朋友的来信： From: "brucewang" <wangxxxxxxxxx@163.com>To: 董少波 <tongshaobo@hotmail.com>Subject: 董老师你好Date: Sat, 24 Mar 2007 22:57:45 +0800你好，童老师， 看了你的BLOG上文章我感觉学到了不少知识， 我现在在一家制造公司做MPS计划员，是浦东外高桥保税区的一家公司，公司所用的MRP软件是Visible MRP 软件,不知道你听说过这个软件没有，  我一直想在ERP这个方面，再向更高一个层次发展，因为我做计划有五年了，之前做生产物料计划，生产计划等等，想向计划主管方面努力。 但是对ERP,MRP的理论掌握还不够，毕竟计划所牵涉到方面还是很多的， 所以如果能够...

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开始SAP HR的学习历程，从标准教材开始，根据前台应用需求到后台配置，最近开始学习后台配置,几个主要概念:(1)公司代码:表示一个独立的会计记帐单元，如某个独立法人公司。法律上要求的资产负债表(Balance sheets)和损益表(Profit&Loss Statement)，都是建立在公司代码这一层。(2)人事范围：人事范围是一个在人事行政管理中特定的实体，是一个法人公司按某种分类方式进行的子分类。直接和公司代码对应匹配。用途：可以提供缺省的数据分类方式、一个很常用的人员分类关键字、最方便的权限限制对象。(3)人事子范围:  人事子范围是人事范围的再一次分类，具体分类方式可以依据公司本身特点灵活定义。直接在人事范围中分类生成。用途：定义国家分组（如果你的公司是跨国性公司并且各国实施不同人事制度）、为时间管理中的工作计划，考勤类别提供分类、为薪酬提供基础分类，在同一个...

蓝畅ERP培训蓝畅ERP，提升管理信息化！蓝畅ERP培训，专业的ERP学堂！让你快速具备多年工作经验！咨询电话：025—85569010蓝畅官方网站：www.lantsang.com具体培训内容：1、  ERP基础知识： ERP理论知识、产品架构、企业上ERP的重要意义、学习定位等；2、供应链管理：销售管理、采购管理、库存管理、存货核算等企业的增值链；3、财务业务一体化：总帐、应收应付及销售、采购、库存等部门如何实现与财务连结；4、人力 资源 管理：人员档案、人事/薪资/合同/保险福利/培训/招聘/考勤休假管理；5、生产管理：生产订单、BOM、MRP,MRP运算，分析、调整运算结果等；6、ERP系统管理：帐套的建立、导入、导出、服务器管理、权限管理、异常处理。 团体优惠,具体标准为：   2人以上,各优惠10元；5人以上,各优惠...

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1.APICS是什么样的组织，CPIM的认证在其认证体系中地位如何？APICS是国际公认的生产与库存管理的权威，CPIM是最重要的认证考试之一，06年刚推行的CSCP供应链管理，预计将更有价值和贴近当前发展潮流。2.APICS的知识体系是什么？APICS知识体系包括生产和库存管理所有方面，并且被定期审核，以当前的发展成果不断补充、更新。APICS知识体系特别关注生产制造领域，尽管也涉及到分销的某些方面。APICS知识体系从高层计划到车间执行和控制到采购活动，包括MRPII 和JIT 概念和原则，和目前的TOC等等。3.现在的MRP，MRPII和APICS有什么关系？MRP和MRPII是APICS(美国生产和库存管理协会)倡导和推广的。 MRP 经典著作之一《Material Requirement Planning》作者George Plossl就是APICS课程与认证理事会(C...

    北航、博克教育与SAP中国合作，于2005年首次在中国培养基于SAP商务解决方案系统的工程硕士，现有在读SAP硕士生200余人。这是国内首个以SAP公司的技术和产品作为工程硕士培养方向的项目。从培养方案、师资配备、课程设置、实验环境、实训方式到就业通道都围绕SAP商务解决方案构成有机整体，体现了高度专业化、实用化和定向化的特点。    近期开课时间表：    在职班：双休日、大假期上课，2007年9月底或10月初开学    全日班：周一至周五上课，2007年8月27日开学。    近期招生考试时间安排：    报名时间：2007年7月15日-2007年9月7日    笔试时间...

我想向SAP的ABAP发展，又不知道从何开始，有前辈赐教吗？...

一、服装企业信息化关键难题1、服装款号、面料、颜色、尺码四维因素的单据、报表难题 服装ERP行业特性重要体现之一就是对款式、颜色、尺码的科学管理，大量的款式、颜色、尺码管理使得运作的复杂性成指数倍增加。许多服装企业每天要处理成百上千的款式、颜色、尺码。同时，ERP中需要以简单、方便、明了的形式、界面与操作提供给用户，涉及到录入、查询、报表三个方面的多维界面形式。秋葵在服装ERP方面创造性的成功的解决这个问题。对服装款号进行全面的描述，科学组织各款服装的属性。2、服装复杂的工艺管理难题    服装工艺复杂，数据庞大，工艺描述众多，秋葵成功的将服装工艺问题完整的集成的解决。秋葵新型服装ERP的工艺卡管理，将物料表、尺寸规格表、工艺图、裁剪图、样图、绣花图、吊唛图等集成管理，并在工序、工艺路线中集中管理各工序的标准工时、标准成本、标准工价，工艺标准说明、检验标准、分...

ERP的一点资料，希望对大家有用！...

早就答应给大家写一下我做SAP顾问的一点心得，今日稍稍得闲，想起对诸位的承诺，不如早早动笔，免得日久忘笔食言。 想来做这个行业时间不长，但感触颇深，在此分享，希望对诸位有所裨益！分以下几个话题： 1． 几个简单概念． 2． 如何成为一名SAP顾问。 3． 如何成为一名优秀的FICO顾问。 4． SAP顾问的生活状态。 5． FICO顾问在各阶段的任务。 6． 结语 一．几个简单概念：KEY USER, IT USER, END USER 1. KEY USER:在一个SAP项目中，KEY USER是客户方的业务骨干人员，在项目中负责向模块顾问传递企业内部所负责领域的关键需求，也是系统测试阶段的关键测试人员，对FICO来说，通常是一些较为资深的会计人员，财务经理等；KEY USER全面掌握SAP前台操作，负责对END USER的操作培训，是顾问和END USER之间的联系人，收集并负责向顾问...

极品东西，大家分享...

SAP R/3是德国思爱普公司（System Application Products，SAP）推出的企业资源计划（Enterprise Resources Planning， ERP）大型系统集成管理软件。企业经营管理的全球化和多元化推动了世界范围内企业结构的变化，并且使业务流程日益复杂。这种趋势推动了产品和业务流程的革新和信息高速公路的应用。所有这些都要求以更短的反应时间来进行更多的协调与控制工作。时效性的决策必须基于不断地提供实时的信息。SAP R/3系统提供包括所有业务领域的业务处理流程的集成的解决方案，它是基于三层（可扩至多层）的客户机/服务器系统结构，支持多币种（可同时使用多达三种货币作为记帐和结算的本位币）多语言（15种国家语言）的完整的企业管理解决方案。　　SAP R/3主要由财务会计（FI）、财务控制（CO）、资产管理（AM）、销售与分销（SD）、物料管理（MM）、生产计...

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标准培训教材-物料与采购管理...

想在广州或深圳寻找Oracle EBS的培训班, 但找不着,也不知道哪家信誉较好?希望有心人指点指点,谢谢!...

查了一下，好像论坛上没有，发上来大家共享。...

原帖：知道erp系统是什么，但是还没有接触erp产品，感觉依然很空洞。有这样感觉的一般会是大学刚刚毕业的，或者从其他行业转erp的，我大致介绍一下，erp的产品有很多，国外知名的产品有10多种，最知名的算是SAP（全球排名第一），Oracle ERP（全球排名第二），国内有用友和金蝶（某种程度来说用友和金蝶也算不上ERP）。学习ERP不像其他变成和程序开发，自学就可以。学习ERP自学是比较难的，如果没有培训，没有一个很好的老师或者同事带是很难学习的。学习ERP重要的是流程，技术是其次的。还没有接触产品的朋友，我建议你们参加培训，虽然需要花钱，当时这个是很必须的。学习感悟：   我个人觉得刚毕业的学生或者还没有毕业的学生学习国内的一些产品会比较好些。1.国内产品相对来说各种功能要少一些，内在的各个模块的关联性也少一些。这样学习起来也简单一些，容易入门。2.国内软件由于系统...

ERP销售管理培训...

 2008年6月7日，新疆明源与盈科房地产开发有限公司在盈科国际中心七楼会议室隆重召开了“明源ERP培训总结大会”。盈科公司领导、部门负责人同新疆明源软件领导、项目负责人、实施小组成员共同参加了本次大会。       新疆盈科房产有限公司的前身是新疆锦源房产有限公司，专业致力于房地产开发，在新疆建造了第一家生态型商务大厦——盈科国际中心，引领着新疆商业地产的发展方向。     盈科房地产公司的领导非常重视信息化建设，在对多家房地产软件供应商进行综合考察和对比的基础上，最终与明源携手，引进明源地产ERP系统的CRM售楼系统和POM成本系统，全面打造集团信息化管理平台，使企业资源在ERP的信息平台上得以共享。在本次总结大会上盈科房产公司总经理王戈佩...

沙盘工具...

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2005年初的时候，萌发了把自己做售前技术公关的心得总结成文字的想法。当时也没有想那么多，找了些时间写了一些零散的章节。       有一次和支点网（http://www.topoint.com.cn/）李总聊得不错，他看了一章后，觉得不错，鼓励我先写一批，在网上放一放，如果大家反映不错，干脆出本书。      有了朋友的鼓励，05年五一，闭关三天，我又一股作气修订和新增了几种技能，一共凑足了九种，主要是针对售前技术公关中的各种体会，从写方案，做演示，做接待，做考察，自己认为是比较全面和详细了，至少把自己的想法系统写出来了。       正好支点也想搞一个好书连载的栏目，我很荣幸成为第一个连载者，有点冒牌的嫌疑，别人连载是...

   介绍公司有三点一定要讲到：业务讲到：要让客户清楚我们能为您提供什么，做什么，如何合作。实力谈到：要让客户明白和我们合作为什么可以放心。案例说到：要让客户知道我们不是在说大话，有很多用户和我们一起取得了成功，并有案可查。只有和客户建立长期多次接触机会才能创造机会了解客户需求，拥有可能让客户逐渐认可公司的实力和能力的机会。   越是要做大项目，越是要让别人觉得你是一个值得交的朋友，而不是一个销售经理，所以未必要急于马上或者长篇大论介绍公司，要巧妙用自己推销公司，用公司推销自己。    案例   小李好不容易争取到一个潜在客户同意见面的机会，客户在谈话过程中想请小李介绍一下了解他们公司是做什么软件的，能解决什么问题。小李觉得这是一个激发客户购买兴趣的机会，就请允许客户给他10分钟时间，他借机把公司和产...

售前调研的目的       让客户认为调研者有足够能力了解企业业务流程问题所在和设计解决之道。       要随时给竞争对手制造门坎，了解竞争对手给我们设计的门坎。       调研获得的信息足够让后续工作开展。 售前调研和售后调研的不同      售前调研一般是为产品演示，技术交流做准备，同时在调研过程要注意突出自己强项，给竞争对手制造门坎。       售后调研一般是为解决方案，项目实施做准备，同时调研过程中要注意寻求项目价值点，利用价值点置换项目边界，尽量把项目边界最小化，项目才容易受控和...

演讲更侧重对某一个问题看法的陈述，主要是交换观点，允许争鸣，听众可以不同意你的观点，但一定要捍卫你发言的权利。除了常见的演讲比赛外，很多时候演讲者是受邀请，以一种被尊重状态出场，是处于一种比较从容的心态下开始的。演讲的过程一般也是比较连续，不会被随意打断的。      答辩更侧重对话双方的交互，具有很强的考核目的，通过对答辩问题的反应，答辩主持方来主动判断他想获取的信息可靠程度。答辩的过程一般是不连续的，随时都可以中断响应不同的问题，答辩的节奏和压力也更为紧张，时间非常紧凑。      培训更侧重于传授操作，此时被培训者已经认可培训者所在公司和产品，在过程中更多的是教学相长，形式可以多种多样，根据不同培训层次灵活组织。      演示不然，演...

u       充分利用信息不对称   为什么存在技术交流呢？就是因为在IT管理系统和应用企业之间存在着严重的信息不对称。技术交流的诀窍就是如何有效利用信息不对称的空间去交流。   信息不对称就是利用大家对全力配合和目标定义的理解不同，让项目可以先进行下去，如果直接告诉客户需求不合理，可能会导致很严重后果（直接出局）的情况下，可以考虑先策略性进行回复，以期获得再次沟通或合作的机会。但在取得机会后，一定要在后续沟通中逐步引导客户意识到这些目标的不合理性，逐步把项目往客观的方向靠近。   利用信息不对称并不是利用客户对行业和产品的不了解去欺骗客户，说服他们购买，然后让客户感觉到上当受骗。好的技术交流从理论上应该是针对客户的疑惑，依据业务现状和管理常识来解答，帮助客户得到一个合...

公司考察接待往往注意大的安排，但对细节落实关注不够，给客户留下不好的印象。   常见的考察细节错误举例：   1、没有通盘考虑每个行程的时间开销，及时通知每个活动负责人提前准备，按时启动，导致很多行程因为节奏拖沓被拉长，很多计划内重要交流内容被迫缩短，或者难以达到质量。在接待时，有经验的人应该预见到可能哪些环节要留足够时间余量，哪些环节可以挤出一些弹性时间，保证整体计划按进度来。   2、只注意安排有车接，没有注意告诉司机有几个人和多少行李（安排车过小），没有落实到具体司机，没有留司机联系方式，没有确认司机是否按时发车（特别是接早班火车或晚班晚点飞机时）；    3、住宿安排没有考虑客户报销要求，安排宾馆过贵或者票据不符合报销标准，客户住宿标准过低时没有想办法申请预算解决住宿问题；   4、...

管理软件实施成功离不开优秀的实施项目经理。对于非常庞大的项目，也许需要专职的项目经理，而它需要的是掌握项目目标定义、具备复杂组织目标和计划协调和沟通方面的专项能力。但目前国内大部分管理系统，合同金额现在很难超过300万，那么项目经理不仅要具备以上的组织、协调能力，还必须熟悉软件技术，了解业务，是一个综合性人才。金额不高的管理软件项目经理必须要具备准确的技术判断力，但只拥有技术判断力的项目经理也不足以完成项目实施，他还必须具备很多软能力。项目经理的软能力综合体现在目标设定，有效沟通，领导团队，指导下属四个方面，这些能力在实施不同阶段中都有很高的要求。管理软件实施很少有一帆风顺的的项目，即使事后再看成功顺利的项目，其过程也是复杂艰辛的，在这个过程中，项目经理在质量和信念上的综合素质可能比他的智力和知识更重要。好的项目经理绝对不是一个老好人，一个老好人往往不懂得拒绝，承受了过多自己不能承受的压力...

在管理良好的企业一般是通过自下而上的流程去驱动基础业务，高管更多关注战略业务层面工作，然后安排执行。在管理不佳的企业一般是通过自上而下的流程去驱动基础业务，高管不得不投入精力在业务部门调停争论，使大家投入精力到解决问题中去。  因此需要高管来推动业务有两种，第一种是非常紧急和重要的业务，按照常规的业务流程评审过程将使事情复杂化，失去敏捷的回应能力；第二种是牵扯到多个部门利益的新问题，暂时无法通过流程达成一致处理方式，也就是中层无法决策或达成一致的事情，请高管决策。 大凡领导都喜欢处理正式的文档。 有四类报告高管是不注意或不能有精力真正重视的：过长的文档：给高管写的文字一定要在三四页纸甚至更短的页数内解决问题；只提出问题，却没有清晰解决思路的报告：除了给高管带来烦心感外还有什么大的价值呢？组织条理不清，逻辑结构混乱的文件：也是无法获得高管认同的。只从自己角度思考...

不开启动大会的几种情况。弱势软件公司签下了严重过度承诺的合同       国内软件公司绝大部分都是弱势公司，即使是一些产值很高的公司都不见得比一个国外小公司产品有影响力。       弱势公司为了击败强势公司，往往会用较低项目金额承诺一些定制开发。而强势公司完全可以要求企业按照其产品进行业务流程重组，尽管很多时候依据国内外咨询公司建立的新流程也未必高明和实用，实施效果也未必好。       这种过度承诺的项目从实施角度来看风险很大，很可能在项目启动后很长一段时间内软件供货商都很难拿出合适的产品到现场实施。此时，必须低调处理项目启动大会，甚至暂时不召开启动大会，在项目找到可实施路径的时候再召开启动大会更合理。金额很...

    案例   项目经理小李和一个客户项目负责人约定要启动调研了，他写了份计划，说明调研派出团队人数和计划天数，还说明了调研要了解的大概内容，请企业确认能否按计划时间启动和开始。小李在得到企业肯定答复后来到现场，这才发现企业这边根本没有配合好，无论是要求准备的数据还是要求约的被调研对象，都没有准备。小李不得不调整计划，在现场重新落实计划的工作内容。请问怎样避免出现这样的情况呢？   点评：   企业客观上都希望项目团队在现场的工作紧凑合理，不浪费彼此的时间。但用户并不清楚如何做这种调研，他们能做的就是按照软件公司意见尽量安排合适人员配合。   如果调研计划只是含糊说明某几天要来现场调研的话，实际上用户领导可能会回答，那你们先来，来了再说。结果到了现场发现准备不足，把大量...

处理用户需求需要知道的三件事        用户提出的需求很少有不合理的，往往是用户提出的实现办法并不能真正解决问题而已。        用户提出的需求很少有不能解决的，往往是公司在现有资源情况下无法快速响应和服务而已。        用户提出的需求往往有简单的解决方法，如果答案很复杂，往往不是正解而已。如何分析用户的需求        实施过程鲜有一帆风顺的，对于现有产品，用户提出不满，提出这样那样的问题是常有的事。用户提出需求的方式往往表现为强烈需要一个功能，这个时候很多实施人员可能开始考虑这个功能是否合理，是...

没有清楚定义未来的工作远景的系统，追随者会越来越少。实施解决方案和售前解决方案的不同       1、从售前到实施解决方案要经过一个主体从软件公司能力宣传到企业业务支撑描述的变化。       售前阶段大部分项目不能提供详细业务调研的机会，所以售前解决方案以软件企业功能和实施经验为主，结合企业一些特色加以发挥，简单地说还是以软件公司为主，而售后解决方案是建立在详细业务调研基础之上，必须结合企业流程详细展开，以企业为主描述。        2、从售前到实施解决方案要经过一个从虚到实的变化。       售前阶段解决方案重在介绍一些理念和管理思路，...

很多项目经理编制计划的过程就是参考软件公司内部的管理要求，借鉴一个历史模板加以修改的过程。甚至有不做计划，以为凭借自己的经验到现场一定就可以搞定。尽管机械地复制历史模版项目经理可以快速炮制出大量格式规范，内容丰富的实施计划，但是并没有技术含量，对实际工作也帮助甚微。       有的项目经理会义正言辞地辩称，这个世界其实“计划不如变化快”，整个项目实施过程就是踩着西瓜皮，走到哪里滑到哪里的过程，反正努力把它往前推动，尽心尽力就好。       现在很多计划一看就没有体现策划的过程，把软件公司业务方法论顺序当作项目过程分解依据，千篇一律。事实上所有的人都承认项目和项目不一样，不存在简单复制的关系，为什么计划这里却又可以理所当然地套用呢？ &...

备忘录首先要用书面的形式使自己完成的工作成果得到认可，让用户肯定公司在项目上的进展和努力。在工作成果得到确认基础上给项目的阶段工作做正面评价，为项目整体目标推进提前进行铺垫。一些重要的项目目标约定或者验收意见还可以单独写备忘录，在最终验收时可以作为参考依据。    备忘录要说明本次现场工作进行了哪些工作内容，达到了怎样的目的，和企业约定的下一步工作安排是什么，进度出现问题的原因是什么，哪些是企业的原因，哪些是软件供货商的原因。    备忘录最后要约定下一阶段双方工作安排，推动事情继续前进，尤其要注意约定的工作一定要在下次工作计划中体现。在后续工作中软件公司要尽量严格按照备忘录设计自己的工作计划，同时了解企业项目组约定的工作进展情况，如果企业项目组方面配合出现了问题，在下次备忘录中要明确指出责任承担方，给用户形成一定的压力，从而更好...

IT项目经理必须明白一个事实：一个人在一段时间内只能负责有限个项目。当企业自己本身没有或者找不到推动一件事情的内部动力的话，很难想象软件公司在现场有多大的作用。项目经理管理多个项目的根本的出路是在企业培养替代者，而不是指望软件公司配置大量实施替代资源。实施人员对培训目的要有一个清楚的认识：帮别人就是帮自己。任何人在项目实施过程中都不要低估用户的智力和毅力。的确不是所有项目的用户都具有被培养的潜力，但在大部分项目中，从来就不缺乏能够培养成为一个好的实施者的用户，而且这样的人只要一个就足够了，只是项目团队自己并没有花时间去找到和培养这样的一个人而已。在最短的时间内做最大量的事情，这就是成功将用户培养成替代者的秘诀。没有好的教材也能做好培训，没有好的辅导讲解能力，很难做好培训。 对于一些大型项目，特别是用户执行力不够，现场培训效果不佳的项目，安排一次紧凑合理的总部培训会收到很好的效果。 ...

现场推广工作在具备四个条件情况下将非常顺利：1） 经过充分现场功能验证，确定产品功能基本能连串起一个或几个基本业务流，并得到用户项目组书面认可；2） 产品的稳定性和性能在可预见并发环境下性能能达到可使用要求；3） 针对基本业务流的业务操作手册全部编制完成，并对相关用户完成培训；4） 用户和软件公司都可以投入一定资源，主要是用户方有可独立推广资源。优秀的实施人员的价值就在于用最小的现场工作时间让用户把系统用起来，就是用最小的开发工作量把流程跑起来。²        案例   项目经理小李在一个项目上带领团队调研完成后，觉得基本上可以搞清楚企业业务流程，就带了三个人在现场封闭进行软件配置一个月，为此专门找用户要了一间办公室，每天都工作到晚上很晚。但用户对小...

       很多人会奇怪，项目验收条件还需要谈吗，肯定是按照合同和技术协议验收。       其实在业内目前大部分管理软件项目合同和技术协议现状是：不管项目金额大小，软件功能模块几乎是一个不少，用户要求软件公司承诺的服务内容和个性化开发也是一个不少。       软件供货商在竞争压力下很难完全杜绝的营销过渡承诺。在这种情况下如果要以完成合同和技术协议为标准进行验收，笔者以为达到合同原始要求发项目可能非常之少。管理软件项目最开始一般技术协议只谈服务内容和实现目标，很笼统，结果在实施过程中很容易出现业务需求爆炸的情况，软件商难以应付。       这种情况...

主动提出回款要求，这是很多实施人员最难做到的一点。不知道如何开口，开口后不知道如何回复用户的质问。   最难是开口要钱，开口后最难是觉得心安理得。很多实施人员总觉得项目做得还不够好，不好意思去要钱，用户一说你们哪里哪里还有问题还好意思来要钱，实施人员即使原来感觉做得不错也会灰心回去做技术工作了，因此回款这个事情最难的就是要理直气壮地去要钱。  每个项目回款要清楚如下信息：   谁是验收人？   验收标志是什么？（约定业务上线？约定业务可用？约定功能实现？约定配置和服务工作量做到？约定内容得到某人或某方（专家，省厅政府，总包方，监理方）认可？）   验收证明文档是什么？（签备忘录？软件公司标准格式验收报告还是企业指定格式的结项报告（验收报告）？或者是专家意见书或第三方监理意见书？） ...

本书介绍了作者在实践中学习和摸索出的18种软件项目经理实施技巧，包括：如何做公司介绍、如何做售前调研、如何写售前解决方案、如何做产品演示、如何做技术交流、如何做公司考察、如何做用户考察、如何做高层沟通、如何开启动大全、如何做实施调研、如何处理用户需求、如何编制实施解决方案、如何编制实施计划、如何写工作备忘、如何做用户培训、如何做现场推广、如何做项目验收、如何有效回款。书中贯穿着变通性和创造性思维，是一个具备第一手经验的人的心得。本书可供管理软件项目经理、咨询顾问及实施人员参考，也可以为企业信息化相关人员参考。 关于《超越对手-软件项目经理不可不知的18种技能》（原名项目经理的九阴真经）的由来 (http://blog.vsharing.com/hopeful/A569200.html)  目录我是一个项目经理（自序）第一部分 售前顾问的核心技能&nb...

作者：楚剑  2007-07-13 内容导航：一画“图” cio.it168.com/e/2007-07-13/200707130910687.shtml">第1页： 一画“图” 第2页： 二索“骥”     【IT168 专稿】按图索骥是我国古代一则著名的预言故事，内容想必大家并不陌生，原来的意思是有些贬义的，我们今天换个角度来看，将它与企业的CRM选型联系起来，在企业CRM选择的过程中我们来个按图索骥。看看我们究竟能找到千里马，还是找到癞蛤蟆。一画“图”    既然是按图索骥，我们先来“画”图，大家都知道crm系统是CRM管理理念的具体体现，那么我们企业需要怎样的CRM系统呢？首先要从以下...

        ERP是英文Enterprise Resourse Planning的缩写，中文意思是企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。       换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。       企业资源规划 ERP, Enterprise Resource Planning）的合理运用已经改变了企业运作的面貌。ERP通过运用最佳业务制度规范business practice以及集成企业关键业务流程...

SAP Business One主要针对中小企业以及大型企业分支机构设计的产品，提供直观而快速实施的解决方案，从而满足企业的业务需求以及持续性发展，帮助小型企业解决管理问题，目前应用的SBO20042B,部分模块比较弱,也缺少一些模块，比如固定资产管理，车间管理与控制等，但是代理实施咨询公司根据客户需求基于SDK自己开发出Add-on，基本上满足了不同行业不同企业的需求。...