CMM是指“能力成熟度模型”，其英文全称为Capability Maturity Model for Software，英文缩写为SW-CMM，简称CMM。它是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。        CMM是是一种用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法，侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。CMM分为五个等级：一级为初始级，二级为可重复级，三级为已定义级，四级为已管理级，五级为优化级。CMM是由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所1987年研制成功的，是目前国际上最流行最实用的软件生产过程标准和软...

CMMI是一套过程成熟度的框架,也可以将CMMI理解为方法论,但不能将其理解为最佳实践.CMMI更多的是给出需要做什么,给出做一件事情的参考工具和方法,但究竟如何来做则组织完全可以采用自己的方法,也可以采用其他通过了CMMI企业在实施过程中的最佳实践. 通过了CMMI是否就说明过程一定有效?这个在CMMI的二级和三级是无法得到这个答案的.而在4-5级则开始对实际的组织能力效能进行度量.度量的指标有很多,但归到底都是成本和利润.软件是创造客户价值,但创造客户价值的最终目的都是为企业自身创造更多的价值财富.在初期企业为了获得一个通行证,为了过级而过级,这样过程改进带来的实际效果是微乎其微的.而且一般在过完级后管理者也不再重视,项目由于进度压力将CMMI好的东西全部抛弃掉,又回到老样子.企业实施CMMI唯一带来的就是一张证书. 做任何事情都要有目标,但实现目标的方法却千差万变...

对于实施CMMI，对软件过程进行改进，我原来一直观点是CMMI实施不一定能够提高软件的质量，因为过程和人始终是两个重要因素，软件项目团队和人往往起到重要作用。 当我们持这种观点的时候往往就表明了我们的成熟度比较低，没有上升到项目级和组织级，整个项目的成功往往取决于项目中的几个关键人员，这样对项目和组织的危险性都是很大的。实施CMMI的一个重要目的就是要尽量的减少人对项目的影响，形成组织级的过程和规范。因此我现在观点是实施CMMI一定可以改进软件质量，如果你实施了CMMI没有改进质量，只能够说明你某些重要的KPA没有达到CMMI的要求。 需求的不稳定或需求范围的蔓延往往是我们经常都要分析到的软件项目的关键风险，出现频繁需求变更的一个关键其实是需求开发RD这个过程域没有做好，如果我们前期需求收集，需求开发，与用户有足够多的沟通，交互和原型的演示，原则上不应该出现过多的需求变...

...过程性能目标矩阵，可以对项目的各个质量过程性能目标进行打分和赋予权重。SP1.1第六点还专门强调了要解决项目质量和过程性能目标间的冲突和关系，比如为了进一步提供项目质量就会牺牲项目的进度。这个通过QFD的的屋顶展开是很容易实现的。 整个SP1.1做完最终得到的就是包括了具体权重的项目质量和过程性能目标定义。 SP1.2 选择子过程组合成项目自定义过程 这里其实涉及到了IPM过程域裁剪的内容。但到了CMMI四的时候对裁剪要求更加细化了，裁剪的定义必须要到子过程，对子过程的选择必须依据于历史数据的稳定性和项目能力数据。 组织级已经定义了一标准的项目子过程，但一个特定的项目究竟选择哪些子过程必须要有具体的选择准则，这个选择准则中最重要的就是已经带有权重因子的项目质量和过程性能目标。因为这个目标是通过QFD第一层分解得到的，是可以代表商业目标和客户需求的。究竟选择哪些子过程？组织会规定哪些是必须选...

CMMI 5来到了，是真的来到了。在它来到时没有太多的惊喜，CMMI3 通过时的那种激动已经没有了，作了这么多年的项目管理、质量、又重新带研发和产品，多年实践对过程域理解已经不是表面的条目，而是可以容易看清后面的背景、执行和前后事件的关联，从着两年对咨询的理解，可以从咨询的角度来看，可以看成一种方法论。其实我们还有很多事其实没有做到位，我知道什么没做，也知道怎么去做，应该什么时候去做，就是有点不想再自己动手了，SEPG其实已经很强，技术部门当前要做到有时会有点力不从心，大家都已经尽力了。作为sponsor 我在整个过程中已经变成了一个象征符号，默默地注视着，不论是对是错，我的职责已经变为表态和激励就可以了。 现在还记得很清楚在2000年，我对达到当年通过CMM5的那些公司和研究所的敬仰，强烈的落差感和立即改进的冲动，做起来却花了7年，还没有达到我当年的愿景，因该有蛮多事情可以做得...

CMM文档案例...

软件估算方法介绍,英文资料...

我能够走进一些组织，和项目中的成员进行交谈，在10分钟内知道该组织的成熟度等级。- Watts Humphrey 统计思维的基础和公理 所有的产品开发和服务都是由一系列相互关联的过程组成。所有的过程都是动态和可变的，理解了这些变化是基于事实管理和系统改进的基础。而统计学思维的核心就是理解过去，控制现在和预测未来。 在CMMI中过程被定义为一系列能够被识别和在实践中执行的活动。但是过程要能够最终产出产品和服务，不可避免要涉及到人，材料，设备，工具等一系列的要素。 关于产品和服务的性能所涉及到的实际的过程表现，必须在做起决定之前进行充分的理解。回答以下问题有利于我们找出实际的过程表现: 1.什么是正常的和固有的过程偏差? 2.哪些固有的误差来源于异常的偏差? 3.造成异常偏差的根源是什么? 统计学提供了我们需要的方法和工具，来度量和分析过程行为，得出结论并执行后续的改进步骤。在OPP中...

尽管公司不断的培训，但对CMMI了解的还是不多，仅仅是谈自己的一些想法吧，多数是问题，但由于自己的水平问题，没有给出具体的答案，应该考虑的都不是很成熟，但却是自己的真实想法，供参考，希望我们公司的CMMI之路能够走的更好，更深入，真正能够对项目起到很大的作用。 1.         关于模板的一些想法：目前的模块众多，就我自己而言，我更看重模板的实用性及其简洁性，就“表现形式”而言，似乎一个“五脏俱全”的模板似乎更加正规一些，但有些模板是给最终客户浏览的，很少有人会有耐心地去看一个有好几页的文档，可真正实际的内容似乎还不到一页…… 而对于公司EPG而言，各个项目组也算是“最终客户”吧 2.&n...

CMM英文版...

Organizations are now competing in two markets, one for their products and services and one for the talent required to produce or perform them. An organization's success in its business markets is determined by its success in the talent market. At the very time that business markets are expanding, talent markets seem to be shrinking. As the knowledge required to build products and deliver services...

从去年7月过三级到现在也快一年半的时间了，对于三级过程的固化我们花了半年的时间，从正式启动四级过程改进也差不多1年的时间了。组织目标仍然很明确， 就是要让CMMI过程改进真正的起到作用，在远期体系出应有的商业价值和效益。过程改进的思想是最重要的，清楚了原因和目标才知道如何驱动去实现，过程仅 仅是思想的体现和实施工具。 四级只有OPP和QPM两个PA,但是对于以前的所有PA都相应增强，最重要的就是体现在量化上，需要跟踪和控制到子过程。建立OPP不是一件容易的事 情，首先是要确定出有哪些子过程，确定各子过程的度量方法，根据商业目标确定哪些子过程，哪些指标需要建立过程性能基线PPB。 PCB基线数据建立前提和基础就是该度量对应的子过程是稳定的。如何说明子过程是稳定的？这就引发了了首先该子过程在项目内应该是稳定的，其次我们将这些 在项目内稳定的项目挑选出来，再分析子过程在项目间是稳定的。只...

P-CMM中的一个KPA，中文...

P-CMM官方版本...

公司过程改进之路（兵法篇）一、             过程改进之路：公司是一个软件企业，至1999年，研发团队已有100多人，原先个人英雄主义式的开发，已经不能满足对产品质量的监控。正好从1999年起，CMM开始传入中国，国人正在熟悉之中。公司专门成立质量部门，从1999年起，质量管理部门就开始投入人员对CMM-SW理论进行研究。2000年，通过参加CMM相关授权的讲座，及其他有关软件工程的实践讲座，使公司对CMM理论的认识进一步深化。2001年，开始启动CMM评审。2001年：制订目标，从CMM2起实施，预评估，根据CMM2 KPA进行相应改进，发布软件过程体系V1.02002：通过了CMM 2级评审,并满足了部分CMM 3级的KPA；开始启动CMM32003：通过C...

...“项目生命周期”之间的关系，不清楚产品管理和项目管理的区别与联系。（项目目标也是根据商业目标和产品定义确定的，最终创造价值的是产品，项目生命周期仅仅是产品生命周期中的一个阶段)   缺乏“产品生命周期阶段划分和决策评审”的详细操作指导书，不能有效地开展决策评审和技术评审。   大型企业内部可能有一些机构在推行ISO9000, CMMI, PACE, RUP等方法，越做越复杂，难以产生广泛认同、简单有效的思想方法，难以提高管理效率。(流程，过程，规范，集成产品研发各自作用在哪里？最终都要体现到创造效益上) 不清楚“软件配置管理”、“文档管理”和“BOM表管理”的区别和联系，甚至错误地使用工具。 3.项目管理问题 3.1 立项管理问题 自主...

P-CMM的思路和现实HRM之间有多少差距？　　P-CMM以提高人力资源能力为核心。人力资源能力可以界定如下：为实现企业目标，员工具有的一定的知识、技能和实际业务能力。人力资源能力表明了企业的：执行关键经营活动的能力、执行这些关键经活动可能产生的结果、在工作能力和技术方面的投资所带来的潜在收益。　　P-CMM以持续改进为根本思想。提高人力资源能力不是一朝一夕的事情。由于企业的资源条件、所处的发展阶段、规模大小等因素，不可能在短期内同时采取许多先进、复杂的人力资源管理措施，在人力资源能力持续改进的某一阶段，只能采取少数几个关键的人力资源管理措施，处理少数几个关键的人力资源管理矛盾。同时，这些矛盾与措施彼此之间具有一定的逻辑性，只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，这种提高才会有效而持久。因此，提高人力资源管理水平不能一蹴而就，必须分阶段逐步进行。　　P-CMM以过程管理和...

...甩开对手，我们要制定更远大的目标，否则，我们将被竞争对手挤出圈。 其实，我们并没有看到更为严重的威胁：在软件行业，我们只是在和国内几个对手在“舞枪弄棒”而已，我们以及我们目前的几个对手的勇气、力量和智慧全花在大刀、梭镖、木棍上，确实，我们武术精湛、武功高强。可是，中国面临WTO，面临国门洞开，我们面临武装了飞机、航母、导弹的洋鬼子，在软件行业，他们已经制定了CMM、掌握了UML、运用了JSP，PHP；手里还抓着大把US$，就象上世纪交接期的一位先人画的那只大鹰，在我们上空盘旋。我们的邻国印度，有2000多家软件企业通过了ISO9000系列认证，５８家通过CMM认证。而我们，还只够使用结构化这种原始战术，连OMT这种小米加步枪的武器都还使不太转。我们通过CMM二级认证的软件企业是凤毛麟角。我们的灭顶之灾就要来临，还想端着梭镖冲出国门，这简直就是悲哀。也...

...景 1． 公司人员、产品开发规模作了较大扩充，经过了一年时间的运作，引入了部分质量保证措施，如测试专业分工，分析设计评审，工作流程、工作指南文件的建立和试行等等。对规范开发管理，提高质量意识，打下了积极的基础。 2． 公司决策层领导充分认识到同望产品质量的重要性，提出了“精品战略”作为同望未来产品发展的基调之一。并积极倡导按照软件工程的理论学习和实践应用，确立了通过CMM认证的企业能力提升目标，并在制定学习、培训，逐步实践应用的计划。 3． 公司老产品在销售后用户使用过程中，暴露了较多的质量问题，这与老产品在开发过程中未能采取有效的质量保证措施是密切相关的。在新开产品项目管理中，质量保证措施明显不够有效，质保人员及其专业素养严重不足，成为新产品开发中的重大质量风险因素。 4． 由于公司处于快速成长阶段，对质量保证的投入有一个逐步加强的过程。因此，在产...

    CMM(Capability Maturity Model), 能力成熟度模型, 是一套用来评价软件开发过程成熟与否的标准. 那成熟到底代表着什么意思? 不成熟又代表什么? 下面我们来分析一下, 在国内, 大多数的项目都是一个或N个技术牛人带领一群小弟在"战场"上冲锋陷阵, 哪里着火了, 就到哪里救火, 在这些项目中, 成功的为数不少, 但是回想一下, 这些所谓的"成功项目"它们成功的原因是什么? 这种凭个人能力的"救火式"补救能够重复地应用到以后的开发过程中吗? 显然不行, 缺少严格的已定义的软件开发过程体系, 开发过程从一开始就处于一种不可预测的状态下向前推移, 过程控制与质量控制的影子几乎看不见, 所有的过程事件处于不可控制的状态, 在这种模式下生产出来的产品的质量是什么样子的,&nbs...

对人力资源能力成熟度模型做了较为详细的介绍。简体中文资料，国际知名人力资源咨询公司资料。...

岗位名称：CMM 专员  岗位职责： 1、项目过程和工作产品审计、数据分析、过程指导； 2、参与实施和改进公司软件过程体系； 3、参与CMM评估； 4、实施项目的配置管理活动。任职资格： 1、计算机或相关专业大学本科以上学历； 2、一年以上QA工作经验；有CBA-IPI或SCAMPI评估实施经验者优先； 3、对SW-CMM和CMMI有系统、深入的认识； 4、精通配置管理理论和相关工具；5、对软件工程、项目管理等知识体系有较深的了解； 6、强烈的责任心，良好的组织协调及沟通能力； 7、英语4级及以上水平。工作地点：上海email: tony.wan@amt.com.cn,wantaocn@gmail.com...

1. 人、流程、技术三要素中，人是第一位的；2.需求管理是第二级比较关键的内容；3.qa 和测试要求是不一样的，qa是监督部门，测试是执行部门；4.创业阶段是CMM一级，二级主要是管理问题，非技术问题，二级需要有很多文档化的工作；5.pert= (a+4b+c)/66.实施三级的基本过程   6.1 确定组织方针   6.2 策划过程，project planning   6.3 确定资源   6.4 分配自责与权力；   6.5 培训   6.6 管理配置，配置管理   6.7 干系人管理   6.8 项目监控   6.9 评价   6.10 高层经理的评价7.透明化、量化、持续优...

上海清晖项目管理服务介绍上海清晖管理咨询有限公司是美国项目管理协会（PMI）授权教育培训商（R.E.P.），R.E.P. Number：2460， 国家外国专家局授权的项目管理培训、咨询服务机构。清晖公司联合国内外知名企业的高级项目管理人员，组建了专业的咨询顾问和讲师团队。致力于推广应用先进的项目管理知识体系、经验，面向各类企事业单位及个人提供专业化、高水平的项目管理教育培训与咨询服务。基于项目经理能力模型的体系结构，清晖公司根据自身的经验和对项目管理的理解提供多种形式的公开课和企业内训服务。在项目管理的理论、工具以及方法论上有独特见解，同时在课程中融入国内项目特点以及工作实际，对项目管理加以升华，使培训的课程更有特色，更具有实际造作性。清晖公司在国内还率先开设项目管理的高级课程，推动和探讨组织级的项目管理和多项目组合管理。清晖公司还定期为客户、学员以及合作伙伴提供公益...

上海清晖项目管理服务介绍上海清晖管理咨询有限公司是美国项目管理协会（PMI）授权教育培训商（R.E.P.），R.E.P. Number：2460， 国家外国专家局授权的项目管理培训、咨询服务机构。清晖公司联合国内外知名企业的高级项目管理人员，组建了专业的咨询顾问和讲师团队。致力于推广应用先进的项目管理知识体系、经验，面向各类企事业单位及个人提供专业化、高水平的项目管理教育培训与咨询服务。基于项目经理能力模型的体系结构，清晖公司根据自身的经验和对项目管理的理解提供多种形式的公开课和企业内训服务。在项目管理的理论、工具以及方法论上有独特见解，同时在课程中融入国内项目特点以及工作实际，对项目管理加以升华，使培训的课程更有特色，更具有实际造作性。清晖公司在国内还率先开设项目管理的高级课程，推动和探讨组织级的项目管理和多项目组合管理。清晖公司还定期为客户、学员以及合作伙伴提供公益...

全球ERP系统上海会计电算化备案服务上海市财政局会计电算化备案服务（计算机代替手工记帐备案）----- 解决方案 -----  备案服务联系人： 王岭 13564752480 电话： 021– 26300315              遵照国家财政部对会计核算软件的有关规定，结合应用单位与财政部门的需求，积极解决存在的技术问题如SAP ,Oracle ,Microsoft ,QAD ,accpac ,bpcs , baan ,PeopleSoft ,JDE,SSA ,OA , 等等系统的相关软件产品的备案服务。为 上海市　各区财政局　会计电算化备案（计算机代替手工记帐备案） 系统客户提供优质的高级咨...