写的还不错。挺系统！...

塑造健康的组织，翻译文章...

想想曾经辉煌一时的健力宝，不禁生出几分感慨！...

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白沙组织结构...

组织...

呵呵，又好久没有发帖子了，给大家分享个资料，不知道有多少人看过这份资料^_^，个人认为是很好的东西，顺便给奥炜做个宣传对组织设计感兴趣的朋友不要错过哦...

一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。    几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、...

 本期话题：如何找到组织内的专家AMTeam.org原文地址：http://www.amteam.org/static/49/49377.html—————————————————————————————————————————————主持人：大家好...

组织创新气氛的研究进展与展望...

组织设计方法和思路，很好！...

不知道是否重复！45页PPT...

在信息化的今天,原有的一些组织结构已经不能适应新的发展,严重制约着企业的发展,对此你有什么高见呢?不妨说说你的看法....

1．引言组织资本代表了企业将各种要素投入转化为最终价值的能力，这种能力是企业所拥有的，即使组织成员离开，仍然留存在组织中的知识资产，其价值在于把企业资源凝聚起来，使企业的资源在实现企业战略目标的过程中得到有效利用，是企业存在和发展的基础（Penrose,1958）。从长远来看，只有企业的人力资本等顺利的转化为组织资本才能保证企业的可持续发展，这就需要我们研究组织资本是如何形成的。我们知道，组织知识为企业提供了竞争优势的来源，但是如果企业仅仅是拥有静态的知识存量还不能等同于现实的竞争优势，它只是提供了企业竞争制胜的某种可能性，从可能性到现实性尚有一个关键的过程要走，即企业对组织知识进行开发，将静态的资源变为动态的可带来财富的增殖的资本。这个过程即组织资本的形成过程。基于这种考虑，本文从组织知识产生和转移的角度研究了组织资本的形成机制。2．组织资本的基本概念在理论上，最早关于组织资本概念的研究...

学习组织五项原则1.人人都是学生；2. 取长之长，补已之短； 3. 学则变,变则通; 4. 学无止境; 5. 学习是投资而非开销.     丹东尼.托宾 ：公司再教育...

主题：华中CHO沙龙开幕聚会暨德路科2006武汉客户答谢会主办组织：上海德路科企业管理咨询有限公司时间：2007年2月2日星期五下午13:30－17:30地点：武汉香格里拉大饭店B1层会议厅上周五下午，有幸接到上海德路科公司在武汉举办的华中CHO沙龙聚会的活动的邀请，全程参与了此项活动。德路科公司也是这次第一次接触，给人的感觉很不错，尤其是其总裁马志坚先生富有激情的演说，收获自感很大。    这次聚会总共有40几人参加，我注意到有神龙、东风汽车、猫人、武钢、欧亚达、江钻股份、李宁（武汉）、中建三局、远大制药、黄鹤楼酒业等企业HR负责人和分管HR的副总等人参与。作为德路科公司2006年客户答谢会，邀请了其武汉几个客户进行分享，包括武汉卷烟厂、欧亚达和中建三局混凝土公司介绍与项目的经验，对德路科表示了肯定。更为重要的是，这次德路科把这次聚会作为华中地区CHO（估计...

组织行为学...

组织行为学课件PPT(重庆大学工商管理学院)237p精彩课件，不容错过！  一个民营企业的老板曾经问过一个问题：              在自己刚创业时，只有五、六个人，什么奖惩制度也没有，但是，大家工作热情极高，晚上经常加班，从没有人提出过加班费的问题,表现出的奉献精神至今令人感动；现在企业大了，员工多了，相应的奖励与惩罚制度也完善了，但是，员工的奉献精神却消失了，甚至最早一起创业的人也开始斤斤计较了。 ？这是不是意味着，“制度越多，员工越自私”？ ？怎样避免这种现象？   ...

初稿选载六绩效挑战在寻求创造和传递价值给我们的顾客和投资人时，我们面对着一系列的绩效的挑战。为了能够长久地保持成功，我们绩效改善的方法必须仔细地考虑这些挑战。下面列出了一些挑战以及它们在流程中的潜在的作用：1．执行速度：组织现在的执行速度必须比以前迅速。具有最短的从产品设计到执行的周期时间的组织将会对市场转换的需求更敏感，而那些具有最短的订单履行周期时间的组织将会对满足近期顾客需求更敏感，反应更迅速。现在，我们发现许多组织在他们的价值链拥有非常长的提前期。这其中包括大部分的空闲时间，设计，生产以及订单在一旁等待认同或者资源。导致缓慢的一个中重要原因是参与到流程中来的各类组织单元之间发生的传递。这些所谓的传递是延迟和不增加价值工作的根源。流程工作可以通过提供产品和服务流在组织内流动时间的使用情况的透明度来帮助我们提高执行速度。精益技术尤其显示了一种在识别和移动流程的限制方面的能力。这项工作面...

在“组织者”这一章中，宁高宁说：在企业的市场更国际化、企业本身分工更细致、社会资源也逐步流向效率高的企业组织的时候，企业经理人在传统的管理意义上，要首先管理好企业的产品、质量、成本、营销等，这是基础，也是管理者的基本功。在此之上，经理人还要做一个好的组织者，把企业所需的各种资源，特别是外部资源，用最低的成本方式组织起来，为自身的企业服务。是你来组织别人的资源达到自身发展的目的，还是你扮演一个被别人组织去达到别人目标的角色，可能是在传统管理能力之外的另外一种管理能力。自己的资金、自己的员工、自己的技术、自己的工厂、自己的品牌、自己的客户……这些曾经是企业引以为骄傲的综合资源，今天并非不好，但在吸引资本的竞争中，这样的企业组织方式可能会使资本效率降低。如果你只有其中某项资源，你是否可以组织别人其他的资源来达到你的目的呢？如果你能有效组织这些资...

IBM-组织设计培训  ...

  看查尔斯·汉迪的《管理之神》，他比喻组织有四种文化，（我做了稍微的总结）以情感和信赖为纽带的团队文化，代表是宙斯。蜘蛛网。以逻辑和程序为纽带的角色文化，代表是阿波罗。金字塔。以项目和结果为纽带的任务文化，代表是雅典娜。多层矩阵。以远景和价值观为纽带的存在主义文化，代表是狄奥尼索斯。网状图。 每个企业组织通常是四种文化的混合，不同的部门可能要采取不同的亚文化，比如财务是典型的角色文化，而研发则是任务文化或者存在主义文化。 同时，四种文化一般也发生在企业的不同阶段。在创业初期，必须是团队文化为主导，一个领头人通过情感和信赖带动大家；在企业上规模之后，规则和流程必须得以建议，角色文化是大公司的必然选择，也是传统的主流文化，正规化的代表；但金字塔会带来官僚和变革阻力，于是任务文化是寻求转变的方向之一。而存在主义文化，则成了律师们的专利，成为大多数公司...

 前段时间的briding课程里要求写篇论文，我选了一个自己之前工作时候曾经写过的一个subject,即组织行为学里的组织承诺(Organizational commitment)问题。所谓组织承诺，通俗地讲，即随着员工在某个组织工作的时间越长，投入的精力、时间、感情越多，越不愿轻易离开的这样一种状态。它包括感情承诺、继续承诺和规范承诺三种，感情承诺意为由于和组织、同事建立了良好感情和关系，希望继续留在组织里工作；继续承诺意为因为薪水、生活成本之需不得不留在组织里工作，离开将有很大损失；规范承诺是指由于自己身处某个特殊职位或岗位，觉得自己有种责任而不愿轻易离开组织。这是个现代人力资源中普遍存在的问题，只要我们身在某个组织中工作，就必然会遇到这样的员工和组织之间的承诺问题。我和一个老师聊这个话题的时候她以自己为例，说原先在BOXHILL的一个TAFE学校教英文，由于学校领导的更换，...

某企业组织的绝密诊断报告...

转摘供各位参考学习！...

哪位朋友能提供国际知名公司研发中心的战略规划，具体涉及组织架构，知识共享平台，研发服务体系etc，谢谢！...

为什么战略协同依赖于管理系统，而非组织架构：历史性回顾 罗伯特.卡普兰 / 戴维.诺顿 第一次工业革命初期出现了像Adam Smith 工厂这样很具代表性的企业组织形态。这是一家规模小，产品门类窄，仅供给当地客户的图钉工厂。工厂的组织架构很简单：一名创业家，自兼老板，带上一名监工，再雇一些工人。老板负责订购原料，雇佣员工，支付薪酬，管理生产，以及做市场、管销售、处理应收应付货款等事务。 始于19 世纪中叶的第二次工业革命则经历了较为复杂的资本密集型行业的成长，例如冶炼、化学品、石油、机械，及交通工具等。这些行业内的霸主们对生产和配送设施作出的巨额资本性投资换来了极其可观的规模经济效益所产生的回报。为管理更大的投资规模和更为广泛的客户群体，这些企业需要一个比AdamSmith 图钉工厂更为复杂及分工更细的组织结构，以从它们的采购、制造、营销、配送、及产品开发等方面的运作能获取规模经济效益。当...

我目前正在帮老板做公司的组织架构，头都大了，请大家帮帮忙！...

   当我们不停研究别人如何提高自己的效率，回到自己实际事件中后却又回归了无序和低效，就如开会，如何不受会议控制固然很好，可是是否该想明白，开会旨在干嘛？从上到下的氛围里开会就已经变了味道，如何进行行之有效的实践而不是研究一些众所周知的事实。...

西方商业银行组织架构主流模式研究...

[推荐]21世纪的公司组织结构21世纪的公司组织结构   　　　　早在半个世纪之前，彼得·德鲁克就创造了"知识工人"一词，用来称呼那些以高效利用知识为手段的新一代雇员。在当今的国际大公司中，这些"知识工人"所占的比例已 经越来越高，称呼他们为"专业人员"应该更为恰当。　　高效率的专业人员可以提高公司的竞争力。然而如今他们在工作中却遇到越来越大的阻力。他们工作的主要内容就是通过与其他专业人员的交流，来创造和交换知识以及其他无形资产。但大部分人却不得不浪费很多时间与同事进行协调，并且四处寻觅所需的知识(即使这些知识就在所在公司内部)。　　而且，他们的地位越是提高，他们的工作效率就越低。比如说协同合作：随着公司内专业人员人数的上升，潜在协作对象的人数以及低效交流的次数也呈指数级上升。同样，由于...

在用ARIS平台描述流程时,先要描述组织关系,但是组织关系中有些是部门的组织关系,有些只是报告关系,但不是组成关系.不知道报告关系在组织图应该如何体现?...

...，“愚、散、私”三者为因，“弱、贫”为果。三因的阳面可为“明、和、公”，则其阳果为何？“强国”、“强集团”、“强家族”，等等，总之可概括为“强团队”也！综上，“商以富国”的根本之道就是掌握并保持产生强大团队的组织资源，并在竞争中不断发展优化这一组织形态。对落后的解释，有很多表层次的原因，如科技落后、综合国力差、资源贫乏，等等，但日本的崛起，德国的振兴，犹太民族与吉普赛民族的强烈反差，均深刻的说明，“明、和、公”的强团队组织形态运用能力才是强邦们的核心竞争力。目前，我们在团队组织形态的研究与运用成果方面，与G8峰会成员国的差距很可能在加速扩大！而这将是根本性的差距之源。以企业组织...

这个资料还不错，供各位参考。...

如题...

Hi all, it's great to be back to our club. ...

NEC组织结构图... 1微软组织结构图... 1金山公司组织结构图... 2长城宽带组织结构图... 3中国联通组织架构... 3IBM组织架构图：... 4甲骨文中国组织架构简易图... 4神州数码控股组织结构图... 5南京南瑞组织结构图... 5耐吉科技开关制造有限公司    6...

...）工作人员以饭卡机启动只需5分钟就好为由，否据了这个提议；该提议由2个人提出，附和者少。5分钟过后，此提议再被提出，附和者甚多，几乎一片口声；工作人员说，需请示领导（开始发生转折）回复说：领导不在（领导不在，无法得到授权；对于出现的突发情况，下属不能处理，更无制度之保障）5分钟又过去了，饭菜还在不断变凉。工作人员中平时的le...

组织能力: 成长循环:生存-增长-发展 生存能力/增长能力/发展能力 十种基本能力: 信息获取能力 信息分析与处理能力 决策能力 资源获取能力 资源配置能力 资源整合能力 关系能力 资源运用能力 组织学习与自我变革及更新能力 ...

组织变革的分析...

组织管理的PPT...

组织设计...

一、人与事的科学配置 人与事的科学配置是人力资源配置中的关键。人与事的科学配置，实际上表现为企业成员与其所承担的职能的有机统一，即人和事的和谐发展。在人、事、企业三方面中，是以“事”为中心，人和企业都是围绕“事”来运转，这个“事”就是职位的职责和任务。人与事的科学配置，主要应把握好这样几方面： 一是因职设岗。“事”就是岗位的职责，而职责来自于职能，即根据职能，确定职责；根据职责，确定职位。因此要根据职能来确定需要哪能些职位。从企业来看，根据工作性质和需要，经过综合平衡后，确定内部领导职数。在编制和职数范围内设置各职位，制定岗位职责，把组织的目标任务分解到各岗位，落实责任制。 二是因岗配人。首先，要对“事”进行分析，把“事”分解为职位规范，搞清...

Hay组织分析报告...

前几年企业采取高度集中的信息化管理体系，几乎所有信息化都由总部负责实施和维护，随着各类信息系统逐步覆盖全集团后，这种集中化的管理模式也逐步暴露了一些弊端，由于集团下属各公司和工厂的业务模式不完全一致，各子公司和工厂都有大量自己需求，集团难以满足这些需求，造成信息系统和业务实际越来越脱离；其次维护工作量也很大，光用户和报表工作量就有可能把信息部拖垮；第三由于高度集中化后各子公司基本不存在信息化队伍，一些落地工作很难开展，甚至全国性信息化会议都开不起来。面对这种情况，我想重组信息化组织，但怕分权后一方面难以再收回，另一方面公司领导似乎希望更加集权，令我非常困惑。我的基本思路是在全国分北方，南方，西部建立三个运维服务中心（外包），加强对子公司和工厂维护和支持工作；同时将全国划分六大区域，每个区域设立一个IT专员，负责区域信息化推进，加强信息化和业务融合，同时配合业务整合和规范工作。不知道我的想法...

万科的组织架构...

组织设计中很多公司都在岗位说明部分加了管理权限这一项，内容涉及到建议权、决策权等一系列的权限。如下，某人力资源部的权限：n对全资公司主要经营者分配方案、考核方案及组织结构的变动方案有审核权 n对日常人事管理范围内的事务，有权要求相关部门人员予以配合 对集团公司高级经理人员的招聘、接收、调配有建议权 对集团公司员工的招聘、接收、调配有建议权 对集团公司考核制度有决策权 对集团公司高层管理人员和组织部门设置有建议权 对集团公司组织机构调整有建议权 对人力资源的整体规划和发展计划制定有建议权 很明显，在企业内部，权力的界定是为了明确不同层级或岗位间的管理和控制关系，但与此同时，我也在想一个问题：对一个岗位进行独立的权力界定是否有实际的意义？（即在岗位说明书中）每次看到咨询公司在岗位说明书而加入管理权限这一项，总在想：1.作者是否对权力的类型进行了界定？2.这些权力之间是否有承继有关系？3.这些权...

各大咨询公司组织咨询报告汇总(麦肯锡,和君,北大纵横,新华信)客户有:TCL,运德,中技等....

希望对大家有用...