这一学派有两个主要方面，一方面把组织和组织周围的环境的状态描述为结构，另一方面把战略形成过程描述为转变。 结构学派的内容包含了其它学派的所有内容，但它却运用了自己的一个独特的视角。每个学派都有自己的时间、自己的位置。所以，结构学派与所有其他学派的一个根本区别就是：它提供了一种调和的可能，一种对其他学派进行综合的方式。 事物确实存在着两个方面：如果结构是一种存在状态，那么战略制定就是从一个状态到另一个状态的飞跃过程。换句话说，转变是结构的必然结果。保持连贯应有一定的时间，变化也要有一定的时间。 结构学派的前提： 从某种意义上说，结构学派的前提包含了其他学派的前提，但每一前提都有一个明确界定的适用背景。无论如何，正是这种包容成为了结构学派的特色。 ①大多数时候，组织都可被描述为某种稳定结构：  在一段持定时期内，采用特殊的结构形式，与特殊的内容相配，导致组织建立特殊...

设计学派(蜘蛛)：将战略形成看作一个概念作用的过程 计划学派(松鼠)：将战略形成看作一个正式的过程 定位学派(水牛)：将战略形成看作一个分析的过程 企业家学派(狼)：将战略形成看作一个预测的过程 认识学派(猫头鹰)：将战略形成看作一个心理的过程 学习学派(猴子)：将战略形成看作一个应急的过程 权力学派(狮子)：将战略形成看作一个协商的过程 文化学派(孔雀)：将战略形成看作一个集体思维的过程 环境学派(驼鸟)：将战略形成看作一个反应的过程 结构学派(变色龙)：将战略形成看作一个变革的过程” 附：将战略学派比拟成动物的形象说明 我们本次旅程所遇到的第一种动物是一只蜘蛛．它那孤独的身影正专心致志地编织着自己的那张网，顽强地发挥着它与众不同的才能，不远处是一只松鼠，正在收集和组织它的资源为即将到来的日子作着准备。而水牛却心满意足地坐在自己精心选择的位置上，漠视着所有这一切...

各先进国家将战略学科列为前沿科学,并作为管理科学的重头戏进行研究。战略学的研究带动并推动了其他管理科学的发展。我国近三年来连开了三次企业战略学研讨会,一次比一次规模大,一次比一次提得高,一次比一次研究得深刻。战略学的研讨已是当务之急。 在企业战略研讨上,西方国家走在前边,并形成了很多流派。我们国家也急起直追,在企业战略研讨上也同样有很多“高见”。如何看待,如何评价,如何从中吸收一些有用的成果,将是本文的主题。 (一)、流派状况 模式，理论，是科学的骨架。有了好的模式，有了能启发人们思维的理论，就可以导演出好的活剧来。中国有个八卦图，有个八卦解解释词，上至国家施政，下至民间小事，都离不开八卦预测及其决策。我们研究战略学，也要拟定模式，也要提出理论，但没有固定模式可以套用,只能靠人们的思维与创新,因而就显得格外复杂。有人将它形容成一头大象,对瞎眼人来说则很难掌握其全貌,往往将...

1、ECIRM战略模型的提出 自从20世纪60年代安索夫开创企业战略学以来，迄今已出现了一个十大战略流派观点纷呈的所谓“战略管理理论丛林”。各派理论观点各异，但共同的认识是：世界上不存在唯一正确的公司战略模型，需要的是应因各个企业的个性和约束条件作出合适的选择。  在系统研究欧美典型公司和中国本土的大企业成长经验之后，总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就公司的一般模式，称之为“ECIRM战略模型”。在ECIRM战略模型中，E(Entrepreneur)是企业家，C(Capital)是资本，I(Industry)是产业，R(Resource)是资源，M(Management)是管理，它们构成公司战略不可或缺的五个要素或五个维度，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型。 ECIRM战略版图，这是一个在中国商务环境下如何造就公司的基本框架，是一个...

战略管理是社会和经济发展的产物，正是市场经济的不断进步与发展，才促成了在战略管理领域里，由二十世纪五十年代的战略概念，到六十年代的战略规划、七十年代的战略热潮和八、九十年代各大战略学术流派的涌现。通过对战略学术流派的分析研究，可以增强对战略管理的认识，了解战略管理理论的全貌，但是，对战略管理流派的划分却有不同的方法，有的学者按照研究观点的“市场位置”划分为主流派和非主流派，其中主流派分为资源配置战略学派、目标战略学派和竞争战略学派，非主流派分为创新战略学派和人本战略学派等[1]；有的学者按照研究观点的特征划分为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派和环境学派等[2]；有的学者根据理论的代表性将战略学术流派划分为设计学派、文化党学派、计划学派、认知学派、学习学派、环境学派、权力学派、定位学派和资源学派等[3]。可以看出，尽管划分的最终结果有很大的差别...

战略管理包括五个环节：战略分析、战略选择、战略决策、战略执行、战略评估。一般来说，企业战略管理的前三个环节的参与主体是公司的中高层，而战略执行的关键在于中基层，这种高度上的落差常常成为制约战略管理高效推进的"瓶颈"。 发源于企业高层的战略，在各个管理层级的传递中常常出现"变异"，中层存在若干个版本，基层又出现另外若干种说法。作为战略执行者的中基层员工不理解甚至不了解公司战略，根本不可能将战略与工作结合起来思考过，自己在做什么？自己所做的工作是不是与公司战略相关？应该设定什么样的目标与计划来支持。这种现象的直接后果就是：高层想着高层的战略，基层干着基层的工作，日常工作与战略方向各不相干，战略的实施自然就遥不可及了。 2002年世界杯足球赛后，三星、现代等韩国企业掀起一股学习"希丁克管理经验"的热潮。希丁克是韩国足球史上一个传奇式的人物，仅仅18个月的时间，他就带着鲜有球星、实力平平的...

不管波特先生是如何定义战略的，在他的基本竞争战略分类中，成本领先确是其中的一种基本类型。波特还给出了如下竞争战略的决策框架：企业具有成本优势时，宜采取成本领先类的战略，而当企业拥有独特性方面的优势时，宜采取歧异类（差异化）的战略。从这一理论框架上看，波特把成本优势与其他能力优势当作同一层面的问题，认为这些能力要素之间是一种独立的关系。 在波特先生的概念体系中，存在着这么一些基本的逻辑：第一，低成本优势与企业其他能力是平行而独立的；第二，低成本优势必然导致成本领先战略；第三，采取差异化战略的企业，可以回避企业的成本劣势。然而在商业实践中，以上三种逻辑却遭到了质疑，成本领先这一概念需要重新进行解读。事实上，波特的"成本领先战略"应表述为"价格领先战略"。这一概念的错位，将导致企业经营行为的偏差，重新解读"成本领先战略"，成为企业战略管理实践的重要问题 价格才是真正的竞争要素 "成本领...

作者：廖晓  战略管理研究误区之一：中西两极 对战略管理的研究目前有两种不同的误区： 一、 盲目照搬西方理论 盲目照搬西方理论时我们目前战略研究的一大误区。大家都直接套用西方战略管理的各种理论。计划学派、能力学派什么东西都照搬，直接去给学生和老板们讲课，管理咨询公司也直接套用SWOT分析等模板进行给企业咨询。该研究的误区在于忽视了理论的假设性：任何理论是建立在一定假设前提下才成立的。而中国的环境假设跟西方发达国家的社会历史背景等方面不同，市场成熟度不同，所以中国的战略管理的指导需要基于在中国的国情基础上才真正实用！ 去年大家热炒的“执行力”问题，在美国是一个很迫切的问题，而在中国最重要的还是战略问题。美国的战略方面是有很好的基础。它需要的是执行力。而中国最缺的不是执行力而战略管理。 还有就是中国企业聘请外国管理咨询公司作战略咨询，他们往往没有将...

除了著书立说的本行以外，柯林斯还是一位非常专业的职业攀岩运动选手。在柯林斯的著作中，我们也可以很清晰地看到柯林斯对于攀岩的热爱，攀岩的案例在柯林斯著作中屡见不鲜，对于攀岩的理解，也成为他思想灵感的来源之一。 比如柯林斯的不盲崇尚经验主义，认为管理要从零开始的思想，据说就是来自于他某年攀岩时过分倚靠过去的经验而受伤的教训。正是因为这一思想的指导，促成了柯林斯《基业长青》、《从优秀到卓越》两本书的极大成功，也使柯林斯本人一举成为了世界上最著名的当代管理大师之一。 但是，并不是所有人都赞同柯林斯的观点，对此持反对态度的人也大有人在。 国际上普遍的观点认为：柯林斯虽然研究过程不拘一格，但是其研究成果还是陷入了经验主义流派怪圈。 美国西北大学凯洛格管理学院的战略管理学家戴维?德兰诺夫（David Dranove）就认为：柯林斯研究的目的就是为一些非卓越企业提供通往卓越之路的标杆和学习...

利德尔-哈特一位对现代军事理论具有深邃洞察力的英国陆军上尉，他的突击理论曾经是德国“闪击战”的理论源泉，他在军事战略方面的研究为大国博弈提供了极好的参考。 非常佩服他对于战略问题的深入理解，值得现在所有商学院讲述商业战略的老师好好学习，摘录他在《间接路线战略》中的一些基本思想，以享同好。  正面的原则  　一、根据自己的手段来选择目标。  　二、时刻记住你的目标。  　三、选择一条敌人最想不到的行动路线。  　四、沿着抵抗力最小的路线行动。  　五、选择一条可以同时威胁敌人几个目标的作战线。  　六、保证计划具有灵活性，同时根据情况的可能变化来部署军队。  反面的原则  　七、当敌人有所戒备时，决不要以你的全力去实行进攻。  　八、当一次尝试失利以后，不要沿...

作者：阮仙友 说到竞争战略，我们都知道美国哈佛大学竞争战略专家迈克尔·波特教授，由他提出的三种竞争战略：专业化战略、差异化战略和成本领先战略。这三种竞争战略的提出无疑是及时的，它们使企业能够很好地看到企业发展和努力的方向，以及自身的不足。同时，也曾引起全国企业界的大讨论，各种新出版的书籍常常可以看到这三种竞争战略被引用和研究。 的确如此，在已知的战略形式中，这三种竞争战略是高度概括了现今企业的经营方略，也被许多企业所沿用。但是，期望以这三种战略就能一路走到天黑，难免会被石头绊了，并且如果将这三种战略奉为圭臬，竞争结局是可想而知的。因为，同质化的市场也包括企业间策略应用的同质性。另外，如此多的企业，这三种战略也未免显得少了一些。因此，笔者提出第四种竞争战略——价值链截取战略。 所谓价值链截取战略，就是指企业选择行业中最有价值的经营环节，作为企业现在、乃至未来做精做细和重点发展的经营...

欢迎收看亚洲经营者，我是崔艳。在新西兰，羊毛是个大产业。12年前，有人成功地用羊毛编织成了这个国家成功的商业故事。他就是Jeremy　Moon,　Icebreaker服装公司的创始人。新西兰企业家Jeremy　Moon今年37岁。他已经是这家总部位于惠灵顿的、价值数百万美元的服装公司的老板。Moon拥有商务硕士的学位，他说自己一直对商业非常感兴趣。Jeremy　Moon：我在10岁或12岁的时候，就通过报纸出售了一些东西，几次过后，我发现自己对创业有一种激情。　Moon一手打造的Icebreaker现在已经成为新西兰最大的户外服装出口商。有趣的是，这位和蔼可亲的CEO当初是在偶然间得到这个商业灵感的。Jeremy　Moon：我偶然遇到了一个美利奴羊毛牧场主。因为我的一个朋友叫我一起吃饭，我就遇到了这个有趣的人，在饭桌上，他给我看了他穿的内衣，是用美利奴羊毛做的。　<他给你看他的内衣？...

        屈臣氏连锁店是目前亚洲区最具规模的健与美连锁店，进入中国内地市场以来，一直为顾客提供多元化种类的商品，前不久，屈臣氏还宣布将调整产品结构，向内地引进国际品牌、将自有品牌的数量增加25%。　　自有品牌提升效益         屈臣氏自有品牌产品最大的特色便是处处传达着三大经营理念：药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”；美容美发及护理用品占比重最大，种类繁多，表达着“美态”的概念；而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着乐观的生活态度。 　　在过去两年里，屈臣氏在个人护理产品的销售市场中占据了21%的市场份额；自有品牌品种数量由最初的200多个产品类别，迅速增长到目前的1000多个，其自有...

         曾以“大宝天天见”的广告语深入人心的中国知名化妆品企业------北京大宝化妆品有限公司近日在北京产权交易所正式挂牌，整体转让其产权，转让金额为23亿元。这意味着，这一国内日化著名品牌可能落入外企之手，此前，业内一直盛传美国强生公司将并购大宝。本月底可能出现的股权接盘者会把大宝的未来引向何方颇受人关注。　　须一次付清股权转让金　　“据我了解，到今天为止，还没有一家企业向北京产权交易所提交意向书。”昨日，北京大宝化妆品有限公司总经理办公室主任王文兵说。　　据了解，大宝公司于2月27日在北京产权交易所正式挂牌，整体转让产权。大宝公司对意向受让方提出了明确要求，要求对方必须是从事护肤品生产和销售业务的企业，拥有在国内或世界范围内具有较高知名度...

　　企业管理者常常为没有理想的执行力而苦恼，员工则常常报怨管理者缺乏好的决策，只要马儿跑不让马儿吃好草。如何做到让员工既能无条件的执行又心悦诚服，没有任何借口呢？唐代政治家魏征给出的答案是劝君“十思”，他在《谏太宗十思疏》中提请管理者要躬身自责。 　　“疏”是一种文体，“十思”的内容主要对唐太宗的规谏，分为十个方面。这些规谏虽然是根据唐代之前的历史经验有感而发，但是对于今天的管理者也具有十分重要的借鉴意义。这十个方面是：对于个人的既得利益，“思知足而自戒”；在铺摊子上项目时，“思知止以安人”；在权力不受约束时，“思谦冲而自牧”；需要更新知识时，“思江海下百川”；对于职务消费，“思三驱以为度”；对于认定...

        首先，我们对比一下美日两国在管理上的区别，它们主要体现在以下几个方面： 　　力量来源 　　●美国：依赖制度 　　美国管理体系运作力量来源于严密的治理和激励制度，用制度的力量约束和激励高层管理者的行为。公司董事会、股东大会、管理层的权、责、利分明。 　　●日本：依赖文化 　　日本的管理体系运作力量来源于企业文化的凝聚力，依靠员工终身对企业效忠的日本文化传统。建立董事会、工会、主管间相互合作、磋商、和谐的管理模式。 　　人的地位 　　●美国：重视个人 　　美国推崇领袖或精英的个人力量。领导力往往自上而下，企业依赖总裁的判断力、观察力和决策力，员工深受企业领袖行为的影响。企业文化的核心就是老板文化。 　　●日本：...

                   营销的战略想象力 解读西奥多·莱维特　　基于感知力的成长　　营销的战略想象力　　文/王建坤　　与其说西奥多·莱维特是一名营销学家，不如说他是一名战略思想家。1960年，他在《哈佛商业评论》上发表成名作《营销短视症》，这篇论文奠定了他在营销史上的地位，此后他又陆续发表多篇论述营销的文章，但综观他的营销思想，我们不难发现，莱维特并非在工具和方法层面上讨论营销，而重在塑造营销的基本观念。同时，他把营销提升到了企业战略的高度：从一定程度上来说，企业对营销的理解就是对自身战略的理解。　　他的营销哲学主要体现在《营销短视症》里。在这篇经典文章里，他分...

     在市场竞争中，在众多的竞争对手如何有效胜出？一、取决于如何有效争取市场机会，取得市场竞争优势；二、取决于能否避免强大对手的直接打击； 如何做到呢？笔者认为，从一下几个方面着手：1、根据顾客需求分析，寻求价值创新；只有对顾客的需求的长期跟踪，寻求顾客的真实需求以及顾客需求的变化趋势，这样才能有效分析寻求。根据需求分析建立目标客户的价值曲线；2、寻求竞争对手的弱点；分析主要竞争对手提供产品是满足什么样的价值曲线，避开竞争对手的价值主张；竞争对手的价值主张必然存在弱点，利用竞争对手的弱点展开自己的价值创新策略。五谷道场的非油炸方便面就是有效利用现有竞争对手的弱点，进行有效进攻的。3、有效阻隔别人的跟进；有新的价值创新，如果无法进行区隔，就会面临“灭顶之灾”。在20世纪60年代的普莱斯俱乐部，它的价格比沃尔玛更便宜...

“不成长，则消失”，这是一位金融界的朋友对目前“成熟企业”面临的压力日益加大的状况的描述。之所以称之为“成熟企业”，是因为这些公司通常资本雄厚，员工众多，但在经济波动的年份里却很难进行调整并展示竞争力。成熟企业和新创公司及小企业不同。由于组织结构过于复杂，成熟企业一般都会变得过于官僚化，需要花上数年时间来修正以前制订规章过程中犯下的错误。多数成熟企业的下属机构、雇员以及企业股东的最大期望都是实现企业的增长，持续性地创造价值。但是，这种官僚化的机制却经常会使下属机构与雇员的所作所为与他们及股东的初衷背道而驰。    一家著名的出版企业丢掉了一张金额巨大的大学课本长期印刷订单，仅仅是因为他们拒绝通过空运将这些课本在学期开始前及时送达。这家出版企业内部有规定，为节约成本，书籍发货时不得...

...、跟上环境的变化、适应环境的变化。因此企业应有长期的眼光，分析环境的变化，制订企业长期发展的战略目标，并根据战略目标开展企业相关的管理工作。安索夫于1965年首先发表了《公司战略》一书，从而开始战略管理的兴起。从最早的战略概念到战略规划、战略热潮，一直到20世纪八九十年代的战略学术流派，战略管理成为企业管理中的核心地位。通过对战略学术流派的分析研究，让我们更好、更为全面地了解战略管理理论的全貌。对战略流派的划分有不同的方法，在亨利.明茨伯格的《战略历程》中根据研究的特征将战略分为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派以及结构学派；周三多的《战略管理思想史》中将战略管理思想归纳为四个学派：战略规划学派、适应学派、产业组织学派与资源基础学派；赵国杰、于海洋的《企业发展战略的选择》中按照研究观点的“市场位置”划分为主流派...

虽然老，但很经典～...

分享～...

因为国内发展时间短，大多数企业还处于企业的创业阶段和刚进入企业发展期，对于企业如何安装西方的战略规划设计方式，进行精确的分析制定并不是太擅长。而且笔者认为在管理实战中，市场是瞬息万变的，不能按照教科书的方式进行“精确制导”，而应该是充分运用企业家多年的管理实战中获得的商业直觉先对市场发展进行假设判断，然后再进行试点求证，以获得对市场的“快速反应”能力和正确的战略决策！同时在战略规划中，战略分析、战略实施、战略控制的三大模块究竟应该遵循什么样的处理法则？如何制定正确的战略并有效地实施与控制，及时准确地评估企业的实施情况以及战略与环境的匹配性，以预测经营过程的不正常状态，并及时调整企业战略以获得持续的竞争优势，这是摆在每个企业面前的一个严峻问题。许多企业家将国际上优秀企业的绩效评价方法和工具引入到国内企业管理实践中，但实际的实施效果并不像预期的那...

    成功的企业各具特色，但其成功的关键都相同，就在于主张面向市场、面向顾客！    企业的所有活动都要围着市场和顾客转，而且要把顾客当成有血有肉的人，热爱顾客，满足顾客越来越特色化的特定需求，对顾客偏好的变化迅速做出反应，一切以顾客的感觉为依归。顾客需求的多样性同时要求企业在进行所有经营活动时，从顾客角度出发，秉承顾客至上的信念进行决策，最大程度地满足顾客需求，实现企业增长。    在愈演愈烈的竞争中，产品差别将不再是竞争的主要焦点。客户服务质量将成为竞争的关键，企业的客户服务做得越好，越有可能在激烈的竞争中占上风。传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手不同”，而未来销售时代将是与顾客合作的时代，要合作，就要和顾客站在一起，为了顾客的利益销售。...

向大家推荐一个好的网站http://www.my3q.com/index.phtml?strForceLang=ch利用它可以免费制作资料调查问卷...

向大家推荐一个好的网站http://www.my3q.com/index.phtml?strForceLang=ch利用它可以免费制作资料调查问卷...

本书内容包括：新现实、新反应、新对策、新启迪几大部分。...

给各位大虾的厚礼,记得加分哦!...

       战略管理是对企业未来发展的规划。是建立在预测未来的基础之上的，是对未来经营环境的预测，未来企业具有的能力预测、未来顾客需要的预测。      企业需要赢得未来，其关键是拥有竞争者不具有或不擅长的能力，且这能力是能满足顾客价值需求的。所以需要我们关注：      1、顾客需求变化的趋势；      2、如何构建企业能力；      3、如何使具有的能力是竞争者无法做到或做不好的，即具有差异性和难以模仿性；     针对这三个方面，梵斌管理顾问的意见是：  &nbs...

战略绩效管理：超越平衡计分卡，超星格式来自人大经济论坛——原谅做点广告养家糊口啊！http://www.pinggu.org/bbs/X_AdvCom_Get.asp?UserID=347975...

我们离世界有多远？请看：姜汝祥的战略差距系列      从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距      没有理想的企业长不成巨人-联想与长城的差距      从战略角度剖析海尔与ＧＥ的差距      国美与沃尔玛的差距      如何管理高速发展的公司－波导与摩托罗拉的差距      从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距 ...

公司内权力...

最近跟团队的人交流,谈到我的身体素质由于长期缺乏锻炼已经不怎么行了,顺便也就谈到托尔斯泰每天坚持用早晚搬运砖头来运动,哲学家康德,更是风雨无阻,每天下午四点还是五点准时出门散步,以至于成了当时的报时器.队友听了后开玩笑说,博士,既然你都知道,你怎么就没有做呢?我灵感突发,突然认识到了一个真理.象我们这样的许多人并非条件智商不如他人,而仅仅是因为我们知了却没有行,知行不合一,或者长于知却短于行.凡人与伟人,成功者与失败者,能力非凡的经理人与企业家就此分道扬镳.对于任何一个人或者组织或者国家来说,知固然非常重要,但重要的却是行,或知行合一,有时甚至是行重于知.不知各位有同感否:) ...

战略规划的关键是用精神分析法找出企业根本发展哲学 内容概要:战略的本质是企业成功发展的根本途径和基本方法,因此战略的核心是找出企业的战略发展模式,揭示导致或促使企业成功发展的隐藏于战略发展模式之下的根本发展哲学. 我们发现,企业在成长过程中存在三种战略发展模式,一种是有意识的战略发展模式,一种是无意识但其原理暗合了某种成功发展模式,另一种则是运气,完全是特定时空背景下偶然获取的成功.发展战略模式真的存在吗?如果存在的话,它又主要存在于什么地方?我们又如何来发现它的存在?然后根据企业新的发展背景和新的发展目标要求,如何来发展这一战略发展模式?这几个问题其实才是战略咨询和战略规划者应当竭尽全力深入研究吃透以后应当回答的战略核心问题.可以这样说,当我们能够回答出一个企业过去现在及未来的发展模式,也就能够深刻洞察该企业行为之下隐藏的发展哲学,那么,我们也就能够正确把握住企业战略...

       一边是李开复，一边是李彦宏。百度与谷歌间的多年恩怨，目前已突出表现为李开复和李彦宏两个人间的全面“PK”。几周前，谷歌高调投资天涯网。李开复已表现出更多的攻击性，他说，谷歌已经是“最准确的中文搜索引擎”。而此前，百度一直自称为“最大的中文搜索引擎”。 他还说，愿意“挑任意10个词”的搜索结果与百度展开比较。让人联想到AMD曾经公开邀请英特尔就处理器性能公开“打擂”——两者所表现的都是一种咄咄逼人的“挑衅”。        目前为止，百度官方并未对谷歌的挑衅公开回应。不过，以李彦宏的处...

感觉这几篇东西写的非常不错。拿来换点钱，兄弟我实在没有金币了，有违分享精神，请大家原谅。...

不久前，哈佛大学首席教授、现代管理大师迈克尔·波特（Michael E. Porter）在《哈佛商业评论》上发表了新作《塑造战略的五种力量》（The Five Competitive Forces That Shape Strategy），并因此接受了《哈佛商业评论》主编托马斯·斯图尔特的专访，详细解释了他的“五力模型”。关于《塑造战略的五种力量》一文，可参考哈佛《商业评论》中文杂志2008年2月号。迈克尔·波特相关文章：《塑造战略的五种力量》 http://conversationstarter.hbsp.com/2008/05/the_five_competitive_forces_th.html...

浙商的惊恐 英国《金融时报》中文网专栏作家吴晓波2008年7月22日 星期二   又一个来自浙江的企业家潜逃新闻。本月初，金乌集团董事长张政建突然失踪，据称他欠地下钱庄的资金可能高达20亿元。金乌是国内最大的袜业公司之一，它所在的义乌市大陈镇是世界最大的衬衫生产基地，也是最大的袜子生产基地之一。而金乌集团近年来一直位列该镇企业的前五强。2008年初，金乌集团的公开资料声称其总资产为10多亿元，拥有在职员工2000余人。进入4月之后，浙江板块出现了可怕的产业惊恐，中小企业倒闭时有耳闻，民间借贷成本持续上扬，一些还不出债务的工厂主潜逃，到6月份，连一些大型民营制造工厂也喘不过气来。来自浙江省的最新数据显示，1～6月份，浙江规模以上企业工业增加值的增幅比去年同期回落5.5个百分点，企业利润总额增幅同比回落17.8个百分点。有1 万家规模以上的企业出现了亏损...

...

 张家口辦證刻章QQ739646111办新版学位证办英语成绩单办毕业证，，办英语四级六级八级证书等等　　1、各学校学府毕业证与档案：高中，中专，大专，本科，研究生，硕士，博士，英语四、六、八级证书，计算机等级，外语等级考试等。　　2、各地身份证，未婚证，结婚证，公证书，离婚证，退伍证、军官证，房屋所有权证，房屋他项权证，土地使用权证，土地他项权证，出国护照等社会证件。　　3、国家级及各省级资格资质证：电工，焊工，厨师，会计，会计师，律师，工程师，教师，医师，护士等资格证、执业证。项目经理证，建筑企业资质证书，营业执照，税务登记，法人代码、代表证等。　　4、各地普通及军警车牌，行驶证，驾驶证，养路费，完税证，年检，税讫，合格证，营运证，机动车登记证等汽车手续档案...

《2006━2020年中国国家信息化发展战略》    信息化是当今世界发展的大趋势，是推动经济社会变革的重要力量。大力推进信息化，是覆盖我国现代化建设全局的战略举措，是贯彻落实科学发展观、全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会和建设创新型国家的迫切需要和必然选择。     一、全球信息化发展的基本趋势     信息化是充分利用信息技术，开发利用信息资源，促进信息交流和知识共享，提高经济增长质量，推动经济社会发展转型的历史进程。20世纪90年代以来，信息技术不断创新，信息产业持续发展，信息网络广泛普及，信息化成为全球经济社会发展的显著特征，并逐步向一场全方位的社会变革演进。进入21世纪，信息化对经济社会发展的影响更加深刻。广泛应用、高度渗透的信息技术正孕育着新的重大突破。信...

集团管控模式选择要关注6要素帅新武 我始终认为管控模式要服从和服务于战略发展需要。集团通常一个集团管控模式选择的主要关注要素又是什么呢？我们通常把集团的管控模式分为三类：一类是财务性投资，一类是战略性投资，一类叫营运控制。在这三种投资当中：1、从对集团领导的管理要求来说。财务性投资模式下的子公司对总部领导的管理要求最低，基本上平时不要去管，只要监控风险，然后考虑它的投资回报。而营运管控型就必须直接介入管控，对领导的管理要求就比较高、一个非常重要的前提是领导要了解并理解运营管控型子公司的行业特征和经营特点，否则很容易发生外行管理内行的问题，搞得子公司不得安宁，最终吃苦头的是投资股东。而战略性投资的子公司对集团领导的管理要求在于把握好战略发展方向。2、从多元化发展角度来说。财务性投资跨领经营域可以更多些，哪怕我不懂，我只要对这个公司的基本资产状况、财务状况、经营状况摸的比较透，感觉它...

    因为学期结束, 马上要考试, 家里也是新房子装修完工, 准备搬家, 工作上也面临一个进度里程碑, 所以非常忙, 好长时间没有写东西.    但是昨天还是挤出时间到商学院去听IBM的SSME的讲座, Service在这几年大家都在提, 但感觉不管是在软件产品, 还是企业管理中, 还很难深入. 每当有新的概念提出, 总会有这样的疑问, 就是如何让企业用户用这个新的概念来获得自身业务和能力的创新, 并因此获得竞争优势和超额利润?    去听这个讲座的另一个原因, 是看到主讲的陈滢博士是99年东南大学计算机系的博士, 倒过去算, 本科时应该和我差不多时间, 去了后一聊, 果然是同一届的校友, 不过我原来学的是热能动力, 专业相差甚远, 再比较一下现在个人的职业发展, 更是惭愧.  ...

本文源自觅法咨询（http://www.34law.com/lawtrain/）    吴鹰被迫离开了UT斯达康，原因归结为他与董事会之间的战略分歧：吴鹰坚持收缩海外战线、深耕中国市场，董事会则看好继续在全球范围扩张。事实上，两年前UT就已转战海外市场。那么分歧的背后，究竟是以往的战略出现了问题，还是战略执行没有达到预期的效果？    UT过往的辉煌和今天的挫败，其实对应的正是战略的成功和执行的乏力。管理学家迈克尔·波特将战略定义为“在竞争中做出取舍”。而罗兰·贝格管理咨询公司执行总监康雁理解战略的实质是：在相同的资源条件和市场环境下，如何做出最正确的选择。道理就如同“田忌赛马”，虽然马本身没有差别，但是顺序选择不同，结果也不同。 …&hel...

加拿大草原管理的经验与启示...

我们经常以自己没有时间做事为借口，但许多有成就的人却在我们不断重复一个可笑借口的同时，正在埋头努力工作．不是成功人士比我们聪明，而是成功人士比我们更早更快更多更准更用力地在行动．只有将思想和理念化为行动，才能将创造力导向成功，做人做企业做学问皆如此．从这个角度讲，黑格尔的最高理念论不失为世界真理；当然，认识世界的过程更是不可缺少的，即理念不能凭空自来，而理念恰恰是人们认识＼思考世界的成果．唯其如此，人作为智慧动物，有别于其他非创造性动物的根本所在，即是人的无穷的而且完全可以组织起来的有计划有方向有目的的主观能动性，没有主观能动性，就没有认识的发展，也没有思考的深入，更不能形成理念，也就不能将理念由内向外物化，达成现实事功．如果我们把主观能动性理解成为最终意义上的行动力，那么，说行动导致成功亦不失为公平之论．别的不多说了，权且抄一回古文，叫为学篇，每次读都有新感受．与自己与朋友们共勉．&bu...

  拨云见日，石破天惊：扣问什么是真正的集团公司？！（3/7） 三、拨云见日，石破天惊：单体公司与集团公司岂可混同？！    在花了不少的篇幅回顾公司的产生及其特点之后，我们完成了对于公司认识的基本且必要的启蒙之旅，接下来我们将快速切入本次探讨的核心正题—“什么是真正的集团公司”，展开另一个揭开集团公司真相的漫长探索之旅的第一段旅程。 A、单体公司与集团公司混为一谈的可悲事实多少年来，对于公司经营管理的研究主要集中在单体公司范畴之内。大学教课书和浩如烟海的管理专著集体无意识地反复耕耘着单体公司管理这一块貌似立体其实平面的土地，一方面是精耕细作产生出丰硕的理论与实践成果，另一方面也无意中遮蔽了人们本应更加开阔和纵深的视野。纵观现代管理学发展历程，99%的专家关注于单体公司的管理，而对集团公司的存在...

开篇语：lgzlgz7816|boraid|11正值人们在为改革开放以来，中国经济取得的辉煌成就，而欢心鼓舞的时候，我们的优秀企业家们却在思考着：如何适应迅速变化的市场环境？如何发现外部的机会和威胁？如何认识内部的优势和劣势？如何发挥企业自身优势？如何打造企业的核心能力？如何提高企业的竞争能力？如何制定企业的发展战略？如何保持企业持续发展？如何将企业做强、做大？lgzlgz7816|boraid|11恰逢人们在为近几十年来对外贸易博得的喜人成果而悠然自乐的时候。我们的成功企业家们却在思考着：如何认清对外贸易的严峻形势？如何发现行业潜在的问题？如何应对突如其来的危机？如何顺应潮流、独辟蹊径？如何卧虎藏龙、蓄势待发？如何积极创新、寻找新的战略契机？如何磨刀霍霍、抢占新的市场？如何未雨绸缪、思考转型之道？lgzlgz7816|boraid|11这绝非杞人忧天！这绝非狡兔三窟！lgzlgz7816...

内容简介 如果贵公司已经是全球行业的冠军，也许你可以忽略这本书献给在全球行业中屈居第二及其以下的挑战者挑战者的成功秘诀，领先者的失败教训  以弱胜强，是多数中国企业都面临的一个战略困境。然而，在敌强我弱之下，挑战者如何实现对领先者的赶超？行业的后进入者又如何才能找到生存的立足点，进而不断发展？     放眼产业市场的演变，强弱之间的转换时时都在上演。但是，以弱胜强，究竟是无心插柳，还是源于精心谋划？究竟是一时运气的偶然，还是成竹在胸的必然？    作者基于对战略、创新和营销理论的跨领域研究，在对全球近百个以弱胜强的商战案例系统剖析的基础上，提出：创新是以弱胜强、后来居上的唯一途径，但是要想成为成功的创新者而不是铺路石，挑战者的战略思想必须有别于市场领先者。在《蓝海战略》一书中，欧洲工商管理学院的钱&m...

  前 言（二） 如果我们把焦点放在产业市场演变的历史上，就会发现以弱胜强的戏剧性事件不时上演。相对弱小的企业成功地取代原先的领先者，成为新一代的市场霸主。从上个世纪80年代开始，摩托罗拉就一直是韩国模拟移动电话的领先者。但随着三星一款神秘手机的推出，这家本土公司的市场占有率从1994年的25.8%上升到1995年的51.5%，而摩托罗拉的占有率则从52.5%跌至42.1%。三星是如何后来居上的呢？ 美国施乐公司曾经在大型复印机领域占有绝对优势。当时有两家美国大公司试图正面进攻施乐公司：一家是IBM公司，当时IBM的规模是施乐的20倍，但在市场上硬撑了6年后，最后却不得不退出该领域；另外一家公司是柯达，其规模是施乐公司的4倍，结果却也一样落败。打败施乐公司的不是IBM和柯达，而是规模不及施乐公司1/10的日本佳能。为什么是佳能而不是IBM和柯达把施乐掀翻马下？ 创业初期...