2007年Vault50大咨询公司排行榜...
时间过得真快，工作十年了！看着这么多人痛苦得做着自己不感兴趣的工作，喔朋友一直有一种冲动，想跟人合伙开一家职业生涯规划公司：但是针对高中生开，还是针对已就业者。想听听各位同仁的高见！谢谢！...
现在国内著名的咨询公司有哪些，有没有个排名之类的？...
如题。...
咨询公司比较...
...;
——出自《尔雅》
本文所谓谋略，即为企业做战略规划咨询。从原则上讲，无论局部还是整体，无论近期还是中长期，企业都有必要请专业的咨询公司做战略规划，以保证在不同的发展阶段都能有宏观上的把握，达到战略目标。
也许咨询顾问们从水准上没有什么可疑的地方，而且咨询公司在长期的咨询过程中也积累了大量可行的经验，其中不乏经典的成功案例，但在战略的实施过程中，却屡屡出现偏差，企业往往怪罪于咨询公司考虑得不够周全，甚至强烈要求咨询公司参与战略的实施过程，以确保预期效果的实现。也难怪咨询大腕们提出了“战略就是实施”的感慨，但能有多少企业的...
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财务分析指标和说明
1、反映企业财务结构是否合理的指标有:
(1)净资产比率=股东权益总额/总资产
该指标主要用来反映企业的资金实力和偿债安全性，它的倒数即为负债比率。净资产比率的高低与企业资金实力成正比，但该比率过高，则说明企业财务结构不尽合理。该指标一般应在50%左右，但对于一些特大型企业而言，该指标的参照标准应有所降低。
(2)固定资产净值率=固定资产净值/固定资产原值
该指标反映的是企业固定资产的新旧程度和生产能力，一般该指标应超过75%为好。该指标对于工业企业生产能力的评价有着重要的意义。
(3)资本化比率=长期负债/(长期负债+股东股益)
该指标主要用来反映企业需要偿还的及有息长期负债占整个长期营运资金的比重，因而该指标不宜过高，一般应在20%以下。
2、反映企业偿还债务安全性及偿债能力的指标有:
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知识经济时代占主导地位的是知识员工，知识员工不同于传统的劳动者，因为他拥有最有价值的资产－－知识。现代管理大师彼得?杜拉克指出：知识是今天唯一深远的资源。传统的生产要素――土地(即自然资源)、劳动和资本虽没有消失，但已经变成第二位。假如有知识，就能够容易地得到传统的生产要素。正因为知识如此重要，作为知识载体的知识员工则必须得到企业的足够重视。
知识员工具有很强的创新能力，他能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。然而，知识员工的能力要在企业里发挥完全的作用还必须依靠一个重要的因素，即员工的忠诚。一个简单的公式说明了该问题，那就是：智力资本=能力×忠诚度。一个忠诚而没有能力的员工对于企业的发展不会发挥什么作用，然而，一个有能力但不忠诚的员工对企业的发展可能会造成很大的危害。例如泄漏重大技术等商业秘密；错过或痛失有利商机；误导企业经营者做出错误决策等。而即使不发生败德行...
maryw
咨询公司的最大资源就是人，具体点说就是顾问。怎样培养咨询顾问，是要考虑的重要问题，也是培养核心竞争力的重要手段之一。请给位畅抒己见，让我们共同提高！
timexw
1、咨询顾问也是人，基础固然重要（MBA和很好从业背景与行业知识），最重要的是咨询顾问特殊的人性培养（乐于帮助别人，乐于与别人沟通）。
2、咨询顾问必须在咨询公司整体知识架构的规范下进行咨询工作，这就要求咨询公司必须要求咨询顾问在纷乱的知识架构下服从公司选择（开发）的知识架构。
3、自我学习能力。 maryw
同意timexw的想法。选择能力适合的人进行培养是咨询公司培养顾问的第一步，也是决定性的一步。顾问培养基于公司既定的指示框架也很重要。但是这与培养顾问的创新精神会不会有冲突？该怎样协调呢？
燕南飞 建议大家都看看台湾国民党黄俊英撰写的《企业研究方法》就知道我们咨询公司最缺少的是什...
以下内容，摘录自《团队的5种机能障碍》：
高效团队的5种障碍：缺乏信任。惧怕冲突。欠缺投入。逃避责任。无视结果。
缺乏信任。最基础、也往往是最难做到的一条
为何会这样？是因为成员害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意互相敞开心扉，惧怕开会，寻找借口来尽量减少在一起的时间。
信任，是指团队成员相信他们的同事的言行是出于好意，在团队中不必过分小心或相互戒备，事实上，成员们必须放心地接受彼此的批评。
只有当团队成员真正放心地把自己暴露在别人面前时，他们才能完全消除戒心，从而把所有精力集中在工作而不是彼此的人际关系上。
优秀团队中的成员不会互相防备。他们不会掩饰自己的缺点和弱项（比如：性格弱点、技术不足、人际交往的困扰、失误以及无法独立完成任务需要别人的帮助等），勇于承认错误和不足，敢于发表...
...
...
市场部基本职能
一、
新市场开发
二、 电话联系老市场，促进客情关系，保持联系推动至拜访，提案签约。
三、 与媒体、社会、政府机构保持联系，间接促进开发市场来源渠道。
四、 市场拜访，争取提案机会。
A．联系拜访市场→确定拜访时间、对象
B．拜访前信息资料查询准备，研讨演炼打击策略
C．拜访→争取提案机会→拜访业务技术分析报告
D．拜访中发挥较好的，不好之处，改进办法
E．市场需求分析（提案写作前）访谈计划安排，访谈提纲编写
F．...
前一段时间，媒体对世界级咨询公司麦肯锡等的咨询案例提出质问，其间涉及许多方面的问题；诸如：不能理解中国企业的文化、管理现状、管理方法、人员素质、发展背景以及企业领导人的管理风格等，从而进行的咨询项目不成功；总之，概括为水土不服，难道仅仅是水土不服吗？没有其他的原因吗？另一方面，外国咨询公司也有成功的个案。
诚然，外国公司由于多年的咨询经验，沉淀下来许多的行业知识以及咨询案例；的确在咨询中能提出一整套精美的咨询方案，可是企业在运用过程，往往变样走形了，这是为什么呢？国外咨询公司完美的管理体系不可谓不好，但他是在比较科学的管理基础上形成的；目前，中国企业面对世界企业之林，又有多少企业具有外国咨询公司咨询过的国外企业的管理平台呢？如果，在咨询过程中有强烈的服务意识，姑且不论咨询效果达到什么程度，但也不至于把握不住企业的需求，提出的解决方案偏离实际管理环境。
作为本土咨询公司，...
改革开放以来，咨询产业和管理咨询行业在中国的市场经济中已经崭露头角。但是无论从专业化角度还是实践角度来看，我国的管理咨询业还处于发展的初级阶段，在许多方面都不成熟。
其中一个比较突出的问题就是对管理咨询公司自身的知识、知识结构以及其管理和认识上的模糊和不足。很多管理咨询公司出现了知识过剩与知识短缺并存的奇怪现象。由于自身知识结构的不合理，部分管理咨询公司只能做些表面文章，而不能解决企业急需解决的深层次问题。这也影响了咨询行业和公司的形象，并使管理咨询公司陷入“低水平服务—低收益低效益”的恶性循环中。
因此，明确管理咨询公司的知识、知识结构并对这些知识进行管理，对管理咨询公司的发展有着十分重要的意义。
一、知识的一种分类方法
要讨论管理咨询公司的隐性知识，必须要了解什么是知识和隐性知识，而较好的方法是对知识进行分类。1958年，Polanyi
首次提出了显性知识和隐性知识的概...
...的系列定制培训、IT规划、产品选型、过程控制、效果评估等专业服务，切实协助企业实现管理提升和信息化建设取得收益。
但是，在对“甲方咨询”的认识上，也存在着一些误区，这些误区使企业在做出信息化应用和实施决策时显得犹疑和迟缓。
误区1：选择甲方咨询就是选择监理服务
走出误区：信息化项目的风险不在于事后的评价，而在于项目全过程的管理和控制。如果只是实施过程中简单的监督和指导，是难以有效地消除企业与咨询公司信息不对称的情况，也难以真正来降低信息化应用过程中的风险。
信息化项目的风险不仅仅是来自于项目的实施过程。如果在一开始就选择了一个错误的软件或者一个实力不强的服务公司，那么找再好的监理也不能降低项目的实施风险。因此甲方咨询更强调的是企业信息化应用的全程参谋作用，包括项目的规划、需求的分析、软件和实施伙伴的选择、项目实施过程的辅助管理、项目实施之后的效果评估等。
在项目的启动之前，甲方咨...
作者：孙延海
我感觉搞企业战略难，搞企业战略管理难上加难，搞企业战略管理咨询难、难、难。
搞企业战略难，难就难在需要具备４个方面的能力：一是对企业整体问题把握的能力，二是对企业长期问题把握的能力，三是对企业基本问题把握的能力，四是运用智慧的能力。这是由企业战略本质决定的。
搞企业战略管理难上加难，难就难在除了具备上述四种能力外，还需要具备两种能力：一是组织实施能力，二是应变调整能力。具备这六种能力是由企业战略管理本质决定的。
搞企业战略管理咨询难、难、难，难就难在除了具备上述六种能力外，还需要具备另外四种能力：一是迅速调查能力，二是灵活研究能力，三是广泛沟通能力，四是文字表达能力。这是由企业战略管理咨询的本质决定的。
总之，企业战略管理咨询要具备十种能力。
哪一个咨询公司肯于承认并立志具备十种能力，哪一个咨询公司才能涉足企业战略管理咨询领域。
...
虽然想否认，但中国的咨询业是从何阳的点子开始的，由“点子大王”拉开序幕，很快走过公关策划，进入“十大策划人”时代，再到北大纵横、新华信等公司真正开启中国严格意义上的咨询业。 上个世纪九十年代，是中国咨询业第一个“黄金时代”，一大批咨询公司面对广阔的市场，一同站在起跑线上。潮起潮落，大浪淘沙，十年过去了，除少数几个笑傲江湖外，大多不知所踪。 仔细研究这些成功的咨询公司，我们发现一个重要因素，就是这些咨询公司有所为，有所不为，仅聚焦、专注咨询块面某些部分，潜心打造咨询企业自己的核心竞争力，反而走出了一片天，那些什么都做，什么都能做的最后倒是早早退出江湖。 咨询公司也是企业，在为企业诊断的同时，也需要为自己咨询。 企业核心竞争力通俗讲，是一个综合的概念，是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力，这种...
品牌时代，赢利模式和具体定位决定了咨询公司的发展前景
文/李朝曙
咨询业在中国的发展有十多年了，我本人一直在咨询行业工作，30%是做咨询，70%做平台，对咨询业的赢利模式有一定的了解与研究。 早几年，咨询公司少，而且，出几个点子就能够大赚一笔，现在，咨询公司如雨后春笋一样冒出来，于是，关于咨询公司赚钱难的说法非常流行，咨询公司到底该怎样赚钱，其赚钱模式如何？是大家普遍关注的问题。 咨询行业的特点 我们讲中国咨询行业的管理模式和赢利方式之前，先来概括咨询行业的基本趋势，我认为管理咨询行业至少包括管理咨询和管理培训两个方面。其特点主要有5个： ●快。咨询行业目前呈现一种快、专、多、高、大的发展趋势。 ●专。其特点就是专业细分，服务越来越细，比方说一个四星级酒店里，服务员倒水的差一点把水换错，流程错了，这就是我们咨询行业的商机。在服务业做...
一、管理咨询业营销是一种服务营销(Service
Marketing)
管理咨询业是提供服务产品的行业，体现在营销中，管理咨询业营销有以下特点：
(一)营销对象的无形性
管理咨询业营销的对象是向企业提供的管理咨询服务。这些服务表现为一系列的方案，但是最终产品却不是方案，而是方案的执行成果。而不论是方案的执行还是方案的执行效果都是无形的，被咨询企业很难清晰地把握咨询服务。
(二)沟通方式以直接沟通和人员沟通为主
咨询公司与客户的沟通，不能象实物产品的沟通那样，可以用大规模的广告来向消费者传播。而是更多的依靠咨询公司的专业人士与客户的直接接触，同时借助与业界的口碑效应。
(三)影响咨询服务质量的诸多因素
由于咨询服务的唯一性，咨询公司每次提供的咨询产品与以前的咨询服务相比，都是独一无二的，在提供之前是难以衡量或测试的。同时，由于咨询服务的提供，又有很多顾客的参与，而顾客的...
自从90年代中期，国外管理咨询公司进入中国以来，国人对管理咨询的探讨和争执就一直没有停止过。把管理咨询公司奉若神明者有之，对咨询顾问言听计从的人有之；对管理咨询公司口诛笔伐也同样大有人在。但是不可否认的是，伴随着管理咨询实践的不断发展，中国企业对管理咨询的接受程度也越来越高，从企业的战略咨询到市场策略的研究；从优化企业的业务流程到构建企业的人力资源管理体系；从企业的管理模式的分析到绩效体系的建立……企业越来越希望在外部环境不断变化、内部意见分歧的时候来倾听外部独立、客观的意见。但是如果仅仅把咨询简单的理解为参谋或提供建议这个角色就过于片面了，咨询对于企业的作用价值是和咨询顾问开展的原则密不可分的。
旁观者清：有限参与原则驱动下的咨询实践
如果要全面理解咨询顾问在企业中的价值和作用，必须清楚顾问在企业内部开展工作的指导原则，即“咨询顾问应该与客户保持距离”。这个工作指导原则最早是由麦...
有人说，“咨询顾问这一行是虚业。”那些真正从事过这个行业，然后又重返实业领域，可能会对这个问题感兴趣。
如果要让我下结论的话，我并不认为咨询顾问是虚业。虽然我不了解其他顾问的工作情况，但是战略咨询顾问工作的附加价值相当高。正因为如此，BCG、麦肯锡才能在世界各地织成咨询网络。咨询公司有四大价值：
第一，如果把企业比作船，那么咨询公司就是消除大企业这艘大船弊害的工具。因为大船不易晃动，所以尽管外面的风浪很大，船里面的人也不会发现。也就是说它使员工对外界环境的灵敏度变得迟钝了。浪小的时候还大碍，但如果有剧烈台风的前兆，那可就是件大事了。而咨询顾问公司就是向这艘大船大喊“台风来了！台风来了”的气象预报员。有了这个情报，大企业就可以调整航行路线，避免“台风”迎面袭击。
第二，由于公司内部存在派系或部门间的利益冲突，所以在有些企业，尽管其员工们都明白自己该做什么，但还是处于一种“胶着”状态...
波士顿咨询的薪酬水平在业界竞争力很强。除了基本薪金外，还有奖金，数额超过基本薪金的20%，两年以后会更高，BCG薪金制度的优点(同时也是缺点)在于其建立在个人业绩的基础上，所以薪金高低完全取决于个人。
员工们一致认为BCG是理想的工作场所，该公司员工的生活质量在商业界有口皆碑：BCG内的着装制度平时为正式化的商业着装，但周末随意，大部分北美的办公室着装都较随意。合伙人都很有趣和令人愉快，待人也很友善，除了工作以外还很强调生活风格和创造力。
对个人的强调也许意味着管理已从努力工作的传统方式转向轻松的工作模式，具有独特工作风格的员工比那些勤奋的员工业绩更出色。
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中国毕业生进国际咨询巨头机会增多
麦肯锡招聘策略调整 苛刻招聘悄然生变
张曦轲细解麦肯锡招聘策略调整，称“学哲学的我们也要”
屈成才 崔君仪
即便出身中国顶尖商学院，仍少有人能进入麦肯锡，因为后者的选才的“筛子”实在太密。所以，麦肯锡向来青睐海外优秀商学院的高材生。不过，这样的情况正在悄然改变。
近日，一贯低调的麦肯锡公司全球资深董事张曦轲就公司人才策略调整问题接受了《每日经济新闻》专访，并表示，他们将在招聘渠道及人数上都作出适当调整，“学哲学的，我们也有可能要。”这说明，麦肯锡的“筛子”变多了。
希望“才”源广进
张曦轲坦言，麦肯锡的中国人才培养机制正面临诸多挑战，最大的挑战来自招聘。
他举例说，2005年公司的招聘指标是40人，实际只招了26人，但公司并不对此持负面看法。他认为，这就是为什么公司现在要高度重视人才招聘，在渠道拓展上花费更多的精力。一...
著名的商业哲学家查尔斯·汉迪认为，每一个公司都有自己的生命周期，而公司长寿的奥秘在于：如何在公司的既有成长曲线快接近“抛物线顶点”的时候，适时地开辟第二条曲线。当旧曲线所依托的资源开始衰微的时候，公司已驶入一条崭新的成功轨道，并迅速成长。 著名的管理咨询公司埃森哲近年来的成功实践，提供了一个公司有意无意地避开可能的陷阱，如何培植第二条成长曲线的生动案例。 2002年3月的一天，上海波特曼酒店大堂书店服务员接待了一位身材魁梧、面色红润的美国人。这个人买了几本商务杂志，弯腰提起一个黑色的大电脑包，转身离去。服务生不知道，他刚刚接待的外表普普通通的人，就是世界五大咨询公司之一的埃森哲公司的董事长兼首席执行官乔福汉（JoeW.Forehand）。 这是乔福汉第二次来中国。上一次是1995年，当时他还只是一名普通的执行委员，而这一次，他是作为公司的首席执行官而来的。...
20年来，管理咨询业的国际巨头们纷纷来华且硕果累累，而国内的咨询公司依然以自身弱小的力量在探索中艰难地前行。如果把自己对中国国情、本土文化和企业的了解当成长久依赖的优势和唯一的资本，那么不久的将来我们靠什么才能和这些日益本土化且迅速扩张的跨国公司竞争？
为了促进自身更好更快的成长，我们不得不以全球的视野，更开放的心态去关注并深入了解这些前行者们，去思考：同样作为一个智能型组织，尽管成长的背景和环境不尽相同，多年以来它们是在什么驱动下成就了如此辉煌的业绩？多年的咨询实践固化下来怎样的宝贵经验？其中有哪些值得并能够让我们学习和借鉴的？本文正是出于此目的，首次甄选出6家著名国际咨询公司，以独特视角，展示各家所长，以飨读者。 麦肯锡：坚守精英金字塔 麦肯锡小档案：麦肯锡咨询公司1926年于美国成立。主要业务范围：为各类客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，包括...
外资咨询公司特指麦肯锡、贝恩、波士顿咨询集团、摩立特集团、美世、艾森哲等海外一流咨询公司，其中可分为管理咨询、投资咨询、人力资源咨询、市场咨询、技术咨询等多个板块。咨询公司招聘人数比投资银行稍多，一般每家每年10-30人，去年因为外资咨询业务扩张，招聘人数普遍有提高。资询公司工资差距比较大，但工作3-5年都能有很大幅度的涨薪，资深咨询师工资不下于投资银行家。在咨询公司申请美国顶级商学院基本都能成功，而且MBA毕业后前途更宽广。
咨询公司参考工资：麦肯锡、贝恩15万-20万RMB/年，罗兰贝格10万RMB/年，其余介于两者之间。第二年工资涨100%，第三年涨50%-100%，三到四年后年薪一般可超过50万RMB。
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1、高度职业化
现代管理咨询业已成为高度职业化的行业，要求为客户咨询的管理咨询人员严守客户公司及其个人的秘密，这样才能赢得客户的信任。
2、客观性和真实性
保证咨询报告的客观性与真实性是管理咨询人员必须遵循的一项准则。不仅关系到客户公司决策的正确与否，也关系到管理咨询公司的信誉与名声及生存发展。
3、咨询服务的高质量
管理咨询强调的是对症下药，量体裁衣。每一个客户的自身情况不同，面临的问题也不同，必须有针对性地提出一套解决问题的办法才能保证咨询质量，赢得市场。
4、与客户密切合作
在有较大竞争压力的环境中，开始一项新的咨询项目对管理咨询公司和客户公司都是新的挑战。现代管理咨询注重把咨询看作是一个过程，注重与客户公司的管理层人员尤其是高层管理人员密切合作，不断交换意见，求得共识，这样最终的咨询报告或咨询建议就容易被采纳并得到顺利实施。
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作者：姚予龙
从以事件触发为主的被动管理到以时间为主的主动管理
曾经接触过很多企业，发现最忙碌的就是总裁/总经理，每天都有大量的事情等待这些总经理处理或决策。认真分析了企业对事件的处理，发现有两种不同的做法。 企业决策者被事件所驱动，疲于奔命，是事件驱动的被动管理。这种被动管理的处理流程通常是这样的：
发现问题＝》召集相关责任人＝》陈述问题＝》讨论问题＝》太突然，会议无法形成结论，确定下次会议再讨论＝》各自收集信息＝》建议方案＝》开会讨论，形成结论＝》行动
因事件而采取行动的初衷是快速反应，但从实际的执行过程分析来看，反应速度的提高是有限度的，当大量的事件发生时，整体的反应速度是很低的。
而且这种事件触发的管理还有一个弊端，没有人跟踪。每天都在处理紧急事件，哪有时间再看以前确定的事件的处理结果。 也有些企业采取不同的处理方式：例会制度。把所有已...
题记：这是一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业，他们的屁股还在流着鲜血，却告诉别人我可以给你治痔疮。
一、本土咨询公司的诞生
“在这个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中，他是一个真正的具有原创性的思想家”，这是美国《经济学家》杂志对“管理学之父”德鲁克的评价。而恰恰是这句话的前半部分，笔者认为，放在中国管理咨询业的身上是再恰当不过了。下面，就让我们从一个咨询公司的诞生开始，来感受中国咨询公司那一套标准的咨询行为：
中国之所以有那么多管理咨询公司，或者说有那么多人加入到创办管理咨询公司的队伍中来，一方面是因为咨询行业进入门槛低，有个10万、8万就可以开家咨询公司。咨询公司的注册费用在上海是最低的，你只要请个中介公司，提供两个身份证、交1000多块钱，就可以注册一家注册资金10万甚至50万的咨询公司。两周之后，从营业执照、税务登记证到公章、法人代表章甚至私营企业协会会员证，什么手续对方都会替...
作者：邓为民
对项目成员来说：直接面对客户压力，对任何提交出去的东西，都会小心认真对待，因为交付成果逻辑混乱，不能帮助客户解决问题，没有质量，就会影响后续工作开展，影响公司形象和项目进展，这会给成员压力，也会激发成员潜力。（这和某些项目中，如果需要客户签字确认，客户就会认真对待项目的工作成果是一样道理）。这个过程中，项目经理提供指导帮助，项目经理应该做为成员工作的支持者，而不是项目成果验收者。
其次对于项目经理说：成员负责了，项目经理压力自然减轻。并且，不用项目经理去批驳成员工作，不会引起双方矛盾。如果项目和成员对于项目内容争论不决，可以让客户判断，与客户讨论，而不是成员和项目经理别着劲。
对于项目管理来说：项目经理和成员都是为客户负责的，这就是双方根本利益上是一致的，而不是矛盾的。（现在很多情况是：成员为项目经理工作，
项目经理为客户工作；结局是成员和经理对立，经理和客户对...
作者：邓为民 最近公司在讨论项目管理的事情，大家在关注项目经理与项目成员的关系。我有这样的看法：
项目经理定义项目目标，制定项目总体计划，安排每个项目成员工作，为每个项目成员工作创造条件（确定企业方面负责人，帮助项目成员协调企业政治环境）。为了明确项目目标，制订项目计划，项目经理本身必须对所做的项目有丰富的背景。项目成员完成项目经理委托的工作。在项目组小的时候，项目经理也完成一部分项目具体工作，因此也是一个项目成员。大的项目项目经理主要做沟通协调工作，没有时间做具体工作。
项目成员工作价值体现在：客户认可接受成员的工作成果，（项目经理判断是否适合提交给客户，可以对项目成员工作成果发表意见评价），每个项目成员都是对客户负责。项目成员为什么不是对项目经理负责呢？因为项目成员对自己所负责的工作最熟悉，最清楚，项目经理未必对项目成员的工作内容了解清楚，因此，项目经理可能对项目成员...
在知识经济的今天，企业越来越清醒地认识到知识是企业最宝贵的资产，知识管理则是保持企业竞争优势的重要手段。管理咨询公司作为典型的知识型企业，知识管理对于企业来说更是具有举足轻重的作用。从某种意义上说，知识管理可以说是管理咨询公司最重要的一种核心能力。
管理咨询公司知识管理的特点主要体现在以下几个方面：
第一，知识的积累和产品化。
管理咨询公司提供的产品和服务就是知识。知识的不断积累和产品化对管理咨询公司来说异常重要。如果没有积累，知识就会随着项目的结束而消失，随着员工的离去而流失。正是知识的一点一滴的汇聚，才形成了咨询公司核心竞争力和公司价值。麦肯锡敢用刚刚走出校门毫无经验的人给全球500强的客户作咨询，就是因为它拥有强大的后台知识库支持和一套非常出色成熟的知识转移/培训体系（可以很快将人培养出来）。近百年的知识和经验积累是今天麦肯锡的最大财富和竞争力所在，这也是那些即使掌握了...
我曾看过多本关于咨询公司的书籍，但大多数均从程序的角度来描述咨询公司的管理，而未从更深的层次——即一个管理咨询公司是采用什么方法做咨询的——来揭示其成功的原因。《麦肯锡方法》(华夏出版社2001年1月出版)则不同。我花了几天时间一口气看完这本书后，感觉收获良多。
此书介绍了麦肯锡思考企业问题的方法是：以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向。
在麦肯锡，解决问题是从事实入手的。在项目开始的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那
一部分问题进行说明。在总结了最初的假定之后，闭队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假设。
解决问题过程中的第二个要素是“相互独立，完全穷尽”。“相互独立，完全穷尽”用最高的条理化(因此困惑最少)和最大的完善度理清了思路。“相互独立，完全穷尽”从解决方案的最高层开始——列出必须...
1、增长和员工配备问题
增长包括招聘和发展新的咨询人员。如果增长快速，常常难以觅到新的咨询师，新入选者的最初培训只好缩短，而且也只好安排相对缺乏经验的咨询师去干他们可能力所不能及的工作。20世纪70年代，相当多的推行快速增长战略的咨询公司不得不应付大量人事安排、培训、思想灌输、保持一致性和完整性的问题。
并不增长或增长太慢的咨询公司会面临其他问题。年长的员工已经积累很多经验，希望升迁到高级职位，并获得相应增加的报酬。由于不可能维持正常的低级人员与合伙人的比例，公司的杠杆模式可能就遭到破坏。如果高报酬不能由提高的员工生产率所抵补的话，公司的服务成本就会上升。
怎么办？公司可能会试图改变其产品-市场范围，集中于更加完善的服务，而这些服务需要富有经验（而且也是高报酬）的员工。其他情况下，提高员工周转率会有所帮助。如果公司不再增长，公司成员看不到升迁的机会，他们会决定离开，这样就可以被一...
...来从事咨询服务。同样，国外一些大型的咨询顾问公司也是凭借自己的理论（模式）发明创造能力作为核竞争力来从事咨询服务。例如，著名的智囊机构兰德公司、麦肯锡等咨询顾问公司都将理论（模式）发明创造作为自己的核心竞争力，非常重视理论（模式）的发明创造，并运用理论（模式）发明创造成果来指导咨询服务实践。咨询实践不但为理论（模式）的发明创造提供了有利的条件，而且又能进一步验证理论（模式）发明创造成果。同时，这些咨询公司又运用自己所掌握的理论（模式）发明创造成果，逐步树立在某些领域的权威性，从而增强了自己的核心竞争力。除此之外，国外著名的咨询公司除了重视理论（模式）发明创造之外，还善于把理论、技术和实践有机地融合成自己的咨询服务综合优势。
同许多国际知名的咨询顾问公司相比，我国咨询业（公司）在理论（模式）发明创造及咨询服务综合利用方面明显处于落后的境地。相比之下，中国咨询业（公司）除了缺乏理论（模式）的...
国内咨询业自兴起以来，到现在不到30年。20世纪80年代出现官办咨询，主要集中在财务、投资、科技等领域，咨询业进入初创期；90年代初期出现信息咨询，一批外资和国内私营“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始在市场经济进程中涌现，咨询业进入成长期；自90年代中后期以来，管理咨询逐渐兴起，管理咨询公司如雨后春笋般浮现，据不完全统计，截止2006年，国内本土化管理咨询公司已达3万多家，主要分布在北京、上海、深圳等地。咨询业逐渐走向成熟。
在管理咨询市场日益兴旺与繁荣的背后，我们看到，管理咨询公司数量虽多，但有名气、有实力的大咨询公司却很少，大多是名气不大、咨询师人数在20人以下的小咨询公司。这些小咨询公司客户少，咨询经验不足，一般只能存活1-3年，等没了项目，合伙人便收拾行囊，另谋生计。
一般而言，管理咨询公司的咨询一般分为四大阶...
发展erp咨询业，振兴国民经济，人才是关键。努力造就一支高素质的宏大ERP咨询人才队伍，充分发挥其作用，是迎接新世纪挑战的战略要求，也是党和国家“尊重知识、尊重人才”方针的重要体现。ERP咨询人员作为专门从事咨询的人才，是ERP咨询机构业务发展的主体和动力源泉。因此，他们素质的高低，直接影响ERP咨询效果，关系到ERP咨询水平的高低，进而又会影响到ERP咨询机构的声誉、竞争力乃至ERP咨询机构的生存与发展。 从这个意义上讲，ERP咨询人员的素质是ERP咨询机构最大的资本，最重要的“设备”；是促进ERP咨询机构发展的“润滑剂”。可见，强调以人为本，努力提高ERP咨询人员素质乃是当务之急。笔者认为，人才队伍建设是决定21世纪ERP咨询机构整体竞争力强弱的关键，要建立充满生机和活力的人才培养、使用、激励和保护机制，最大限度地发挥广大ERP咨询人员的积极性和创造性。 一﹑上...
...，等等。总之顾问师要有系统思考的能力，并在众多的子问题当中找到最关键的问题首先来解决，接着再解决其它的问题。
报告呈现阶段：
一般来讲，负责该项目的顾问师在把问题结构化后，将召集项目组的所有成员，为服务的客户在反复论证的基础上提供三项报告一是《诊断报告》二是《战略规划报告》三是《战略实施报告》，此时咨询项目小组已在客户的企业中工作近三个月时间。在提交报告后，双方就要明确下一步的合作事宜，目前的咨询公司有两类，一类是只提交客户相关文案，而咨询公司不负责协助执行，另一类是咨询公司派驻项目小组进驻服务企业，并对该企业进行深度的辅导，笔者工作的管理咨询公司属于后者，也就是在客户的企业中每月进驻不少于7天，对客户的管理团队进行深度辅导。笔者认为目前中国的企业更适用于此种服务方式。如果要进入企业内部辅导，那么接下来就要做如下工作。
建立协作团队
实际上企业运作主要是以人为本，没有优秀的团队，一...
“在新西兰和澳大利亚，有一种说法叫跳板，就是能够跳到一个新的高度。我们希望能够帮助中国的公益组织跳到成功的高度。”10月30日，在北京梅地亚中心，麦肯锡大中华区总裁高安德坐在嘉宾台上，情绪激昂地比划着双手，对中国企业界和公益界的同仁以及数十家媒体阐述着关于“非营利”的事业之梦。
当天，一个叫公益事业伙伴(简称NPP)的非公募基金会在北京宣告成立。这个基金会是由麦肯锡管理咨询公司、德勤华永会计师事务所、奥美整合行销传播集团、诺华公司、君合律师事务所和摩托罗拉公司等国内外知名企业联合中国青少年发展基金会、中国扶贫基金会等权威公益机构联合成立的。
缘起：大家都愿意做公益
麦肯锡为什么牵头发起公益事业伙伴基金会？
麦肯锡大中华区资深顾问陈宇廷解释，2005年7、8月份，他就开始和同事谈做公益事业的想法。很多同事都觉得这件事情很有意义。当陈和总裁高安德提及这件事情后，高安德也非常赞同，还...
作者：郭振宇
本人不是全盘否定咨询公司的问卷调查，只是反对把问卷当成获取企业信息的唯一或最重要的来源的手段。因为，企业的人一般并不真正了解自己企业的问题，也不见得了解真正了解制约企业发展的瓶颈。咨询顾问应该提高自己的素养，充实自己的知识和技能，这样就开阔了获取企业真实信息的途径。要学会用自己的眼睛去观察企业的各种现象、用自己的知识和经验去去判断。
眼下，只要你走在闹市或商场就会碰到各种各样的调查，即问卷。小到你对哪种化妆品感兴趣，大到会选择什么样的投资理财方法、对医疗有什么看法，真是包罗万象。调查和问卷结合得如此紧密，竟成了一个词
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调查问卷。中央电视台也经常发布各种调查消息，主持人滔滔不决地介绍调查结果。真不知道这样的调查会有多大可靠性，游人会把自己的真心话告诉别人吗？
调查问卷是通过大众传媒获取公众信息的一种方法。最早是从获取公众对社会问题、政治问题，例如选民对某个...
...中国企业家们逐步接受了管理咨询这个行业以及其服务，意识到有效的利用“外脑”将会更低成本、更快的改善企业弊端，培养企业的竞争力，也愿意花大钱去接受咨询服务，从而使咨询市场变得热闹非凡；且加入WTO面临的危机，企业界的恐慌和浮躁，导致了20世纪最后的一年，成了国内咨询行业发展最快的一年！几十上百家顾问公司刊登在广告上的服务项目、经典案例、服务承诺，越来越获得了企业界的注意！
在如此大好的形势下，国内咨询公司以其服务价格低廉，服务方式合理多样，服务效果显著逐步占领了中小企业的市场！但根据一家知名的调查公司资料显示：60%的国内咨询公司惨淡经验，只能维持开支，20%的公司有一定的盈利，20%的公司发展迅猛，业绩良好。经分析：大量咨询公司业绩不良的主要原因除了咨询能力较差以外，客户开发和管理能力普遍低下！
笔者有幸在一家大型的业绩良好的咨询公司担任高级客户经理，在长期的客户服务过程中，积累了一些...
...不是大受打击。不过很多人讨厌1、3两条。
不过我认为，企业的实际的管理经验是不能缺乏的。为什么？因为，管理的对象首先是人，再次是业务运作。面对复杂的人际关系，如果你对社会、对人的心态、其好恶、其优点和弱点均无法把握。姑且不论你的方案设计的合理性，你的方案的推行力就会受到致命的影响。如麦肯锡在实达的失败，不是方案的失败，而是权利斗争的失败（或者说是对人员能力、思想的不确定的评价）。为什么很多的中国咨询公司和国外的公司可以比拼，就是中国的咨询公司对中国企业中的人际关系和人员的能力、心理状态可以进行清晰的把握。战略和营销策略可以不考虑这些，但控制系统和人力资源就不得不考虑到这些。成总提出的以实施为发展策略的咨询模式，就是考虑到这些问题。
咨询的结果更多的表现在咨询过程的客户沟通。只有建立良好的客户关系，项目才能成功并得到客户的认可。良好的客户关系的建立，最重要的是你的专业水平、你的知识和权威...
提起咨询公司，人们首先想到的便是麦肯锡。现在麦肯锡公司的年营业额达30亿美元，这对于一个只有6000多人而不生产物质性产品的公司来说是很不容易达到的。麦肯锡的财富之源就是高素质的人才。
要领导者，而不是追随者
在招聘咨询人员时，麦肯锡更加注重个人的素质，而不是专业或者其他某些方面的东西。这些素质包括：
1、杰出的思考和解决问题的能力。这些能力基本上是在工作中学到的，所以多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验，甚至是某一领域的专家。
2、要有良好的同各层次人士沟通、交往的能力，只有这样才能面对不同行业、不同文化背景的客户。
3、要有创新精神。麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，员工要有自己的思想，善于接受新事物，并敢于实践，迎接挑战。
4、要有远大的志向和坚韧的毅力。咨询顾问的工作很辛苦，平均一周有三天是在出差，每天工作时间都在10小时以上，没有顽强的进取精神是很...
作者：吴明中 作为一家快速消费品公司的市场部门主管，我和国内一些所谓知名营销咨询公司有一些接触和合作，但合作结果总体不容乐观，造成这一结果有很多原因，包括企业自身的原因，但这与国内咨询公司发展总体不成熟、夸大其词不务实、种种咨询败类的存在有很大关系。
咨询败类之一：能写和能说就能做好咨询吗？
很多咨询公司为了吸引客户，一年出几十万甚至几百万字的书，书中拼凑了些文字和案例，为了在短时间内完成这些书的写作，咨询公司甚至列好提纲后付钱找在校大学生来写，几本厚厚的“巨著”送给客户老板，很多中小企业老板并没有这方面的经验，以为这家公司很专业，值得信赖。
这些咨询公司还常年在一些企业老板经常翻阅的杂志、报纸和网站上刊登一些观点和案例的文章，当然这些文章都是经过包装和美化后的，其实咨询公司操作的案例实际很平淡或者根本不是他们操作的，而是客户自己操作的，但他们通过文字加工，增加一些扣人...
作者：赵兴峰
很多人认为咨询项目的客户重复购买率非常低。但是我们不这样认为。我们的观点：之所以目前咨询项目的重复购买率低，是因为咨询行业还不够成熟，很多公司还不能让客户满意。
但是我们应该看到，我们客户在选择咨询公司的时候付出了很高的代价。客户的决策风险很高。一家咨询公司为了选择一个咨询公司给自己提供服务，他们往往邀请几十家公司前来洽谈，洽谈的过程往往旷日持久，可能需要花费几个月的时间才能确定。然而选择了咨询公司，在洽谈合约的时候，还要百般考虑。为什么？他们的决策风险太高！一个咨询项目，对于客户来讲，可能是决定生死的事情，而对于咨询公司来讲，仅仅是一单生意而已。这就像老虎和兔子赛跑，两个都拼命在跑，可是他们被后的思想确存在很大的差别：兔子为了自己的生命在跑，而老虎却仅仅是为了一顿饭在跑。双方的风险存在着不对称。
如何弥合这个不对称？就要看咨询公司如何看待客户？如何把客户的问题当成...
咨询公司在为别人设计年终奖，他们自己的年终奖又是怎么发放的呢？
年终了，各个公司里，大家最盼望的就是年终奖。咨询公司的年终奖如何发放可能是大家关心的问题。现在我把福特资讯公司(以下简称“FTF公司”，这里的方案没有包括FTF公司软件开发和销售部分的方案。)今年底发放年终奖的方案拿出来和大家共享，希望能够对大家的工作有所帮助。
首先，FTF公司的薪酬政策是每年的七月份提薪，年底发放年终奖，这和激励的效果管理是紧密联系的。大家知道，两次激励的效果总比一次大幅度的激励的效果要好，所以，每年七月份，是公司根据半年的工作绩效，进行提薪的时间；每年的年底，是根据下半年的工作业绩和整个年度的工作情况决定年终奖的时候。
咨询公司的每个员工都必须是营销人员，这和咨询与培训的行业特点有关，即咨询行业的产品销售很大程度上和销售人员的知识水平相关度更大一些，所以，我们的薪酬政策是全员销售，薪酬制度是：
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...识各种企业，领教各种复杂的管理问题和组织矛盾，跟各种成功模式、性格特点和精神风貌的老板打交道，体会他们的成功与失败，感受他们的经验与教训。想想看，还有什么职业比管理咨询更靠近见多识广呢？我认为，无论是想做真正的管理思想家还想做大企业家的人，从管理咨询出发都是最佳的成长路径。我看《麦肯锡传奇》，最大的感受是马文?鲍尔那种对管理咨询职业的信念、操守和道德！如果我们这群人真想造就一个有传世意义的中国字号咨询公司，就要象马文?鲍尔那样，对管理咨询行业建立信念，明确立场，秉持操守！真大智者必有大德，非大德者难以成大智，惟大智大德者方可指望成大事业。马文?鲍尔那样的人，有了那种识见、信念、操守和道德感，他领导的麦肯锡自然就能成批成批地造就郭士纳那种量级的大企业家，自然就能做成麦肯锡那样传世的事业。我们这个时代已经很长时间羞于谈论“道德”了，和君从今以后必须大张旗鼓、理直气壮地谈论道德，讲究道德，对公司...
管理咨询公司的市场需求在哪里？站在企业的角度，可从以下三个方面(2W1H)考虑。
一、Why企业为什么要请管理咨询公司？
企业在什么情况下该请管理咨询公司？需要咨询公司解决哪些问题？可从下面三种情况进入分析： 1、利用咨询公司的专业优势来解决企业存在的问题
有一家中外合资企业，总经理是美国人，麻省理工学院的MBA，具有几十年的管理经验，其手下也是一批职业经理人，照理说企业碰到的各种管理问题他们都有能力解决，但该公司每年都要花大量预算请管理顾问来公司进行诊断、咨询及培训，为什么？
按这家公司的CEO的说法：这是专业分工，能最经济地达成效果。请管理顾问公司，说穿了是利用专业分工的优势。
至今，管理已经变得越来越职业化和专业化。管理的职业化要求对管理人员进行职业培训，成为职业经理人，而管理的专业化可以交给专业的管理咨询公司来做，这样，职业经理人可以集中精力完成其主要业务，...
