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从最初的ERP的使用者到ERP的设计者、开发者、实施者和管理者，与之结缘也有七八年的时间了。在这段时间也看到了国人从对ERP的无知到有知，从有知到茫然，从茫然到彷徨，从彷徨到冷静的过程。应该讲，之所以有这种现象，与中国的国情、中国的人的思路、中国的管理方式和体制是有着很密切关系的。中国的ERP到底是个什么东西，中国的ERP为什么做起来那么难。我觉得有以下几点原因：1 它源自于国外，不是国内的自产物，所以自然有些水土不符2 国内自主开发的erp产品化程度始终不是很高，再加上对客户需求的无限容忍，最后就变成了四不象，也背离了ERP的实质3 BPR一直都流于形式，很难真正的实施4 我们ERP顾问所在企业自身的管理都没有达到一定的高度，所以客户就变成了可怜的实验品但是，随着中国经济的发展，企业规模的扩大和规范化程度的提高，对信息化管理和科学化体系的需求也越来越强烈。所以，现在应该这样讲，上ERP不...

也许是熟识了，也许是信任我们了，也许是没有分析清楚原因，与客户接触时间长了之后，客户方经常有人跑来抱怨诉苦，而抱怨的那些事情本不该我这个乙方负责。许久以来，我始终觉得项目中的甲、乙双方长远目标是一致的，因此，很多时候，为了项目的顺利开展，有些事情的处理上是没有太考虑甲、乙方这类事情的。但，现在，我清楚地认识到：谁的事终究还是要谁自己去做的。我是乙方，将乙方该做的事情做好，甲方的事，就留给甲方吧，我不必也不应太过着急。做项目的时候，经常听到这样的话：“我们完全配合”，这样的话无可挑剔。但也有的人说：“我们只管配合你们”。此话就显得有些偏颇了。项目是甲方的，也是乙方的，但归根结底，还是甲方的。主次是不可以颠倒的。全心全意为客户服务，是我们应尽的责任与义务。但服务的时候，也应认清自己的角色－－我是乙方。...

ERP进入中国几十年，本土也成长了一批国有erp厂商，但在ERP实施过程仍有不可回避的风险，请各位畅所欲言，发表你的看法....

       ERP实施成功率较低，有多方面的原因，接下来的几篇文章，将分享我数年来实施工作中积累的一些经验，正是这些经验，使我负责的项目有着非常高的成功率，包括多家上市公司，同时，有数家成为国内某知名erp软件公司的集团战略客户。       实施成功第一步：抑制需求       如果说，成功的销售人员是在售前的过程中给客户绘制美好的蓝图，并且无限制地扩大客户的需求，让客户认为信息化可以解决所有的问题，从而愿意掏更多的钱来投入信息化的话。那么，成功的实施顾问在与客户进行接触初期，最主要的工作就是让客户狂热的头脑降温。       看官们会问：这不是不负...

ERP实施方法论与过程一、SAP实施方法与过程——ASAPASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。ASAP路线图ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。图1：ASAP路线图具体每个阶段的主要工作内容如下：项目准备：Ø        建立项目组织Ø   &nb...

         项目启动大会是实施过程中至关重要的一步。在项目启动大会上，相当于实施团队的第一次集体亮相，这一次亮相，如果成功，虽然不能说决定着项目的成功，却为以后的实施打下了良好的基础，但如果不成功，则这个项目十有八九不成功。        为什么这么说呢？大家都知道，一般情况下，项目启动大会上会有企业的“一把手”到场，加上各级管理人员与项目小组成员，一般都有20人以上。在这些人中，许多人并没有参与项目选型，所以，对实施方公司与人员都不了解，这是他们第一次见到并认识实施顾问。就好像我们谈恋爱第一次见对方一样，第一印象非常重要。       第一印象包括：一...

...望有机会验证他们的理论，非常希望有机会深入实际的企业运作中去。这真是件一拍两合的事情，而且还可以为高校学生的就业问题提供一定的空间，最起码，一个在校期间参与过ERP项目实施的学生，比没有类似经历的学生，在实践经验上，就有优势得多，可谓一箭三雕。想法是好的，目前就差实际操作了。从合作模式上说，可能是独立承包，也可能是部分参与项目，这都有可能。所有的项目还是按照人天考核。存在的风险在于老师的技术实力。ERP实施顾问的素质要求其实是蛮综合的：必要的管理理论知识、软件产品知识，IT基础知识，项目管理知识，再到更加综合的行业知识等等。老师/学生的重大特征在于理论的丰富，而缺陷在于实践的缺乏。希望这是一种很好的探索，如果可能的话，将来大量的现场辅导工作交给伙伴来完成，让现有的顾问致力于更加有价值的方案研究，行业...

接触并实施ERP有6年的时间了，回过头来看看，发现自己每经历过的项目都有值得书写的一面。也许每个项目都不是那么完美和如意，但是毕竟每个项目都有自己的努力的脚印，每一步回味起来，对自己都是个总结。一起奋斗过的同事，在公司里面一起搭档的已经剩下不多了，有决定自立门户，开始创业的；有因为家庭的原因不得不离开的。想起一起为项目奋斗的日子，心中有些感慨。也许整理一些东西，也是为那些一起奋斗的日子留一些纪念吧。整理这些项目的实施经历，其实，还想为自己的客户，包括现在的、未来的客户留个醒。这些东西也许可能不是很宏观的，不是很成体系的，但是一定是经过项目检验的，是基于项目经验总结出来的一些心得、体会。当你在准备投资于企业的ERP建设的时候，也许会有一些启示。 ...

  从西天取经看ERP的实施哲学 www.mbscn.net8H+~o8Rq6l)N  偶然看到这篇文章，感觉是站在峰顶看风景，全面，而且比喻贴切生动。各位行家点评一哈。Microsoft Dynamics中文社区F!|w3[ufP(~W"wP  谈到西游记，很容易被大家第一个想到的就是美猴王，而实施顾问在面对一个ERP项目的时候通常也会得到这种待遇。但是别忘记只有齐天大圣是取不回真经的，同理我们显然也不能指望单靠一个神勇无比的顾问搞掂整个项目。 -?B[1]W eY7F1l.d  毋庸讳言，信息化这事儿不容易，对于广大中小型企业来说就更难:时间紧任务重，兼有许多绕不过去的关键环节，细究起来并没比当年唐僧西天取经轻松到哪儿去。问题在于:唐僧他们几个虽然经历了九九八十一难，但最终还是抱得真经归了。而很多中小型企业的ERP项目上来上...

...bsp; 结1、一个复杂的问题，我们把它合理分割，分摊给不同人去做；2、项目控制者，需要做好：（1）、事前的统一统一思想、统一目标、统一方法、统一各环节的工作目标与接口标准；（2）、事件中的检查与督促随时关注每个小的环节的进展，看其工作的方法、途径、目标与预定事项是否有滞后与偏差，及时地纠正和促进。（3）、事务的流转在上游环节即将做好时，下游环节做好准备；上游环节做好以后，尽快交到下游环节。四、与ERP实施的关联  可能这个事项表面上看起来与ERP关系不大；但ERP远比这个项目大多了，需要调动的资源也远在该项目之上，无非也就是使用与资源有关的方法。  在ERP实施中也有许多的方法与步骤，其中也有《项目组成人员》、《项目成员职责》、《项目公约》、《实施计划》、《实施方案》、《培训方案》以及其他相关的若干文档，不外乎以下几类：（1）、职责（约定）类（2）、计划类（3）、方法...

我们经常会遇到说不清、道不明的时候；甚至是自己也搞不清楚关系的时候，那么，我们就把问题“摊开来”——用直观的图示来看。例一、ERP系统流程总图    经常我们在给客户讲ERP的时候，都讲得神乎其神又十分复杂，往往把客户听得是云里雾里、不知所云；甚至ERP都验收了，有的人还不知ERP为何物！    应该怎么做呢？1、选择合适的内容  许多ERP的内容，包括高深的概念、理论、沿革、发展、探讨等等，并不需要对每个层面的人讲，要根据不同的受众对象考虑不同的内容择重。对于执行层和操作层，我们主要就告诉他该怎么做才是正确的，怎么做不正确。至于为什么，可根据具体情况来判断。2、采用适当的表现形式  我们假设要把ERP的流程用文字来描述，不仅描述的人费劲，看的人也极不容易搞清楚里...

...比分析，是改企业流称，还是对ERP进行二次开发，这点在实施与实施过程中，是要一直考虑的事情与不断决定的事情，否则的话，这个ERP就是一个空架子。而这个过程是一个反复与复杂的过程，需要全员的参与与企业高层的全力支持，还需要专业的人才。曾经，接触过一家生产电子面板的企业，他们公司的ERP做的非常好，那是基于有一个非常能干的项目经理，听这家公司的员工说，当时在实施ERP时，企业上下所有的人都很怕这个主管ERP实施的项目经理（这家公司网络部的经理），因为，他安排的实施进度，实施计划，一定要在规定的时间完成，否则就可能挨一段责骂的，包括各个部门的经理，照样责骂，其实，很多时候，企业在做ERP时，是很多员工不给予配合的，因为这家公司也不大，企业员工很多都是专科学历，论学历与知识的化，也不是很高的，可是就是实施成功了一套ERP系统，我想，这跟这个项目经理，这种做事风格有很大关系；同时，他们在对企业的需求...

在系统实施过程中，培训是顾问经常面临的问题，如果进行培训，尤其是如何进行有效的软件培训。我的体会有以下几点：一、入门简单、贴近用户软件培训的目的是实用，所以入门的培训一定要简单实用，一定要与用户的日常业务紧密联系。这样用户才容易接收，培训才能达到 效果。二、手册简明、突出要点培训只是入门的一个方面，要想使软件学好、用好，手册是必不可少的。好的手册的在于清晰、明了，关注用户的业务处理。千万不要手册写成界面描述，如“按打印按钮即可打印”之类的废话。一定要突出操作的要点，重点说明用户难以理解、容易出错的操作。最理想的操作手册是能象字典一样，用户可以很方便、快捷地找到他问题的答案。三、培养骨干、重点帮扶在软件学习中，有些人是相当有灵性的，一点就透。对这样的人要积极肯定其优点，培训成为骨干。充分发挥他们的作用和，让他们去影响和带动其他人。对于另外一些对软件反应迟钝的人，要重点...

从朋友那里看到 了这个故事，据说来自畅享网。这个故事给我的感触很深，借来用一用，决无抄袭之意，请作者谅解。说是long long ago, there is a king...有个国王, 非常非常疼爱他的小女儿, 国王的小女儿, 就是小公主啦, 小公主的要求, 当国王的老爸一向是能满足的一定满足, 不能满足的创造条件也要满足...不过有一天遇到麻烦了, 小公主要天上的月亮, "我要月亮, 我要嘛, 我要嘛, 我一定要要嘛, 我今天就要要嘛...", "今天要是不给我月亮, 我就不睡觉, 我就不吃饭, ...., 我就不活了!!!"怎么办? 国王头大了, 只好召集了他的文武大臣, 大家来想办法.有人说, "国王,国王, 月亮我能搞到, 就是太远了....." 废话!有人说, "国王,国王, 月亮我能搞到, 就是太重了......

实施顾问在进行实施过程中经常会遇到客户需求的问题，如何对待客户需求一直是困扰大家的一个难题。请大家发表意见，您认为顾问应该如何处理需求。...

    苏州吉滨精密机械有限公司是一家外商投资企业，专门进行精密钣金加工。公司在去年的时候已经上了一家进销存软件，但该软件没有办法对库存进行动态管理、无法对产品生产过程和进度进行跟踪，特别是质量控制方面更是无能为力。为此公司决定选择一套ERP软件来对企业进行全方位的管理。    公司在选择软件的开始并不太理解总经理的意图，所以还是花了很多时间在进销存和简单生产的软件供应商之间选择。后来公司总经理同苏州天思软件服务有限公司接触后，对苏州天思的企业EAI集成管理方案特别感兴趣，在看完苏州天思的ERP软件演示后，冯总对公司的中层管理人员说企业需要快速发展，就需要一套能够长期为企业发展提供保障的IT管理服务供应商，苏州天思的ERP、CRM、SCM、PDM集成应用方案是冯总企业发展战略的不可缺一的组成部分，因此冯总当场决定同苏州天思软件进行...

    江苏申特钢铁有限公司地处溧阳昆仑经济开发区，占地面积1800多亩。她是由上海申特钢铁有限公司和香港昌兴物料有限公司共同投资18.6亿元，在溧阳地区进行收购重组后成立的一个集原料、烧结、炼铁、炼钢、轧钢、制氧为一体的钢铁联合企业。     企业运用先进的生产工艺和现代化企业管理模式，从原料到成品工艺配套齐全、生产流程合理高效、能源进行综合利用，各项经济指标均达到国内同行业先进水平。目前年产烧结矿200万吨、生铁100万吨、钢坯100万吨、带钢30万吨，年总销售收入达70亿元人民币。本着“市场竞争中求生存、生存空间中求发展”这一经营思路，公司将进一步扩大生产规模，制定出了年钢铁生产能力125万的中期规划和250万吨的中远期规划。目前3#高炉（1250立方）50万吨级的棒材生产线已经在进行技术可...

如果甲方配合的及时，项目将不至于没有任何成绩；如果我方没有任何变故，项目也不至于停下两个月。可惜历史不允许假设。项目停下的两个月后，当我公司高层及我们这些新的项目组成员奔赴一线的第一天，甲方的老总竟然将我们晾了将近一个下午。理由是没有提前预约，她有客人，实在没时间，只有IT部及经理助理出来接待一下，而事实是此前与她的助理联系过。在我们形成书面材料请助理转交并准备离开时，那位老总终于露面了，一位看起来很精明的香港女人。就这样有了短暂的会晤。于是，项目重新启动。两三个星期之后，已上线的系统中的数据已经准确。系统出的查询统计分析也有了意义。当开会讨论业务需求时，由于时间仓促，只事前简单画了张系统中各主要单据关系图，将系统框架及将实现的管理功能大致谈了一下。那位老总眼睛一亮，说：你把我的想法说出来了！我方项目组人员将有变动，她知道后说：没关系，别人换了都无所谓，只要有你在。“只要有你在...

做物料编码基本上是实施ERP的首先要面临的问题，这是一个基础性问题，有些注意事项： 四要：1、要保留在用的物料编码，因为物料编码是所有与物流有关的员工的工作基础，并非只是无意义的几个数字，很多人多年的工作会记住或熟悉大量的编码，并对编码所表示的物料有明确的认识，这是隐性的知识，对于员工的工作有很大的帮助，如果突然改变，会造成员工重新适应，降低效率，使以前的经验毫无价值。因此如果启用新编码，要保留老的编码，以便于对照，方便员工适应新的编码。2、编码要与国标码有所区别，因为国标码存在很多例外情况，比如密封圈或紧固件的国标码并不唯一。3、编码规则要尽可能简单，且能按规则自动生成，因为熟悉物料编码规则的人毕竟是少数，手工编码会造成大量错误，对整机零部件编码可按 产品号.部件号.零件号(如000.000.000)这种方式，比较简单明了。4、要且只要对物料的静态要素编码（如类别、名称、规格、颜色等要素...

ERP实施到底如何做？ 深圳这个地方，ERP实施绝对是个综合性的问题，企业里面所有的人员都很忙（不忙的企业估计也想不到要上ERP），不可能有人等着你来上ERP。这段时间不停地在接触客户，自然而然就会想到ERP实施问题。如何快速、有效地保障ERP系统在一个高速运转的企业内实施? 我觉得首要的问题是解决人的问题。一个项目首先必须要有合适 的人，才能谈做正确的事。上系统，我们对企业的人有什么要求？ 简单地说，一共有5种角色：1、高层：如果一个项目得不到高层的有效支持，这个项目不是脱产，就是难产。这个已经被很多的项目经历 证明。老总的支持，怎么说呢，就是老总要非常明确地表态支持并且看重这样一个项目，如果可能的话，亲自参与到项目的实施过程中来。当然，并不是所有的老板都愿意亲力亲为，都有时间而且愿意学习ERP。这里说的高层，未必就是仅指企业老总，还有一个高层，就是各个部门的高层。部门高层对ERP 项目...

...的问题，但MRP计算的生产计划就是采购计划的需求来源，同样也需求考虑订单未交量、库存量、安全存量、在途料等因素。MRP在很大程度可以帮助企业快速计算采购计划量，并且可以轻松实现滚动的采购计划。采购计划的发放和跟踪是采购主管的职业范畴，我们以后再作专题讨论。2、 P-BOM管理：先说明一下，在很多企业没有上ERP之前有多套BOM并存的现象，其中P-BOM就是生产主管管理和维护BOM的内容，ERP实施过程中有一项很重要的工作任务就是统一BOM。BOM的准确性直接影响MRP计算采购计划的准确性，而且实务上还需要考虑BOM的版本管理，这就给BOM管理带给一些难度。虽然常见ERP系统均已考虑了BOM的版本管理，但在MRP计算时对BOM版本的控制不是很严谨或者不是很方便应用，取而代之的方案通常用拆分物料代码的方法。3、 预期呆滞料管理：管理好BOM的版本，才可以预知因BOM变更可能...

     一提起钢铁企业，几乎每个人都会想到宝钢、鞍钢，而除了这些大型钢铁企业之外，还有一大批钢铁企业生存在一个狭窄的空间中，如何突破大型钢铁企业的包围，进入高端竞争市场，开展新的销路、扩大销售范围，是大部分钢铁企业一直以来的愿望。而实现这一愿景，需要高水平的企业管理作为基础，才能保证企业的快速稳定发展，使企业规模得到壮大。因此，申特钢铁有限公司不久前开始了与天思软件集团的合作，采用天思经理人ERP进行管理的信息化配置，拓展生存空间。      申特钢铁有限公司是一个集原料、烧结、炼铁、炼钢、轧钢、制氧为一体的钢铁联合企业。其运用先进的生产工艺和现代化企业管理模式，从原料到成品工艺配套齐全、生产流程合理高效、能源进行综合利用，各项经济指标均达到国内同行业先进水平。申特秉承“以人为本&rdq...

    2007年6月28日，天思集团物控管理网络研讨会北京站成功举行，本次会议由天思软件集团北京营销服务中心——北京博纳思通科技联合北京唐尧企业研究所共同主办，会议邀请了天思集团总裁程刚先生主讲，北京地区数十家企业管理层踊跃参加。    本次会议的主题是“企业物控管理问题”，主要针对生产型企业面临的物料控制管理混乱问题展开研讨，会议首先由程刚先生作“企业物控管理问题解决之道”的主题演讲，然后针对企业现实存在的各种物控管理问题进行现场提问，天思北京营销中心的资深顾问给予现场解答。研讨会现场气氛热烈。各参会人员认为收获颇丰。    会后的调查问卷显示，客户对此次会议的举办形式和取得的效果给予了高度评价，对天思首开ERP行业网络研讨形...

“割发代首”的故事想必大家都很熟悉，我也就不用赘述了。这个事件是对于曹操一个风险、一个考验。我们来看一下对于这个风险的几种处理方法。“刑不上大夫”方式。“我是军队的领导，规则是我定的，是定然给别人的，怎么可能用到我头上？”，这种领导怕是我们见的最多的了。“从明天起8点钟上班，迟到者。。。。。。。”，结果他自己10点钟才慢悠悠地晃进办公室。“我是头，你们能拿我怎么办？”找替罪羊 方式。“这个该死的马，都是他害的，好好的害我犯错，拉出去杀了！还有那个马夫，怎么管的马，杖责50。。。”，将过错全部推卸出去，自己推脱干净。“唉呀，今天迟到都怪那个司机，。。。。。，罚司机50块”找客观原因解释 方式。“其实不怪我啦，这个马...

   近日，国内知名电器生产商——生之源数码电子有限公司天思经理人ERP项目正式全线启动。来自生之源企业的多名中高层管理人员与天思合作伙伴生之源项目组全体成员汇聚一堂，共同见证这激动人心的时刻，一起探讨天思经理人ERP的实施计划和安排，制定各种实施规定和时间表，确定各个主要人员的工作和责任，为天思经理人ERP的顺利、快速上线奠定了良好的基础。    生之源数码电子有限公司，是一家经营种类广泛，集科、工、贸于一体的综合性企业。在研制彩色电视机、LCD、PDP以及空调、DVD/VCD、电磁炉等领域，处于全国领先地位。目前，生之源产品已经远销世界150多个国家和地区，旗下‘生之源’、‘金庄’、‘佳云丽彩’等品牌因价廉物美而受到世界各国人民的喜爱。生之源...

联合产生最大化、分享实现人性化 如果资料对你有帮助，也请用你的百点热、耀出千分光。 请支持1+1+1=李连杰1基金计划、谢谢。...

现在企业价格竞争演变越来越激励，产品的利润空间越来越小，所以很多公司都采用不同客户的产品质量要求，进行差异化的产品质量等级提供产品，这样可以为一些低价客户提供相同产品，他们的品质要求都不是很高；然而公司对产品的开发没有采用不同产品物料，只是在加工件的地过程中可能对些工艺进行简化，或放宽检验标准；如果是采购件可能会分不同的供应商供货，以求不同的品质间的差价。请问大各位高手在ERP中如何处理这种差异化的物料？如何在MRP II 计划中分类出来差异化的产品？是否只有一种办法，改变物料编码，增加一级组别来识别产品的差异化吗？如果采用批次生产管理，是否对企业的管理要求会提出更高的要求？谢谢！...

...主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。　　当然，一个企业中要成功实施一个ERP系统，单纯的*以上九个步骤是远远不够的，ERP的实施是一个非常规范的过程，所以，我们在这里将这过程分作为两大块。　　　　一、以实施文档全面贯穿实施过程：　　作为实施顾问人员，在实旋的过程中，应将各种标准的实施文档提交给企业，以确保ERP实施项目的质量进行，也就是说，顾问与企业之间的工作与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要性非同一般。　　那么，文档到底对整个实施工作有怎样的作用呢？首先，我们大致将ERP实施中的文档作为一个分类：　　 分阶段实施计划文档　　 分阶段目标设置文档　　 标准业务流程文档　　 标准编码、标准数据文档　　 标准参数设置文档　　 功能操作指南文档　...

ERP系统流程模拟演示...

一组有趣的图片--(8)...

...实施的过程就是企业内部的管理模式变更的过程，与其说是ERP项目实施的失败，还不如说是企业内部管理模式变革的失败。ERP本身是一个新的信息化管理手段，使用这种管理手段和办公方式必然会冲击企业固有的管理模式。信息化的管理手段和传统的管理手段之间的冲突，通常是很激励的。有时甚至会涉及企业内部高层权利的再分配，触动一部分人的既得利益。ERP项目实施顾问动辄有意无意就卷入企业内部的矛盾中去。从这个意义上讲，ERP实施过程就是企业内部管理模式的变更过程。　　规律十一：成功的项目管理中很难衡量沟通所起的作用到底有多大，但失败的项目无一例外地都存在着沟通不畅的问题。　　规律十二：在供应商实施顾问和企业项目组共同完成的ERP项目中，双方的信任是项目成功的保障，默契配合是项目组最大的财富。　　规律十三：ERP的实施过程是企业信息化管理思想和工具的知识转移过程，项目成功的标志是培养出成功操作ERP的用户，因此供...

随着企业信息化从离散型、单机型向集中化、网络化方向发展，大型、特大型ERP项目越来越多，尤其是行政事业单位及业务形态比较统一的一元化集团公司，由于所有单位的应用模式基本一致，在实施时往往希望整个组织能同时上线运行，在这种情况下，实施方如何进行大规模上线的组织遇到很大的挑战。        由于此类组织业务性质本身的特点，其下属机构的erp应用模式基本一致，只要适用于其中一个分支机构，对其余分支机构的应用完全可以进行复制式推进。笔者经过多年的项目实施实践，总结出一套被实践证明行之有效的组织方法。         一、 探路先锋        应用方案测试通过后，选择一到两个业务相对全面，比较具有代表性、示...

没有足够的智商，就看不懂。...

接触微软的产品并没有太长时间，公司的中文手册和微软的E文手册颠来倒去看了N遍始终觉得自己浮在系统的功能面，甚至感觉部分的系统功能华而不实，可有可无真正体会到系统设计的精妙，却是自己在给客户持续培训的过程中客户在培训中不断具体化与深入性的反馈，促使实施顾问去进一步理解系统功能设计的本意与财务总监确认后期的成本核算流程，前后改了三次，而每一次的流程更改，都在系统找到了Solution经历这个过程才真正体会ERP中“应用为王”的概念教学相长，把客户当作老师，有了这样的心态，顾问才有可能走向专业...

没有足够的智商，就看不懂。...

浅谈灯饰行业如何实施ERP         绝大多数灯饰行业是比较典型按定单装配（AssembleToOrder，简称ATO）或按定单制造（MakeToOrder）的企业，为什么这样讲，这取决于大多数灯饰企业的营销模式，特别是外销企业，一般来讲他们的订单的来源有两种形式，一种情况是客人直接下订单并提供样品，另一种情况是自己开发设计产品，去参加世界各地的灯饰展览会，客人会选中其中一些样品并下订单，或在企业开发的基础上做一些修改再下订单，很少有哪一个企业会在没订单的情况下生产大量的库存然后再去做营销，存在这种情况的有少量的内销灯饰企业，但生产的量不大，因为灯饰产品本身的生命周期很短，同样一款产品下两次以上订单的情况是不常见的，所以说灯饰行业是典型按订单生产型的企业，因此在设计ERP系统是以订单数据源，预测...

　一、ERP系统和ERP实施的主要问题分析 　　国际著名的管理软件评估结构Gartner Group 在90年代初期定义了ERP系统，指出ERP系统是一个根据订单对企业范围内的资源进行规划和财务核算的信息系统，并且强调ERP系统不同于传统的MRPII系统，而且采用了先进的信息技术。这是因为ERP系统跨越了物料、加工工作地、设备、劳动力等制造资源的范围，覆盖了供应商的资源、客户资源、企业多个工厂之间的制造资源、多个分销地点的销售资源、企业人力资源、管理会计资源、设备预维修资源等管理资源。此外，ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信夜、政府机关和学校等事业部门，通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。因此，简单地说，ERP系统是企业资源和计算机资...

据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买了MRP－II/ERP软件，其中大部分是选用国外稳定成熟产品，这些产品基本上都经历了很多客户、很长时间的验证，有些甚至是几十年、上万家企业的验证，从这个角度讲产品不应该有什么问题，然而事实是按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%- 20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%，并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。可见，国内ERP实施的成功率非常低。那么，问题何在？ 问题主要出在实施，其中实施过程中执行力不足又是重中之重。执行不力的原因缺乏企业高层管理的强力支持实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题，如果没有一把手的注入足够的资源（尤其是业务部门的骨干）参与到项目中，没有在企业中为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备，没有投入足够的精力参与项目...

...分析？在财力上企业能不能支持ERP的实施？上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。　　二、领导重视，全员参与　　许多人都有说ERP是“一把手工程”，只有高层领导重视才能使ERP实施获得成功。因为领导者决定企业的经营目标，实施ERP是为了配合企业经营目标的实现，因此作为企业经营目标的决策者当然应该对此给予足够的重视。职工对新的管理思想与方法的学习热情高，对改革有信心是成功实施ERP的关键条件之一。只有企业全体员工都有学习先进管理思想与方法的积极性与对改革的信心，实施ERP才有群众基础。　　三、供应商与咨询商服务、支持到位　　ERP不是一个简单的软件应用问题，而是代表...

...他们需要培训以掌握流程。----1．ERP商业计划没有生命力----毫无疑问，ERP项目通常需要12～36个月的时间才能付诸实施，而且通常耗资500万～5000万美元不等，持续能力至关重要。所以，你必须确认开展ERP项目的理由，即准备一个扎实的商业计划。----另一方面，如果没有一个实实在在的商业计划，你不可能得到整个业务小组的支持。很多时候，一个企业实施ERP项目并不仅仅是为了减少技术成本，因为ERP实施后总的技术成本往往会明显上升。ERP项目的实施常常是出于更宽泛的业务目的，如果大家对项目实施的目的一知半解，而且没有事先获得对项目内容和投入资金的批准，就不可能得到高级管理层的全力支持。----5年前，虽然有一些大公司为ERP项目做了商业计划，提交拨款申请，然而，一旦计划核准，项目开始启动，这些计划即被束之高阁。与5年前相比，现在的情况大有改进。----一个ERP商业计划是具有生命力的，...

内部使用，仅供参考...

刚建立自己的圈子时感 觉有很多东西可写,最近又很忙,什么都没有上传,经常与客户做DEMO,感觉有些累,现在静下来想一下,其实是自己没有把握好一些环节,最近DEMO的客户都是一些家族式的小公司,他都需要管理软件,但财力,能力方面不足,而现在的软件功能却是越来越强大,往往会吓坏客户,其实他们要求的都相对简单,基本进销存+财务,但市场上的却又存在只买软件不管售后服务的,有售后服务的却又贵的矛盾,如果软件真的向office软件那样不用花精力学就可以用的,我看就不叫管理软件,管理软件的实效还是在后续的一个知识管理的转移,如果没有完成这一动作,再好的管理软件也很难用到其真实的功效来,小企业又没有自己专业的IT人员和对管理软件懂的人,所以现在市场怪圈就是大家都知道中小企业的市场成熟了,却都是望了果子吃不了当然我这里说的都是指企业在100人以下,软件费用在5万左右的,而不是我们之前10万都不在眼的时代了,...

ERP实施计划...

从事ERP实施也五六年了（当然是乙方），我的一些朋友或同事都转企业做甲方顾问去了，我一直在想作为一名乙方ERP的项目经理应具有什么的素质才是成功的项目经理，欢迎大家讨论！...

如果在系统中没有定义外币,在收款时对方付的是外币,在系统中如何记录和处理??...

不上ERP不知道企业的管理有多差，不看会计科目表不知道财务的核算有多乱基础数据导入，对着电脑中客户的会计科目表看了很久，问题点也列了一串因之前某国内ERP实施不到位，业务帐与财务帐没有很好得关联杂七杂八的东西全都跑到科目表里面去了，财务每次结账都很被动财务部对这次新系统上线有很多的期盼，也渴望带来一些变革自己有一些犹豫，三个月的实施周期，要求三家公司同步上线，目前时间压力已经很大而真要给科目表“瘦身”，实际意味着大改财务现行的核算模式以及财务与业务部门的协作方式除此之外，期初数据的整理，目前已经有所Delay修改后要做大量的新旧科目转换与核对，对甲乙方项目组都是不小的工作量如果现在的自己还是在甲方，把事情做好当然是第一考虑；而现在处于乙方，却不得不兼顾公司间商业利益方面的因素项目绩效考核的指标重效率不重质量，而指标又直接与项目合同条款挂钩价值与利益，To Be or...

ERP项目实施失败率高 “娘胎里”找原因        一、方案的重要性        当前，中国的信息化已经进入了一个关键时期和关键阶段。　　关键时期是说：中国的信息化已经进入了转型期。　　关键阶段是讲：中国的信息化已经处在了一个新的发展阶段的十字路口。　　在这样一个关键时期和关键阶段，ERP失败率高的问题，凸现出来，成为了一个全社会关注的热点。经过对近1000个方案的点评和研讨证实：功能性不足;安全性不够;扩展性不保;狮子大张口，信天要价的方案和“主方案要价不高，维护方案要价惊人”的钓鱼方案随处可见。相当一批方案写手，不懂得编写ERP实施方案的要求，要领和基本常识。这种由于方案的重大缺失和先天不足，造...

   项目启动大会是实施过程中至关重要的一步。在项目启动大会上，相当于实施团队的第一次集体亮相，这一次亮相，如果成功，虽然不能说决定着项目的成功，却为以后的实施打下了良好的基础，但如果不成功，则这个项目十有八九不成功。         为什么这么说呢？大家都知道，一般情况下，项目启动大会上会有企业的“一把手”到场，加上各级管理人员与项目小组成员，一般都有20人以上。在这些人中，许多人并没有参与项目选型，所以，对实施方公司与人员都不了解，这是他们第一次见到并认识实施顾问。就好像我们谈恋爱第一次见对方一样，第一印象非常重要。       第一印象包括：一、举止谈吐体现专业性：这其实需要长期的积累，也没有太多的技巧可言，但对...

       ERP实施成功率较低，有多方面的原因，接下来的几篇文章，将分享我数年来实施工作中积累的一些经验，正是这些经验，使我负责的项目有着非常高的成功率，包括多家上市公司，同时，有数家成为国内某知名erp软件公司的集团战略客户。       实施成功第一步：抑制需求       如果说，成功的销售人员是在售前的过程中给客户绘制美好的蓝图，并且无限制地扩大客户的需求，让客户认为信息化可以解决所有的问题，从而愿意掏更多的钱来投入信息化的话。那么，成功的实施顾问在与客户进行接触初期，最主要的工作就是让客户狂热的头脑降温。       看官们会问：这不是不负...