中国汽车业：海外并购与联手出击 陈海生    2007年03月12日08:17   　　不久前，奇瑞出面否认了并购罗马尼亚大宇工厂的消息。一汽、东风也在克莱斯勒可能被卖出的消息面前保持沉默。中国车企的海外并购心态正渐渐恢复平静。 　　对海外汽车技术的追求和海外销售渠道的渴望，曾让中国整车企业不惜一掷千金吃下对方。但此后由于胃动力不足，也会感到种种不适——缺乏海外管理经验、不了解地域扩张障碍、企业文化不兼容等，这些往往是在中国整车企业“走出去”前，没有引起足够重视的问题。现在上汽双龙罢工风波已被看做是中国车企的前车之鉴。 　　然而，相较整车企业并购所需要的庞大资金和复杂价值链管理来说，国内汽车零部件企业的海外并购似乎有更多惊喜。无论是万向、华翔，还是尚在努力中的福耀、东风，都为本土汽车...

关于管理层收购(mbo)融资的风险提示报告.doc...

最近学习的资料，大家一起分享...

XXXXXXX有限公司的KPI体系1、 公司的发展阶段：成熟期2、 目前公司的关键事件：强占市场/扩大生产能力/提高利润3、 达成手段： 客户：新客户的开发/老客户的维护 产品：开发新产品/提高产品质量 运营：降低设备故障时间/提高生产计划能力/提高设备的开机时间 财务：提高货款回收/减低成本/提高资金周转率 员工管理：降低员工流动比率/提高员工的熟练程度4、 公司的KPI考核指标： 新客户开发 老客户流失 销售额 新产品开发数量 生产能力 成本利润率 净资产增值率5、 如何实现——部门的KPI指标的设定：按部门承担的责任：5.1、 业务部 市场份额&...

很不错的。大家看看。我第一次发帖。谢谢...

麦肯锡—神州数码公司发展战略咨询报告。...

麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告。...

湖南九芝堂股份有限公司战略规划报告...

  标准答案死得快 二次大战时，美国军方委托著名的心理学家桂尔福 (J. P. Guilford)研发一套心理测验，希望能用这套东西挑选出最优秀的人，来担任飞行员。 结果很惨，通过这套测试的飞行员，训练时成绩表现也很亮眼，可是一上战场，三两 下就被击落，死亡率非常高。桂尔福在检讨问题时，发现那些战绩辉煌，身经百战打不死的飞行员，多半是由退役的『老鸟』挑选出来的。 他非常纳闷，为什么专业精密的心理测量，却比不上『老鸟』的直觉呢？其中的问题在哪儿呢？ 桂尔福向一个老鸟请教，老鸟说：『是什么道理，我也说不清。不如你和我一起挑几个小子看看，如何？』『能够这样是最好不过了。』  第一个年轻人推门进来，老鸟请他坐下，桂尔福在旁观察、纪录。 『小伙子，如果德国人发现你的飞机，高射炮打上来，你怎么办？』老鸟发出第一个问题。『把飞机飞到更高的高度。』 『你怎么知道的？』『作战手册上写的，...

战略管理案例...

很好的案例。...

  导读：领导者的思维直接影响企业战略目标的制定和实施。立志在高科技领域“活下去”的华为迈着沉实而专著的步伐，透射出任正非不一样的思维。少年时代的饥饿记忆和创业初期的艰苦让他对“活下去”有着别样的理解，而这成就了任正非的别样视野。这是天降大任于斯人的故事，请看《任正非的别样视野》。                                      &n...

双汇VS雨润：战略是这样生成的  惠普经过多年的观察认为：“中国企业大多是经营上的成功，战略上的失败！”事实上，中国缺乏强势品牌、缺乏长盛不衰的百年企业，其关键原因是中国企业过于追求短期导向而缺乏长远的战略管理。新中国成立以前，延续了数千年的中国肉食文化，一直依赖着自宰自销、手工作坊的“凌晨杀猪，清晨卖肉”等传统的个体方式，从来就没有形成大规模的产业加工方式。直到1958年前后，新中国接受和引进了苏联的经济和技术援助，才在全国各主要区域的核心城市建立了规模化、工业化的屠宰加工厂。但计划经济时代的肉类消费凭票供应，所以肉类加工厂一直在温暖的“襁褓”中舒服地过日子。1984年，我国进行了经济体制改革后，各肉类加工厂皆被强行“断奶”，扔进了市场。作为中国乃至亚洲前十大的北京肉联、广州肉联、哈...

首都机场“十一五”发展战略规划（69页PDF）...

华侨城集团战略报告 资料老了点 也可以学习学习...

战略框架...

  策划背景50年对于一个企业意味着什么？2006年商务部公布数据表明，中国企业的平均寿命为7.3年！这就意味着在中国，一个企业能够走过50年是一个奇迹。这些企业为什么能够在大浪淘沙中磨砺成金？这些企业为什么能够在万舸争流中一路远航？这需要一种精神；这需要一种气质；这需要一种文化。獐子岛渔业作为大连地区有影响力的原产地品牌，50年的发展历程，从产品到全国的品牌，成长的速度是吓人的。从区域市场品牌成长到运作资本市场，大连獐子岛渔业从市场中获得了强大的竞争力。獐子岛渔业走过了50年，成就了北纬39°奇迹，铸就了獐子岛渔业中国海洋食品领军品牌的精神和气质。“心有帆  海无界”的獐子岛渔业经营哲学已经成为一种文化。回眸50年，是站在甲板上，看夕阳的余晖沉入黄海；憧憬百年，是手扶巨轮，在博弈大海中看浪遏飞舟。以50年为起点，奔向百年，再创北纬39&...

分享：企业战略规划咨询...

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通用电气战略变革及启示...

新年新气象,好料共分享...

影响世界500强的68堂课...

6无论如何完善教育制度，如何增加报酬和改善福利，也不会产生大批的专家。只有纪律——或许称之为价值观更准确些，才能培养出专家。我再重申一下麦肯锡的纪律，这就是“优先考虑客户，为客户提供最大价值”。咨询顾问们都在努力谋求自我发展，如果不这样做，咨询顾问就无法赢得客户的信赖，也得不到同事的好评。此外，如果提供的咨询服务非常平庸却不以为意，客户会感到失望，同事也会毫不留情地向其表达蔑视之情。2001年的 “9·11”恐怖事件后，美国航空业整体呈低迷状态，只有西南航空公司一家扬眉吐气，这就是纪律的力量。京瓷公司的发展规模如此之大，它之所以没有丧失企业家的精神，是因为稻盛和夫先生的经营哲学渗透到了组织内部。IBM的山姆·帕尔米萨诺继郭士纳改革之后，恢复了托马斯·沃森的“基本信念...

比较完整的分析，分享一下...

转自“全球品牌网”（转载请注明出处）问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？   巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里？选...

DOC46P，案例集合...

如果资料对你有帮助，也请用你的百点热、耀出千分光。 请支持1+1+1=李连杰1基金计划、谢谢。...

  麦当劳经营哲学Quality   质量   为了保证高标准的食品质量, 麦当劳与优秀的供应商建立密切的关系, 选用上乘的原料配合严格的质量控制和检验，单是牛肉饼就必须经过40次的质量检查。所有麦当劳食品在送到客户手中之前，都必须经过一系列周密的品质保证系统。Service   服务快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。每一位员工都可以达到“百分之百顾客满意”为最基本的原则。Cleanliness   清洁从厨房到餐厅门口前的人行道，处处体现了麦当劳对清洁卫生的注重，顾客在麦当劳能享受到干净、舒适、愉悦的用餐环境。Value   价值物有所值是麦当劳对顾客的承诺。在麦当劳既可享用到营养食品，亦可享有合理价格的保证，使得顾客深深感受，麦当劳是一个好去处。&n...

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伊利集团母子公司管控　　集团内部的管理是靠企业的报表，探索企业的管理模式。对于内部管理和资源整合，我们的思路是首先启动品牌，通过品牌管控拉动整个产业链，或者一个产业的团组。品牌体系建立起来的同时，形成了集团的研－产－供－销的完整价值链。　　如果将流程管理看作是将通过将一颗颗珍珠串起来做成项链以创造其最大价值，那么如何选择并保证项链中每颗珍珠的品质就是运营管理需要解决的问题，必须通过启动品牌管控来联结各业务单元，实现研发管控、供应链管控与营销管控的协调统一。如果只是行政性地要集团的各分子公司进行整合，大家很难接受，都不知道到底要干什么？但是如果依据品牌管控为核心来带动，整个集团就能自觉地融合，从而达成品牌、供应链、营销、质量管控等流程的有效统一。　　以下以伊利集团为例，说明如何成功运用品牌管控、供应链管控、营销管控和质量管控。　　内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国...

第三、四种方法出台啦。。。2007年对中国企业来说，是很不平静的一年。这一年，中国企业的管理者们有欣喜，有心痛，有的甚至付出生命的代价。 　　他们欣喜，中国经济持续增长，企业的发展有了更好的土壤。新的机遇接踵而至，2008北京奥运会为他们带来前所未有的营销平台。他们心痛，竞争难免残酷的结果。自主品牌一个个消失在外资的并购中，今年一场外资并购中国品牌引发的口水战，引发了中国经理人的集体反思。他们有人付出生命的代价，缘于不合格的产品质量，国际上的指责来势汹汹，中国制造仿佛变成了清晨的露水，经不起太阳的照耀…… 　　在这不平静的一年中，哪些管理实践在中国经理人心中最重大、对中国企业影响最深刻？哪些管理实践最为成效显著？            以上等等...

二○○七中国大陆十大管理创新思想!十种方法全部出台。。。2007年对中国企业来说，是很不平静的一年。这一年，中国企业的管理者们有欣喜，有心痛，有的甚至付出生命的代价。 　　他们欣喜，中国经济持续增长，企业的发展有了更好的土壤。新的机遇接踵而至，2008北京奥运会为他们带来前所未有的营销平台。他们心痛，竞争难免残酷的结果。自主品牌一个个消失在外资的并购中，今年一场外资并购中国品牌引发的口水战，引发了中国经理人的集体反思。他们有人付出生命的代价，缘于不合格的产品质量，国际上的指责来势汹汹，中国制造仿佛变成了清晨的露水，经不起太阳的照耀…… 　　在这不平静的一年中，哪些管理实践在中国经理人心中最重大、对中国企业影响最深刻？哪些管理实践最为成效显著？         &n...

请问大家谁有关于电信实业战略规划、转型方面的资料或案例，谢谢了...

麦肯锡给联想做的事业部战略规划报告，和大家分享。...

您的回帖，我的动力！谢谢！不知道受用不！ ...

如题。多谢了。...

外包（Outsourcing）是一个舶来的名词，其定义是企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。简单的讲就是企业（甲方）将价值实现过程中许多流程让外包服务提供商（乙方）来实现，从来实现成本和运营风险的可控。比较极端的例子就是2007年底有的企业为了避免新劳动法的冲击，突击裁员，让员工与外包服务提供商（乙方）签订就业合同，乙方再将这些员工派驻到甲方。这样，岗位还是这些岗位，事情还是这些人做，但用工性质就变了，这些员工从甲方变成了乙方，从此要小心翼翼地看甲方的脸色了。    外包对企业的好处很多，它可以降低企业的规模并减少企业员工的人数，就是说可以减少企业的用人风险和运营成本。企业完全可以将许多风险转移给外包服务提供者乙方。比如说，当行业不景气企业订单量下降的时候，由乙方...

文化产业咨询报告，非常经典，严重推荐...

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  目 录     一、发展现代物流的重要性     二、佳木斯钢铁供应链与物流系统分析     1、供应链分析     2、佳木斯物流现状分析     三、佳木斯钢铁行业发展现代化物流的条件     1、佳木斯钢铁发展现代物流的条件     2、佳木斯发展现代物流的意义     四、 佳木斯钢铁物流发展战略     1、发展战略     2、总体目标   ...

好长时间没上来了,发个<货币战争>给大家看看,确实不错....

早上一上班就看到可口可乐收购汇源的消息，收购金额达到179亿元，心中一惊啊。这几天一直在看水浒传，正播到宋江急于被皇帝召安一节。没想到市场上这么快就上演了招安戏。汇源被收购标志着中国果汁饮料市场老大被正式“收编”，我对别的不感兴趣，只对朱新礼先生此时此刻在想些什么感兴趣。朱先生在赢在中国的慷慨表演，颇吸引我的眼球，对他管理企业的理念也很感兴趣，他没有老牛的侃侃而谈，没有马云的犀利言辞，没有史玉柱的土洋混合感，却是一个质朴的北方汉子，有时候急起来连话都说不清楚。为什么会在这个时候卖掉汇源？卖掉自己辛苦十几年的孩子？我一直思索不得。第一，朱先生是不是认为汇源在可口可乐的羽翼下会成长的更快，更大？虽然很多国内商标都在外企里逐渐消失，而朱先生却是认定汇源的价值，使可口可乐都不敢溺杀。在可口可乐充足的资金和娴熟的市场运作都会使汇源逐渐变成一个更加迷人的苹果。第二，朱先生对果汁...

前几天写了一篇文章还在揣测朱新礼先生的心思，经过这几天新闻媒介朋友的挖掘，各种信息更加充足，对朱新礼先生有个更多地了解，觉得出售汇源，是处于困境中的一种最佳选择。这也是很多中国企业面临的同样困境，如何突破使很多企业家要考虑的，只是朱先生走在了前面。第一，在当年民企面临资金困境的时候，像汇源这样的龙头企业吸引了众多国外资金的注意，达能、华平资金注资汇源，解了燃眉之急。可这钱不是白给的，里面有很多的名堂，退出对赌就是其中一个。当可口可乐杀出，提出以179亿收购时，达能和华平资金都要退出，汇源自身也没有能力支付这个损失，所以接受可口可乐的报价实出无奈，只能怪中国的企业家还没有能够掌握国际化的资本运作本领，受制于人手，这也是中国企业走向世界的一大软肋。第二，汇源内部管理出现问题，朱新礼也没有办法解决，干脆引进更凶狠的来解决，假别人之手，行霹雳手段。汇源内部的山东帮和非山东帮的争斗，犹如一场皇宫权力...

时间进入2008 年9月，一场席卷整个中国的不信任风暴吹得几大企业摇摇欲坠。伊利、蒙牛、三鹿、光明等几大名牌一夜之间被消费者怒骂、唾弃。纵观整个事件，企业家、政府都难逃干系。政府不属于本文讨论范围，只说说企业和企业家。伊利、蒙牛、光明、三鹿等几个牌子是企业经过10年左右的时间培养出来的，在国人心中有着较大的影响力，像蒙牛的牛根生、伊利的潘刚都是新时代成功企业家的代表。“先做人、后做事”，“小赢靠智、大赢靠德”都是这些企业家的座右铭、口头禅。可事实却给消费者一及晴天霹雳，给企业家一记耳光。毒奶粉事件实际上是行业潜规则的表面化，揭示的是企业家责任心的缺失。很多媒体用道德来说明，我觉得道德一词太过宽泛，不能准确说明，反而责任心可以准确表述。牛根生、潘刚的道德有问题？我觉得不会，这能说他们的管理有漏洞，责任心没有到位。让我们来看看日本的企业，丰田企业...

企业战略管理案例精典集...

 大国崛起的战略秘密－－五大循环战略创新原理 　　前不久我花了一个周末时间仔细观看了十二集专题电视片《大国崛起》，感到本片的确是个好片，非常富有启发意义。但有感于该片虽然访问众多学者专家，并且仔细考察了葡萄牙、西班牙、荷兰、英国、法国、德国、美国、日本、俄国九大世界强国的成长过程，但对于各国崛起的真正的根本原因却缺乏一个真正有用的既深刻又能够概括这几个大国兴起的动力的科学总结，而一个大国何以能够崛起的根本原因和基本模式才是本套节目应该给出自己基本答案的根本问题，出于严肃的科学思考，我不揣浅陋，决定写上这篇文章，来为该片未完成的任务做好一个学术收尾。 　　我要做一点说明的是，本文不打算重述该片内容，也不拟过多重述该片中所谈案例，不了解的朋友建议可先观看该片，然后再细阅本文总结。 　　综合该片九大国家的崛起经验，我个人认为完全可以清晰地界定出一个综合国力上的小国为什么能够在...

协同创造价值     “2+2≥5”，这是对协同效应最通俗的解释。自1960年代美国战略管理学家伊戈尔?安索夫将协同的理念引入企业管理领域以来，协同理论就成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。安索夫在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。多元化企业的协同效应主要表现为：通过企业文化、人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。     作为多元化企...

淡马锡国有资产管理模式研究[ 2007-2-6 16:34:00 | By: KO ] 一、淡马锡公司简介 　　（一）淡马锡模式的介绍 　　1、淡马锡公司的简介 　　淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业(即GOVERNMENT—LINKEDCOMPANY，简称GLC)。    成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等...

华润：母子公司纵横管控跨行业的并购，超常规的扩张，华润旗下聚集了大批子公司。一时间，华润拥有了“26只猫”，可是，如何形成合力，变成“一只虎”呢？　宁高宁的26只猫 　　华润，以贸易起家，在各行业大打并购战，纵横捭阖，快速扩张。然而如何管理旗下行业跨度大，企业层级交叉重叠的众多子公司，华润遇到了问题。 　　华润在大陆引起广泛关注，缘起于1990年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业将沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中。 　　当时的华润以横扫内地各产业的疯狂并购引起普遍质疑，它依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一，于1...

集团管理：集团公司战略管控之流程和能力体系 作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事 更多介绍请见华彩网站www.china-co.com 联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com集团公司战略管控也有人称为集团战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。它是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。 集团公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。 同时集团公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效的管理。 作为一个这么复杂的系统，战略管理有一个相应的流程和能力体系。 一...