为收入、成本、利润等敏感指标，而且往来账内容多、项目杂、发生频繁，取证困难，易造成有些审计人员采用偷懒的方法，或回避往来账的检查，或用小样本抽样的方法泛泛地审计往来账项。如何在保证审计质量的前提下，提高对往来账项审计的效率，是完成审计工作的重要一环。因此，笔者结合自己的审计体会，谈谈往来账的一些审计技巧和方法。
一、从各往来账各个二级科目名称上判断往来账核算的正确性，推断对往来账审计的重点领域。根据往来账会计科目核算的性质，所有往来账的明细科目都有明确的核算对象，也就是说，会计科目反映的内容与其名称应该是一一对应的关系。核算对象应该有所指，否则就属于审计的重点领域。如：往来科目的明细科目中出现“其它”、“暂挂款”、“暂收(付)款”、“其它科目转来”等没有明确特指的对象；一级...
如何识别企业并购中的财务风险?本文介绍几种常见的识别办法。
1.杠杆分析法，是狭义上的财务风险的衡量方法，主要通过计算杠杆系数来初步识别财务风险水平的高低，其指标包括财务杠杆系数和资产负债率。 DFL=EBIT/(EBIT-I）
DFL指财务杠杆系数，反映企业的税息前利润（EBIT）增长所引起的每股收益（EPS）的增长幅度。DFL越大，说明企业的财务风险越高。
RLA=L/A RLA：资产负债率；L：企业的全部负债；A：企业的全部资产
RLA是衡量企业财务风险健康状况的核心指标，RLA越高，说明企业的财务风险越高。当RLA大于50%，一般认为企业的财务风险水平较高；反之，当小于50%时，说明企业的财务风险水平较低；当RLA接近100%水平时，说明企业到了濒临破产的地步。 2．EPS法，主要衡量并购前后购买企业每股收益的预期变化，属于广义上财务风险...
...目标确定、责任体系、业绩监控、绩效考评等。具体的做法体现为“抓两头、放中间”，即集团总部要抓好“目标确定、考核评价”的两头，中间的经营运作强调设定好规则，以制度和机制为保障进行程序控制。任何一种管控模式都要一定的控制工具作为保证。
三、全面预算——授权情况下进行控制的有效工具
何谓全面预算？预算是公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动一系列量化的整体安排。所谓“全面”一方面是指预算管理贯穿公司业务活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有员工的共同参与，而不仅仅是财务人员的事，只有这样预算的编制才能符合企业的业务活动要求，预算也只有通过全体员工的参与才能实现其指导经营活动的意义。如前述，把握好授权和控制的平衡关系是集团合理管控的核心思想，授权情况下的过程控制需要有效的机制作为保障。而全面预算管理...
简介：企业是市场经济的主体。企业管理的一个重要内容是企业的预算管理，通过企业预算的编制、执行、检查和调整，对于节约企业现金流量，提高企业投入与产出比的效果，优化企业资产结构及效益有十分重要的作用。搞好企业预算管理并在管理中产生效益，是检验现代企业管理科学化的重要标志之一，实行预算管理是企业管理的迫切需要。本文试从集团公司的实际谈谈实行财务预算管理审计的意义与作用，客观分析当前财务预算管理审计的现状，联系实际探索公司财务预算管理的创新思路和措施，以促进企业利益的最大化目标的实现。 预算是企业经营计划以及预期经济活动的一种数量表现，是以货币或现金流量的形式，对企业未来某特定目标所拥有的有限资源进行合理安排，是对各项经济活动进行有效控制的一种机制。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营...
上海汽车制动系统有限公司（简称SABS公司）是中德合资公司。主要生产经营轿车制动钳、后分泵、防抱死装置（简称ABS）等制动系统系列产品。公司生产销售的制动钳和后分泵的国内市场占有率50％，ABS的国内市场占有率90％。产品后分泵出口欧州，ABS出口马来西亚。1996年至1999年，公司销售收入年平均增长44％，利润年平均增长138％。公司依靠效益积累自我发展并实现投资，生产经营进入良性循环。本文拟就公司的预算管理的实践谈一些看法。1995年，公司开始了预算管理的探索，组织预算管理机构，设计预算模型，建立预算管理程序，形成以预算为中心的管理体系，受益非浅。一、预算管理的意义1．预算是计划的数量化。预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。2．预...
面对入世之后激烈的国际竞争，如何加强企业集团的管理、实现与国外跨国公司相抗衡，成为一个急待解决的问题。企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。 全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：（1）总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；（2）采用上下结合式预算编制模式...
预算是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，其主要功能是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。自本世纪20年代预算开始用之于企业以来，随着管理科学的发展，在不同的管理思想影响下，先后形成了强加性预算和参与性预算两种主要的预算管理模式。就目前来看，预算的技术已趋于成熟和定型，但对于预算与企业和人的行为的关系方面的研究却少有文献，本文试图从两种预算模式的不同研究角度，来对预算管理的行为观进行研究，以期有所裨益。 一、古典的组织行为观和强加性预算1.古典的组织行为观传统预算管理的理论基础是关于企业组织行为的古典经济理论，主要是泰罗的“科学管理”学说。古典经济理论认为：（1）企业的目标是利润最大化。利润最大化目标可以分解成若干个分目标，下达给各部门。只要每个部门都达到利润最大，企业整体的利润也会达到最大。（2）人是经济人，其行为主要受经济力量的驱使。人...
预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。本文就推行全面预算管理应注意的问题谈点看法。 （一）预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的主与性编制方法。整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。（二）预算内容要以营业收入、成本费用、现金...
简介：预算管理作为财务管理的灵魂，其重要性不言而喻。许多企业认识到实施预算管理的重要性，但在实务操作中存在一些误区和盲点，对预算管理认识不够全面。要做好企业预算管理，需将预算管理视为一个系统工程，做好预算的基础工作，落实预算执行过程中的权限划分与制衡，注意预算的适时调整。 财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算体系。但有关调查表明，虽然大多数企业都认识到了实施预算管理的重要性，但企业在预算管理方面尚存在一些认识与实务的盲区，对于预算管理认识不够全面，对于预算执行的跟踪调查、预算调整、预算激励作用以及在全过程中权限的划分与制衡未给予应有的重视，这样就容易导致其在实际操作中不可避免地出现这样或那样的问题，从而影响实施预算的预期效果，甚至会适得其反。 在实践中，我们发现很多企业在推行全面预算的过程中，出现了诸多问题，归纳起来主要表现在： ...
...径相同;在这方面，中石化制定了统一的成本核算办法、设计了统一的标准代码体系、应用统一的软件平台。二是将收入、成本(费用)的预算落在实处，并选择了Hyperion Planning;完成损益预算后，又实施了资金预算。三是选择Hyperion Essbase产品，建立先进的、系统的、与国际初步接轨的财务分析体系。 截至目前，中石化所进行的各相关项目基本完成，运行情况良好，基本实现了项目的预期目标。财务预算管理的起步事实上，中石化在很早之前便有财务预算管理的意识，不过中石化也意识到进行财务预算管理离不开强大的系统支持，否则将流于形式。直接促动中石化加快财务信息管理系统建设的因素是海内外的成功上市，因为成功上市后不仅需要每年向外界披露财务报表，而且要实现内部管理从行业管理的模式向企业管理的模式转变。而在上市之初，中石化没有统一的内部会计制度和统一的核算成本办法，多种财务信息系统平台造成了汇总、合并...
预算管理，意思很好理解，即设定预算、实施管理，无非就是制定预算、执行控制、执行分析的过程。道理简单，但奇怪的是，这个简单的道理与中国的国情、复杂的市场、复杂的企业结合了之后的产物却并不让人十分的满意，至少从笔者接触到的企业来看，其推动者对实施效果是摇头的。问题究竟在哪里？从目前预算管理的执行来看，预算管理分两个层次：第一个层次是简单的费用预算管理，作为一个有效的工具来实现费用控制，是初级境界。应该来说，在相对成熟的企业中执行效果还是不错的。第二个层次是全面预算管理，作为一个战略管理工具来实现企业发展战略目标。很显然，这个层次是预算管理的至高境界，但这个层面的执行效果在诸多人看来是不那么令人满意的。这也是个奇怪的现象，现阶段，好像只要和企业发展战略结合起来就复杂多了。考虑到本人接触到房地产行业稍微多些，下面将从该行业实行全面预算管理的情况进行分析，提出个人的一些认识与看法。随着国内经济的持续...
麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断(ppt98)...
转自：blog.sina.com.cn/u/4b2a08690100064l根据企业的经营目标 ,科学合理地规划、预计及测算未来经营成果、现金流量增减变动和财务状况 ,并以财务会计报告的形式将有关数据系统地加以反映的工作流程 ,称为财务预算编制。财务预算由预算损益表、预算现金流量表、预算资产负债表组成。财务预算的期间一般为一年 ,并与企业的会计年度保持一致 ,以便于实际的经营过程中 ,对财务预算执行情况进行监督、检查、分析。一、编制财务预算的准备１．确定财务预算的目标。财务预算要以企业经营目标为前提。企业经营目标包括 :利润目标以及为实现这一目标的相关目标 ,如销售收入目标、成本控制目标、费用控制目标等。对相关的经营目标及财务预算指标 ,要进行综合分析及平衡。２．资料的搜集。在编制财务预算以前&nbs...
谁有预算管理方面的资料？希望各位XDJM提供一些参考，谢谢！...
全面预算管理概述...
JIT ...
很好的费用预算管理示例...
砍掉四分之一的资本投资预算...
§预算管理的定义 §预算管理的意义 §全面预算的内容 §预算管理的组织保证 §预算管理的流程 §目前预算管理存在的问题 §解决方法 §企业预算制度范例 §企业预算样表 §企业预算案例 ...
公共预算与财务管理...
中国纺织机械（集团）有限公司财务预算...
作者：简 化 文章来源：《四通人》 提到预算，人们首先想到的可能就是“财政预算”和“工程预算”等，而很少有人把预算和企业管理联在一起。然而，近几年来，在国内外一些大中型企业中普遍采用的预算管理，已经成为一种比较流行的现代企业管理机制。一、为什么要搞预算管理国内外的大量实例表明，许多企业失败的一个重要原因不是领导素质低或者产品落后于市场，而是在企业管理中出现了问题，比如：约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位以及企业发展方向不明确和人才激励机制不科学等。特别是随着公司的不断壮大，对于下属机构的管理便成了集团公司头疼问题。许多企业的老总都要不断地问自己：怎样才能不断激发分公司和子公司的积极性以及对它们进行有效的控制呢？据有关资料显示，许...
提起预算管理，很多人马上联想到财务、联想到“钱”，这是很正常的，全面预算的基础，或者说核心就是“钱”——大多数的企业目标就是利润最大化，用于企业管理的预算管理的目标也是如此。但是，全面预算管理不仅仅是“钱”，或者说，不仅仅直接针对“钱”，同时还包括围绕“钱”的诸多方面，比如，安全生产、质量、客户服务、人力资源等等。全面预算管理是要将所有这些长远的、中期的、近期的，能影响企业发展、影响企业利润的所有资源对象（人、财、物、客户、市场等）都纳入预算管理范畴，而且，还要让企业的全部人员，都能理解并共同努力实现这些预算目标。 单纯、直接对“钱”的预算，往往会造成片面的、局部的、短期的管理行为，不利于实现企业的利...
越来越多企业开始探讨、摸索、实施全面预算管理来增强企业综合竞争力，企业引入全面预算管理，首先需要明确如何构建适合自己企业的管理体系、明确全面预算管理需要企业进行哪些方面的工作，本文作者结合自己多年从事全面预算管理咨询、培训、信息化建设的经验，力争用较短的篇幅进行简单介绍，希望对从事企业全面预算管理、研究的领导、学者、爱好者有所帮助，并欢迎批评、斧正。 构造一个完善、易操作实施、持续有效的企业全面预算管理体系，需要围绕如下七个层面工作，学习、创新，并不断结合企业实际进行探索与实践。 图：全面预算管理体系内容 1.1、战略规划 战略是全面预算管理体系的第一要素，企业战略规划决定了全面预算管理目标、预算范围。预算管理就是对未来的战略管理，一定时期内的预算管理是企业实现长期发展战略的基石。企业一旦做出了战略规划，同时也就决定了全面预算目标的基本取向。 全面预算管理即体系了企业最高权力机构的经营理念...
预算是企业平衡各项资源的有效方法 1.1、收入与费用平衡； 2.2、成本发生与行为责任平衡； 3.3、贡献业绩与奖励平衡； 4.4、现金流入与流出平衡； 5.5、人力、物力、财力平衡； 6.6、管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡...
哪位大侠能提供一些预算管理的资料...
企业未来的几乎所有活动都可以利用预算进行控制.所谓预算,就是用数字、特别是财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。...
预算的编制需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。分预算是按照部门和项目来编制的，它详细说明了相应部门的收入水平目标或费用支出的水平，规定了他们的在生产行动、销售活动、采购活动、研究开发活动或财务活动中筹措和利用劳力、资金等生产要素的标准。全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行统合平衡的基础上编制而成的，它概括了企业相互联系的各个方面在未来时间的总体目标。只有编制了总体预算才能进一步明确组织各部门的任务、目标、制约条件以及各部门在活动中的相互关系，从而为正确评价和控制各部门的工作提供客观的依据。全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量。不论以何种方式表述的各部门或项目的分预算，在将它们综合平衡以编制企业的全面预算之前，必须转换成用统一的货币单位来表达的方式。...
预算内容涉及以下几个方面：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算。收入预算：企业收入主要来源于产品销售，因此收入预算的主要内容是销售预算。销售预算是在销售预测的基础上编制的，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平面。需按产品、区域市场或销售者群，不同季度月度为经营单位编制分项销售预算。支出预算：指为取得销售收入所需要的产品数量，及为得到这些产品、实现销售收入水平需要付出的费用。各种支出预算包括：直接材料预算、直接人工预算、附加费用预算（行政管理、营销宣传、人员推销、销售服务、设备维修、固定资产折扣、资金筹措以及税金等）。现金预算：是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通过由财务部门编制。（赊销所得的应收款在用户实际支付以前不能列作现金收入，赊购所得的原材料在付款以前不能列入现金支出）通过现金预算，可以帮助企业发现资金的闲置或不足，从而指导企...
