组织机构庞大，各公司、部门观点不同，达成共识难集团管控模式不同，对KM投资和管理方式产生不同的影响各公司的知识分布不均衡，KM对各公司的价值有差异各公司的IT应用水平参差不齐，KM系统实施有障碍...

三年前，当食品零售商和分销商Giant Eagle开始进行知识管理时，已经发生了几次罢工来抵制这项新运动。首先，其215家连锁店的大多数员工以前在工作中从来没有使用过电脑，现在为了使用这个KM系统（一个由Open Text Livelink维护的叫做KnowAsis的网络门户），他们不得不抽出时间登录上去，阅读其他同事共享的成功工作经验，并张贴他们自己的想法。 另外，随着工人们每天都在竞争创造最高的销售额、最少的被偷窃次数和最优秀的员工等， Giant Eagle各连锁店的经理之间也形成了一种竞争文化。看起来，这种竞争精神和员工之间协同工作、共享带给他们竞争优势的信息的观点有点格格不入。缺乏员工的支持和使用，Giant Eagle的努力看起来将要失败了，因为KM系统如果没有员工的使用就会变得毫无价值。在经济已经陷入衰退的边缘，而且食品零售商的竞争加剧的情况下，使用KM系统的风险是很高的。驱...

1.潜移默化（Socialization）通过共享经历建立隐性知识（如共享思维模式和隐性技能）的过程。而获取隐性知识的关键是“经历”，特别是那些“共享经历”。学徒和师傅一起工作，并从中学习手工技艺。这种潜移默化不是通过语言，而是通过观察、模范和实践。在商务环境中所谓的“在职培训”便是这种原理。启示：在企业的应用我们可以通过几种方式来实现：在KMS系统平台建立新员工知识地图指南，将新员工入职后将要涉及到的现在化知识可以集中了解和快速学习。建立导师制度，有了基本资料，重要的是学以致用。新人学习往往会有一个缺点，就是容易“学坏手势”，在一开始如果没有前辈在旁边加以纠正和指点，等成为习惯后，再加以修正，会很浪费时间。在知识创造的“潜移默化”阶段，为了获取隐性知识，须要在企业的内部...

  前段时间，和一个会计师事务所的合伙人一起聊到知识管理的应用，当然，按照我一贯的思路，我没有刻意的提出我们的系统是知识管理系统。知识管理在客户看来，真正的价值在于能帮他解决哪些实际问题，只要是好酒，叫茅台或者二锅头对客户而言没有什么实际的区别。这位先生是该所的两个创始人之一，按照他的说法在创始这间企业的时候，就想到找一个平台能够很好的把客户和项目管理起来。这个他已经考虑了5～6年了。他们公司是当地事务所发展最快的一间。短短几年的时间，从当初创业的2个人，发展到总部和各地办事处的人员加起来都有60多人了。按照目前的形式发展，他可以选择快速扩张的道路，但是他是，今年需要刹车了，他和合伙人都觉得需要在管理上多下功夫，以备在下一轮的快速发展打下坚实的基础。随着公司的发展，各种问题也逐渐的显露出来了。首先是客户的问题。现在的会计师事务所越来越多，当然，大部分都是规模比较小的企业。但是这个...

自己长期以来一直关注知识管理领域，更多站在企业立场去思考如何借助知识管理去提升企业的智力资本。如果超越单个企业视角，还会发现关于知识管理的更大命题－－社会知识管理，它关注的是社会资本的提升。社会资本也是目前管理界很关注的话题，其核心在于如何提升社会"信任"水平，进而增进社会知识分享，建立积极的社会"知识市场"体系。有个研究发现，在完善的市场竞争环境下，社会"信任"水平越高的国家，大企业通常越多。而对于中国来说，却是典型的"大国小家"局面，企业普遍"小家子气"，个体也"大方不起来"。社会知识管理或许是使个体"大方起来"的一种机制和手段，让大家有平台去张扬个性（博客）、有渠道去广交朋友（朋友、圈子）、有场所去激荡思维（论坛）、有地方去增进学识（知识库），并...

世界知识管理发展历程、杰出代表人物和理论特点 详细内容请阅读 http://www.amteam.org/static/68613.html不知道是哪个作者写的，代阅读者表示感谢了。斯威比相信学习的过程应该首先是个实践的过程, 有效地实践离不开有效的工具。 因此,他本人以及合作伙伴设计开发了多种基于斯威比知识管理理论的学习和实践工具，这些工具对迄今为止的全球知识管理产生了巨大的影响, 例如, 由CELEMI公司和斯威比合作开发的全球首个学习知识型企业管理的仿真系统-TANGO自1997年问世以来, 广受世界著名企业的欢迎, 受训管理人员已超过3万多人。 这个叫做TANGO的知识管理沙盘模拟课程AMT TRAINING部门已经引进到中国了。  ...

       前段时间，和一个会计师事务所的合伙人一起聊到知识管理的应用，当然，按照我一贯的思路，我没有刻意的提出我们的系统是知识管理系统。知识管理在客户看来，真正的价值在于能帮他解决哪些实际问题，只要是好酒，叫茅台或者二锅头对客户而言没有什么实际的区别。      这位先生是该所的两个创始人之一，按照他的说法在创始这间企业的时候，就想到找一个平台能够很好的把客户和项目管理起来。这个他已经考虑了5～6年了。他们公司是当地事务所发展最快的一间。短短几年的时间，从当初创业的2个人，发展到总部和各地办事处的人员加起来都有60多人了。按照目前的形式发展，他可以选择快速扩张的道路，但是他是，今年需要刹车了，他和合伙人都觉得需要在管理上多下功夫，以备在下一轮的快速发展打下坚实的基础。 ...

越来越多的企业开始关注知识管理，而知识管理的核心问题就是如何让知识“流”/“留”起来。在一些企业的KM实施中，往往更多的考虑了“留”，通过建立庞大的知识库，希望将企业所有的知识统一管起来，结果是知识库越来越大，但应用效果却越来越差，知识库变成了垃圾库。如何让知识在企业“流”企业显得更为重要，“流”的方法有很多，如：通过知识的点评、推荐、订阅促进知识库流起来，通过知识与流程的结合，实现知识的及时“留”下、知识及时支撑流程运转，通过知识社区实现经验知识的沉淀与快速流动等。因此，如何促进知识的流转，并在流转中将知识“留”下来，可能是KM成功的重中之重。 ...

 把注意力放在知识管理的实验计划而不是成果的展示，这是企业高层比较容易犯的错误。很多人往往把知识管理成功的标志看成为知识管理系统的上线。其实这是一个很大的误区。知识管理系统是一个企业管理系统。软件仅仅是一个应用的平台，将企业的知识在这个平台上的沉淀、共享、学习和应用、创新。企业在做知识管理的规划之前，应该对企业的知识管理有个比较长远的规划，我们暂且称为一下几个阶段：企业现状的认识，知识管理方案供应商的选型，项目小组成立（管理高层参与，确保项目执行时部门之间的协调和资源的保障），企业现状调研及方案的确认，基础资料的收集和整理，软件系统的试运行，软件系统的正式上线，上线总结，系统实施后优化（对于企业的应用而言，这个阶段尤其重要，这个环节涉及到企业流程的先固化，后优化的工作）。每个人对新事物都有着新鲜的感觉，往往在开始的时候会近最大的努力去投入，但时间总会流逝，一旦新事物成为明日黄花，...

  近看了一篇文最章，STAN DAVIS和CHRIS MEYER共同写的《知识在互联经济中扮演的角色》，其中一些观点我觉得可以在快速消费品行业加以借鉴。经济有生命周期：生命周期与不同时期的经济附加值有关。这一周期可以分为下面四个部分：新科学或新技术的发展新经济基础结构的远景企业变革的起飞组织创新的时期第一个阶段主要是通过铁路和电报进行沟通。第二个阶段主要通过汽车、电话和广播进行沟通。第三个阶段主要通过互联网、芯片进行沟通。我们从需要面对面进行对话沟通，到跨越空间进行对话沟通，到现在的视频通话。不同的发展阶段都描述了同一个发展趋势。我们获取信息的时间在缩短、效率在提高、信息量在不断丰富。举一个快速消费品行业的例子，可口可乐在日本有一百多万台自动售货机，每一台的内部都装有芯片，有独立处理数据的能力。这些芯片连接在一起，就成为一个信息互相连接的系统。通过这个系统我们可以了解到这些售货...

为了加强对知识管理有兴趣的网友们之间的沟通，加深了解，请各位网友前来报个到：网名：来自何地：职业：感兴趣的领域和方向请大家踊跃报到，加强人气。共同分享知识，促进成长。谢谢。 ...

  在知识经济时代，科学和技术的研究与开发日益成为知识经济的重要基础；信息和通讯技术在知识经济的发展过程中处于中心地位；人力的素质和技能成为知识经济实现的先决条件。这一外部条件的变化使组织认识到，知识是保持组织竞争力的源泉。组织仅仅依靠专利、科学发明和特殊技术等形式的知识，欲在当前这个竞争激烈的世界里生存与发展，已是远远不够，必须把分散在员工头脑中的创造性知识、思想、经验等通过杠杆作用提高到组织层次上来。在组织层次上，因整体利益的一致性并通过强有力且有效的管理，就能更好地进行知识获取、知识挖掘以及知识重组等，这样，组织和个体就能围绕组织的不同功能在不同的层次上快速而有序地学习并掌握知识。1997 年，卡尔·E·斯威比在《新组织财富管理与度量以知识为基础的资产》一书中指出，现在的时代已经是知识组织的时代。我们必须能够以这种时代的眼光来考察组织，即把组织视...

请投下宝贵的一票，您的参与对本版的发展至关重要。论坛地址http://www.vsharing.com/BBS/BbsShowArticle.aspx?bid=1199&aid=407974...

Velcro能为您的公司做什么？源天软件 的Velcro系统是全新的知识管理解决方案，它可以使您从Web应用中充分受益。通过Velcro系统，利用互联网不再仅仅是发布一些手册或仅通过浏览器运行您当前的应用程序。您将体验到网络的交互连通性：信息、文档、客户、产品和员工等等。您可以在任何时间和地点使用Velcro系统。它可以对您当前的业务处理应用（如SAP Oracle等）以扩展，亦可作为前端门户和您现有的应用系统集成起来。Velcro可以作为集成的知识管理解决方案源天Velcro：完整的知识管理解决方案Velcro Portal通过Velcro Portal门户管理系统，您可以和股东、员工、客户、供应商、消费者建立起联系，使得和他们的沟通变得更容易。Velcro Workflow通过Velcro Workflow的工作流引擎，您可以自定义任意类型的表单和工作流程。使得您可以在任何时间、任何地...

  误区一：知识管理就是信息管理信息仅限于"知道是什么"、"知道为什么"，即记录于一定物质载体上的知识，我们称之为"显性知识"。而"知道怎么做"、"知道是谁"，是存储在人们大脑的经历、经验、技巧、体会、感悟等尚未公开的秘密知识，或者只可意会而难以表达的知识，我们称之为"隐性知识"。而隐性知识不属于信息的范畴。1.信息管理仅仅注重对显性知识的管理，而知识管理更注重对隐性知识的管理。隐性知识是智力资本，是给大树提供营养的树根，显性知识不过是树的果实而已。2.信息管理仅注重对现有信息的收集、整理，而知识管理更侧重对新知识的生产、创造；3.信息管理仅重视对信息本身和信息技术的管理，而知识管理更重视对信息、知识活动的过程和人员的管理；4.信息管理仅关注在适当的时候、以适当...

    近日，蓝凌又传捷报，为四川东风电机厂有限公司打造基于知识管理的办公自动化系统（KOA），提升企业管理水平。四川东风电机厂有限公司（以下简称东风电机）位于历史文化名城四川省乐山市，始建于1965年，是全国发电设备制造及电机制造行业大型骨干企业，拥有机电产品自营进出口权。其生产的水轮发电机组是中国机械工业名牌，岷江牌中小发电设备还被四川省授予第七届名牌产品称号。    近二十年来，东风电机的产品行销全国各地，并出口日本、美国、加拿大、古巴、德国、奥地利、土耳其、朝鲜、巴基斯坦、越南、缅甸、尼泊尔等世界三十多个国家和地区，产品产销规模及市场占有率名列国内中小发电设备行业前茅。经过多年发展，东风电机公司拥有越来越多的产品和强大的加工制造能力，聚集了许多经验丰富的科技人员从事公司的科研，设计，试验，质量控制及产品开发工作。但随着企业...

   福建省工业设备安装公司（以下简称福建安装）于1958年创建于福州市，隶属于福建建工集团总公司。1997年4月，经国家建设部和福建省政府批准为首批建立现代企业制度的试点企业。2001年以来，企业施工产值连年以30%的幅度增长，现已发展成为施工产值超过15亿元的建筑安装施工企业，不但在福建省同行业中名列前茅，也在全国同行业中居领先地位。公司下设18个分公司、6个控股子公司，其市场区域遍布全国7大地区的24个省，直辖市， 企业在市场的竞争力、辐射力，渗透力都在逐年增强。在福建安装公司迅速发展的同时，对其自身的信息化建设也同样给予了高度的重视，在2001年建立信息中心成立以来，先后投入巨资建成符合国际标准的中心机房，建设以SDH电路为主干通道，连接全省各地市分公司的省内广域网，同时建成连接全国各地项目部的企业VPN网络，并运用企业VOIP解决方案成功建设福建省内首个大型企...

某电信集团案例概况该公司是按国家电信体制改革方案组建的特大型国有通信企业，国家主体电信企业，中国最大的基础网络运营商，最大的综合信息提供商，拥有世界第一大固定电话网络，网络覆盖全国、服务通达世界各地，成员单位包括遍布全国的31个省级企业，拥有全国性骨干通信网络，在全国范围内经营电信业务。 面临问题集团市场部作为产品需求和统筹的主管单位，负责集团的产品开发管理。包括从需求的收集、统筹、预评估、立项、开发、产品评估等过程。集团市场部面临如何规范、高效的和各个省公司的市场部，各个项目的承办单位进行合作，以优化整合各项资源，保证新产品开发的效益和效率。解决方案建立基于源天的Velcro系统的产品开发管理平台，实现产品开发的项目管理、文档管理、流程管理和论坛，并实现与市场部网站的统一认证。工作成果通过软件平台，在产品开发管理办法的指导下，实现产品开发管理的全过程，包括从需求的收集、统筹、预评估、立项...

某研究院案例概况该研究院是上海电信的主要科研基地、中国电信网络和业务发展的重要技术支撑部门。研究院拥有员工500余名，本科以上学历员工占94%，博士和硕士研究生占34%。迄今共完成科研项目近500项。研究院将致力于电信运营技术的研究和开发，积极跟踪国际前沿电信发展趋势，研究电信网络、技术业务、行业与市场的发展，拟订相应的规划、技术体制、标准及规范。面临问题该研究院在日常运作中有大量的显性知识和隐性知识，但缺乏有效的管理造成了知识资产的流失，因此知识管理势在必行，但关键是建设什么，怎么建设，获得用户的支持，取得实效？ 作为中国电信的产品开发和创新中心，如何利用知识管理提高研究院的研发效率，是研究院重新定位后面临的巨大挑战。 解决方案进行知识管理咨询服务，分析研究院的知识资产，并提供知识管理信息系统实施，帮助研究院的知识管理完成从理念到信息系统的落地支撑。工作成果我们同该研究院一起，进行了KM...

某咨询公司案例概况该公司成立于2000年。是中国第一间由职业品牌经理人创办的专业品牌管理公司。主要成员由来自宝洁/可口可乐/智威汤逊等跨国公司的专业品牌管理、销售管理、品牌传播管理、品牌研究人员组成，拥有丰富的中国市场专业运作经验，并通过和一些国际一流品牌管理专业公司的紧密业务联系建立了宽广的国际视野。 迈迪专注于"品牌管理"领域，提供品牌战略、品牌日常管理、品牌资产研究与监测，品牌培训服务。面临问题作为知识密集型企业，如何更有效地动员现有人员的智慧，进行知识积累，共享客户信息、积累客户经验。各个部门的同事，如何基于一致的信息为客户服务，给客户带来协调一致的服务体验。解决方案建设公司知识管理技术和管理支撑体系。工作成果在源天的帮助下，该公司成功推出了基于网络的知识管理系统VShare，并逐步构建知识管理的习惯、制度、文化体系。通过共享和协同，确保公司的任何一位同事在任何...

 学而时习之，不亦乐乎？有朋自远方来，不亦乐乎？人不知而不愠，不亦君子乎？时习，做学问，要随时随地的学习。做知识管理也是如此。知识管理时一项工程，需要平时点滴的积累，所谓积腋成裘,聚沙成塔，绝不是一件可以一僦而就的事情。要让知识管理真正的发挥其作用，首先要有知识培育的环境。我们平时一直在强调要搞好知识管理，实际上管理的不是知识，而是管理产生知识的平台以及制度。正如建房子，我们要先搭好万丈高楼的基础，再建好框架性支柱和支撑墙体，接下来的添砖、抹灰和装修则是水到渠成的东西了。把知识管理当成日常生活、工作的一部分，日积月累出来的成果，除了自己受益，别人也可以得到很好的启发，大家的思想和理念可以充分的进行交流，随时都可以碰撞出思想的火花，不是一件很愉悦的事情么？做知识管理，要有老僧修禅入定、心如止水的心态。做知识管理的过程，其实也是一个享受寂寞的过程。因为需要慢慢的积累，所以难得在比较短...

  咨询公司属于典型的知识密集型企业。公司的最大的资产和成本就是人，人就是咨询公司所占比重最大的资源。咨询公司一般都会专注几种业务，比如：企业战略咨询、IT规划、人力资源规划、企业流程咨询等，根据不同的业务会招募不同的专才。咨询公司大致来讲有几类工作：销售，主要负责找到意向客户并签署咨询订单，这其中有的公司会有专门的售前顾问参与。实施顾问：主要负责已签订的订单的实施咨询。至于行政人员一般的OA功能便可处理日常的事务，这里不作专门的阐述。知识管理在这两类人员的应用点主要体现在哪里呢。花开两朵，各表一支：销售这一边一般会关心什么问题？首先接触一个行业，要去和客户沟通之前是不是应该先了解这个行业的特点，接下来还要了解这个行业一般会出现什么问题，目前有没有现成的优秀的解决方案。一套成熟的管理系统，它会帮你把行业的一些做法进行标准化。比如说，拜访某个行业的客户之前，需要了解哪些方面的知识，...

世界就是这样一个球,永远都是这么循环,没有一定幸福,依然没有一定不幸福,但营销人员就要使这幸福延续更久...

XXX， 在AMT的支持下，我们的知识管理系统已经上传了8000个文档！ 从行为习惯上来看，大家已经逐步形成了一些好的习惯： -每天提交工作日志-无论任何途径的客户首先通过Vshare上传-任何文档都按照命名原则命名并及时上传-找文档的时候首先自己在Vshare上找-和客户的联系都及时通过客户联系写上去 我们已经逐渐感觉到了这样的工作的意义，Elaine为此还特地写了一篇文章，总结自己的心得http://www.brandmanager.com.cn/blog/8e8850243be8079a1.html。毫无疑问，随着时间的推移，这些的工作价值将会越来越突出。 在这里再次感谢你们的支持甚至是督促！ 另外，随着文档的逐渐增多，这个平台的安全性将会越来越重要，在这领域有什么经验，或者看到我们有什么不足的地方，请多多指教，让我们能够有...

工作地点:深圳.有兴趣的朋友可联络我.qsxiao99@gmail.com.工作内容等都可以在邮件中进行交流.谢谢!  ...

小弟初来乍到，给各位大哥大姐献礼了！这次先发一个知识管理咨询项目全案，下面是我的发布计划，小弟将每日发布3帖，还望各位大力支持我哦^_^你的回帖是我发贴的动力！ 一、访谈纪要上海市××咨询中心内部访谈小结021010.doc上海市××咨询中心外部访谈小结021028_revised[1].doc上海市××咨询中心信息化办公室有关处室访谈小结021016_revised.doc二、会议纪要上海城市××项目会议纪要_020927_AH.doc三、内外部访谈计划上海城市××服务系统项目访谈申请.doc上海城市××服务系统问题列表_09281. 上海城市××服务系统项目访谈问题概要-合作伙伴.doc2. 上海城市&time...

  您的回帖支持，是我每日3贴的动力！...

您的支持回帖，是我每日3贴的动力！...

您的支持回帖，是我每日3贴的动力...

  您的支持回帖，是我每日3贴的动力！...

您的支持回帖，是我每日3贴的动力！...

您的支持回帖，是我每日3贴的动力！ ...

这个公司已经歇菜了，不过文件可以参考一下  http://www.chinacci.cn/bbs/viewthread.php?tid=76&extra=page%3D1 ...

让营销费用别"漏水" 源天软件 万涛  在与我们的客户交谈时，很多营销中心的经理们对于如何保持营销费用管理的"松紧"平衡而苦恼。费用管得太紧，员工没有了积极性，"水至清则无鱼"；而管得太松，营销费用呼噜噜直往外流，经过一个又一个环节，如果这样，环环漏"水"，到最终环节不知道还剩下多少钱？于是，在我们走访过的众多消费品行业的营销中心中，这样的一些现象和场景的发生也就不足为怪了： 场景一：每个季度制定营销费用预算的时候，营销中心的杨经理就会不停地嘀咕:"你说这5000万砸到湖南卫视，究竟起了多少效果呢？我们能不能评估一下？"。与此同时，各个分支机构却都在喊自己的市场费用投入不够，要求减少任务量......，这广告费用的投入和产出比究竟应该怎么算呢？场景二：拿着武汉分公司的一个活动变更单...

许多企业的迷茫与部分厂商逐利性地放弃这个市场，使得知识管理再次陷入一场集体的悲观情绪。 7月22日，尽管是双休日，但是一群关心知识管理前途命运的人聚集在北京西郊宾馆，展开了一场长达4个多小时的激烈讨论。当然，话题是知识管理。 就在十天前，百度裁撤自己的企业软件事业部（ES），据资料显示，该部门主要为企业提供竞争情报信息检索等服务。有业内人士分析，就目前而言，企业信息检索是知识管理的关注重点之一，百度此举仿佛给知识管理相关领域发出了一个红色预警信号。 共享还是隐藏 提及知识管理，许多人自然想到知识的收集、整理、共享以及再利用，将单纯的信息转化成知识，便完成知识管理的第一步，即进行信息筛选。大多数情况下，这一部完成之后，便陆续过渡到知识共享，哪些人愿意共享知识、如何共享，成为令企业管理者头疼的问题。 《中国企业家》杂志社会议部高级项目经理邓亚平在讨论中提出，怎么来实现真正的知识共享？同事们都忙...

您的支持回帖，是我每日3贴的动力！ ...

目前，大家通常一说到知识管理系统，通常想当然地认为这就是有关"知识文档"管理的事情。事实上，KM系统的范畴远不仅如此。我们认为，KM系统是用于支撑企业知识管理的一套IT技术平台及解决方案，利用KM系统能促进企业知识沉淀、共享、学习、应用、创新一系列过程:知识沉淀:知识的收集及提炼过程，以便企业员工在日常工作中能运用更多知识和技能完成业务工作;知识共享:通过有形或无形方式分享员工的知识，使得单个员工的知识可以为企业其他员工所用;知识学习:吸收掌握自己所需要的技能及经验，以更准确高效完成自己的业务工作的过程;知识应用:应用自己掌握的或企业沉淀的各种技能及经验，完成业务工作的过程;知识创新:挖掘现有知识，了解及掌握新知识，使知识内容不断更新的过程。从KM系统的概念及其实现目的可以看到，KM系统所包含的范围是非常广泛的，不同企业、不同部门对KM系统都会有不同的需求重点。但在KM...

您的回帖是我每日3贴的动力！战略性成本管理培训 八、活动量成本法的技术解决方案SAP公司介绍SAP成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。目前， 世界500强中80%以上的公司都在使用SAP的管理解决方案。SAP系统中的CO－ABC为专门根据ABC方法为企业定制的企业绩效管理工具，与SAP r3及SAP Banking的结合，给金融企业的企业绩效管理提供了强有力的工具 CO-ABC 提供了一种可以跨不同的成本中心使用的流程模式。这意味着一个业务流程可以同时使用来自不同成本中心的资源。 业务成本可直接分解为会计角度的成本，并计入帐户。这种方法对于业务过程中的某些成本是非常敏感的：如运营中的材料成本，间接支持成本 等。与产品相关的业务成本都可以准确地分配到特定的产品或工作活动中，比如订单或项目处理成本等 ...

您的支持回帖是我每日3贴的动力  战略性成本管理培训 三、活动量成本法与活动量成本管理介绍活动量成本法的基本概念活动量成本法（Activity-Based Costing,缩写ABC)是一种能为企业管理提供更有意义的成本信息的成本计算方法。它是同活动量成本管理(ABM)紧密结合的、并以活动为基础，通过对活动进行动态地追踪反映，计量活动和成本对象的成本，评价活动业绩和资源利用情况的一种科学信息方法。活动量成本法的基本思想是：成本目标耗用活动，活动耗用资源。根据活动量成本法的指导思想，将着眼点放在活动上，以活动为计算成本目标耗费资源的中间载体。活动量成本法的产生与发展1971年，George I. Kohler 教授在《活动量成本计算和投入产出会计》中对"活动"、"成本"、"活动量会计"、"活动量投入产出...

战略性成本管理培训 五、活动量成本法与活动量预算的关系预算的概念在毕博管理咨询"全球知识库"中，对预算有如下描述：A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit.预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。预算管理是企业成...

个人知识管理和企业知识管理的关系，这是个老话题了，但是还是很有必要探讨探讨。有人说企业不应该提倡个人知识管理，企业主要是搞好企业知识管理，个人知识管理是个人的事。我觉得个人知识管理对于企业知识管理来说是个很重要的组成部分，具体理由如下：1，人才很重要（21世纪什么最贵？），人才（现在流行叫知识员工）是企业的重要资源，是企业核心竞争力的重要组成部分，当然也是重点的管理对象。那么知识员工的个人知识管理就是企业知识管理的重要组成部分；2，个人知识管理和企业知识管理道理是相同的，如果企业员工对于自己的个人知识管理都没有兴趣或者说管的一塌糊涂的话，很难想想他如何能在企业实施知识管理过程中发挥作用；3，人本能的愿意收集知识，学习他人的知识，而抵触共享自己的知识给别人，所以说推进个人知识管理也是推进企业知识管理的一个好的起点。个人知识管理经验和方法远比企业知识管理经验方法吸引员工的眼球；4，企业知识管理...

  1992年，迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱匹（James Champy）发表了《重整公司》的著作。其中严重警告商业界，美国公司的危机已经如此严重，以至于"使之消失"成了治疗那些无效率的公司的唯一良药。其中鼓吹的一副重药便是BPR（业务流程重整），也由于这副猛药，两位先生被尊称为"流程再造之父"。只是可惜，十数年寒暑之后，两位老爹检讨当初一不小心造出来的这个儿子，不无遗憾的称，这是一件失败的作品。流程重整运动的核心放在了流程，经过BPR，流程是得到了优化，但是却忽略了一个驾驭流程的重要元素：人。固然有再好，没有人将其流畅的沟通运用，终究只是空架子。就好像赛车比赛，我揸法拉利，可要是碰到舒马赫揸捷达，可能我还是跑不过他。二十一世纪咯，什么才是决定性的因素：人才。再则，忽略了另外一个重要的...

  1992年，迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱匹（James Champy）发表了《重整公司》的著作。其中严重警告商业界，美国公司的危机已经如此严重，以至于"使之消失"成了治疗那些无效率的公司的唯一良药。其中鼓吹的一副重药便是BPR（业务流程重整），也由于这副猛药，两位先生被尊称为"流程再造之父"。只是可惜，十数年寒暑之后，两位老爹检讨当初一不小心造出来的这个儿子，不无遗憾的称，这是一件失败的作品。流程重整运动的核心放在了流程，经过BPR，流程是得到了优化，但是却忽略了一个驾驭流程的重要元素：人。固然有再好，没有人将其流畅的沟通运用，终究只是空架子。就好像赛车比赛，我揸法拉利，可要是碰到舒马赫揸捷达，可能我还是跑不过他。二十一世纪咯，什么才是决定性的因素：人才。再则，忽略了另外一个重要的...

  1992年，迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱匹（James Champy）发表了《重整公司》的著作。其中严重警告商业界，美国公司的危机已经如此严重，以至于"使之消失"成了治疗那些无效率的公司的唯一良药。其中鼓吹的一副重药便是BPR（业务流程重整），也由于这副猛药，两位先生被尊称为"流程再造之父"。只是可惜，十数年寒暑之后，两位老爹检讨当初一不小心造出来的这个儿子，不无遗憾的称，这是一件失败的作品。流程重整运动的核心放在了流程，经过BPR，流程是得到了优化，但是却忽略了一个驾驭流程的重要元素：人。固然有再好，没有人将其流畅的沟通运用，终究只是空架子。就好像赛车比赛，我揸法拉利，可要是碰到舒马赫揸捷达，可能我还是跑不过他。二十一世纪咯，什么才是决定性的因素：人才。再则，忽略了另外一个重要的...

部门职责和岗位说明的初稿都完成了，发送给部门同事们提意见。看看时间，比想象中要早、要快。总结了一下原因，是从最难的部分开始，而且讲究了顺序——部门职责是基础，然后是部门经理岗位说明书，这两个做完后，没有急着做下去，先找了相关部门的同事，询问是否符合标准，有没有需要修改之处，几番讨论修改，对于问题的症结，已经了然于胸，再做知识管理主管的岗位说明书，就比较容易了，这个岗位又分为两类，还是先做难的，打好一个基础，从完稿上COPY出一个，去做最后一个。顺利完工。一切都需要方法。要聪明地工作，而不只是努力地工作。要求明天下午下班前提交，不会有问题，心放下来，悠游地听《掬水》。常对部门同事们说，因为是做知识管理的，所以更得聪明，更得讲究方法，否则，不能服众。而知识管理，绝对是值得做的伟大行业，因为，我们给别人带来经过实践的先进知识，减轻大家的工作量，提高他们的效能。&mdash...

      上海电气电站集团（以下简称上电集团）是中国规模最大、实力最强的综合性装备类制造企业之一的上海电气集团有限公司的核心产业版块，是发电设备制造和电站工程建设的专业集团。电站集团员工 15000余人，拥有一流的人才资源和一流的装备资源。自2002年以来，它的发电设备的生产量，单机容量，销售量以及订单数量是始终保持世界第一。 上电集团地处中国经济、金融、科技、文化等中心的大都市上海，借助着良好的融资环境、雄厚的科研力量、先进的制造技术、强大的制造能力、便捷的交通运输等有利条件，打造了遍布全国和亚洲多国的精良产品，缔造了一系列国内外电站工程的样板。具有五十年文化底蕴的上海电站通过这几年得到了了迅猛发展，并以其诚信、便捷、卓越的服务在电力市场有着良好的口碑。集团日渐强大，公司内部的领导也越来越重视配套的信息化建设，上电集团结合自身的特点，审...

　　做为知识管理的从业人员，对于知识管理的理论和实践，当然我们要懂得——这是我们做好工作的基础——而在推行知识管理的过程中，我们怎么做？把这些理论、方法原封不动地传播出去？　　那样做的效果，不言而喻是比较差的。　　因为理论往往是枯燥的，唯有专业人员才能够看得下去，要想激起非专业人员的兴趣，很难。就我看过的几本知识管理的书藉，印象较深的是夏敬华和金昕合著的《知识管理》，里面用了一些非常通俗的词汇，比如武侠小说里摘来的一些用法，比较新鲜生动，另如彼得·德鲁克等著的《知识管理》，不少文章都是篇幅短小精悍，举例得当。其他书藉多半偏重于理论，显得高深莫测。这类书，我们可以自己琢磨，但难以推荐给别人阅读——推荐了也没用，估计别人看不上几页就扔一边了。　　象《目标》这样的以小说形式来描述企业管理主题的书，还是太少了；《...

知识管理，众说纷纭，目前来说，并没有统一的定义（不象ERP一样，有Gartner给出一个权威的定义，大家全都认同，没有歧义），我在对别人解释知识管理的时候，通常是用两个概念：一、达文波特的定义在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。二、比较通俗的定义知识管理包括四个方面的内容：1、知识获取；2、知识转化；3、知识共享；4、知识价值度量。然后加以详细解释：知识获取指的是确定系统需要管理哪些知识。知识转化指的是如何将个人的知识转化为组织共有的知识，它通常是知识管理中最核心的问题，包括如何将虚拟组织个人的知识集成起来形成知识管理系统，如何将专家的知识表达出来存放置知识库中等等。知识共享的目标是采用合适的手段，在适...

文/《中国机电工业》杂志 记者 邓纯雅 知识管理的浪潮正在全球企业界涌动。那么，什么是知识管理？它能解决什么问题？相信惠普（中国）原首席知识官高建华先生的实践和思考能带给企业界朋友们一些启发。他写过的书和文章数量很少，仅有的两本专著中，就有一本令蒙牛的老总牛根生(牛根生新闻,牛根生说吧)心生震动，这本书叫《不战而胜》，牛根生说这是少有的对他影响至深的书。  他的职业生涯一波三折，但每次改变都叫人刮目相看，从大学老师到外企雇员，从职业经理人再到企业咨询顾问，每一个角色都被他演绎得精彩万分。他外表温文儒雅，内心却坚韧独立，曾三进三出惠普，也曾大胆试水苹果电脑的中国市场。他曾是优秀的工程师，外企高层中的管理精英，又同时是畅销书籍的作家，长于实践成绩斐然的战略管理和营销专家，而这种种绚丽的光环之外，他，本文的主人公高建华，更曾有着与众不同的工作经历和特殊的职位称呼，中国惠普首任...

  知识存在于员工的脑海中，知识是一种矛盾体，显性知识理论上是可以被集中存放管理的，而隐性知识则需要转化为显性知识才能纳入管理。首席知识官(CKO，Chief Knowledge Officer)这个职位有些象乐队的指挥。从这个角色来讲，应该是扮演疏通渠道的角色。一支乐队有玩打击乐，有玩小提琴，有玩大提琴的。这些乐器演奏者的水平是在平时就练就的，指挥和乐手在一起的时候也就是排练的时间和正式表演的时间，相对来讲大家沟通的时间是比较少的，到了真正在表演的时候，乐队指挥扮演的是乐曲的旋律，真正的表现在于各个乐手了。首先指挥应该明确各人的位置，哪个人适合做哪些事情，把个人各司其职搞清楚，也就是说要先组织梳理好企业的知识体系、知识地图和分辨出哪些是企业的核心竞争力知识。接下来应该确认好各种乐手的佼佼者，比如有三个拉小提琴的，哪个拉得最好，把他树立为典型，其它得小提琴手都向他看齐，...