咨询公司终归不如企业了解自己，大多是从理想的目标制定咨询方案，学院派的咨询公司更是喜欢完美方案，追求自己也不知道应用后会是什么结果的方案。如果企业不知道如何运用咨询公司的价值，简单按照咨询方案去实施，就会掉进“做咨询找死的陷阱”，麦肯锡兵败实达就是例证，实达电脑的董事长兼总裁叶龙就是决策人。 据当时的实达电脑副总裁贾红兵后来说：“首先要说明一下，我们公司的亏损情况跟麦肯锡没什么大关系。……事实是我们拿了麦肯锡的方案以后，认为有几个优点：一是资源共享，它在理论上可行。第二个，它给我们制定了很多的工作程序，原来我们的工作好像没什么程序。后来执行起来我们就发现有些问题，发现确实不是像我们想象的那样容易推动。” 叶龙也承认说：“麦肯锡的7点（声明）也总结了教训，比如跟踪不够、对实达的情况不熟...

 管理咨询的职业还是很不错的，是个受人尊敬的职业，经常被企业客户的人员称做老师，即使对待员工非常苛刻的老板，也会对咨询顾问礼貌三分；不用请客户吃饭，不用为了客户高兴和项目成功陪着客户喝酒，更不用献身。我进入咨询行业，首先有人推荐看《在安达信的日子》，那展示了作为咨询顾问过着日夜辛劳、痛苦不堪的日子，又有人说：做咨询就是把女人当作男人使唤，把男人当作牲口使唤。第一个项目就给我实实在在的下马威，我们项目组要求顾问每天在客户办公地工作14个小时（包含吃饭），每周工作6天，每个月回家一次，休息三天，但是休息时间也包括在项目时间内，也就是说，项目计划时间表根本就没有留出顾问的休息时间，要休息就必须自己加班赶出时间来才能休息。管理咨询行业非常崇拜麦肯锡，麦肯锡的书籍、麦肯锡的咨询方法和模版、麦肯锡对顾问的要求准则，麦肯锡是咨询界的神。我的上级告诉我：麦肯锡招聘顾问除了要求名牌大学MBA外，年...

由于咨询服务不是标准化产品，也没有行业标准，企业客户不知道什么样的咨询报告是有价值的，什么样的是没价值的。就存在企业客户不满意（不满意的因素太多了），找个借口就不按合同支付咨询费。 咨询公司在不断学习中成长，发现国外咨询公司是按照咨询内容、时间进度设置验收阶段，每到一个阶段提交若干报告，客户验收符合合同上的约定，就支付咨询费。于是国内咨询公司现在也流行这样提交报告，客户验收的付款模式，但是咨询的形式与咨询价值本质没什么关系，往往国营企业、上市公司、大中型企业即使不一定懂得咨询的价值，也爱于面子，不懂装懂地对报告评判、验收、付款。民营企业是个人老板，花的是自己的钱，这种验收就存在许多变数，民营企业的咨询全款不容易收回。我认为，咨询公司向客户提交报告，客户评判验收的方式很荒唐。咨询服务的价值原本不是要我们给客户答卷，让客户评价我们的答卷分数；而是我们提供管理工具和方法指导客户人员工作...

李政权:用共同愿景“洗脑”员工　“愿景”二字是大约10来年前，笔者比现在爱学习得多的时候从某本书上看来的。记得有一次写报告，就把这两个字拿来用上了，可是老板审阅的时候发生了点儿意外——他看见“愿景”的时候愣了一下，声音不大地问了句，“是不是该‘远’字，错没？” 　　　　 现在的环境则大不相同，你经常谈愿景，我也经常谈愿景，已经很少有人再出现这样的问题了。但是另外的问题却又出现了。企业愿景经常最终沦落为老板一个人的战争，怎样更好地给员工“洗脑”，这是个问题。当然此“洗脑”不是疯狂的过程，而是愿景从老板个人意志转为企业精神的比喻。 　　　　 愿景领导，问题丛生 　　　　 可以这样说，愿景已经成为了牵引企业...