下次再详细论述...

联合汽车电子是博世中国在中国最早建立的合资公司。在传统的国有企业是没有信息部门的，我们的IT部门原来只是General Office的一部分，2004年才独立出来的。我们的Vision是建立一个灵活而稳定的系统，来支撑公司的运作，让公司具有更强的竞争力。我觉得IT系统就像人的神经系统，如果IT系统建设得好，那么信息就变得通畅无阻。之前十几亿的销售到目前三十个亿的销售，人员并没有增加多少，主要是信息系统起到了很大的支持作用。"搞信息化，就像打土豪、分田地，你要让用户看到他们是能够分得到田地的，他们才会跟你一起搞信息化。"博世在汽车零部件制造业中是一个领先者。作为行业里的领跑者，都将面临着巨大的压力。首先我们要明确作为一个领跑者，应该怎么做。我们技术方面主要来自博世。在信息化方面，我们在汽车零部件行业中也处于领先的位置。我们最早实施ERP是在1996年。可惜的是没有能够成功...

  信息技术流程管理的利器吗？韩玉军2006-07-26虽然信息技术被引进一个运转良好的流程中会产生相当多的收益，但如果依靠信息技术去修复一个有缺陷的流程，则是不明智的。用爱因斯坦的至理名言来说，疯狂就是"把同一件事情翻来覆去的做，并期待不同的结果"。同样，通过把信息技术引进一个运转有缺陷的流程来做同一件事情，产生的仅仅是流程自动化和速度更快，此外，不可能产生任何好的结果。实际上，把信息技术应用到一个有缺陷的流程中，会在某些流程上把那些非增值性的环节固定下来，这会增加以后纠正的成本。这就是我们为什么要用流程的观点处理和界定组织中的复杂性，我们要用理性、严密的策略来消除基础技术平台中与复杂性相关联的成本。当你要在信息系统上采取任何行动以前，先画出流程的复杂性价值流图，找出其中的增值性、非增值性活动及其相应的成本，运用六西格玛测量流程周期效率。只有在提高流程周期效...

滴水不漏——经理人记事本活用术【程冶冰 编著】...

  2006年08月08日       星期二如果你的下属是专业人士，则让他们做自己喜欢的项目，强调结果而不是过程，把如何完成工作的决定权交给他们。2006年08月07日     星期一善于宽恕的经理人知道如何处理错误。对于忠诚的员工来说，造成重大错误本身就会带来内心的痛苦和无望。雪上加霜的斥责和惩罚毫无必要，只会滋生不满。善于创造奇迹的经理人首先帮助员工解决问题，然后以既往不咎的方式让员工从错误中汲取教训。 2006年08月06日  星期日领导者要努力赢得公司员工和直接下属的长期尊敬，而不是他们的私人感情。不要把向你直接汇报的员工看成一群拥护者，应把他们看作是完成自己工作职责、进而使公司达到预期业绩的关键人物。 2006年08月05日  星期六经理人应该更多地学习如何发挥好行动层面和信息...

2006年08月07日     星期三经理人打造明星员工的方法有：肯定他们的创新精神，在其他部门宣传他们。这样做不仅激励他们的士气，也提升了经理人自己的声望。 ...

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   2006年08月11日       星期五经理人需要培养四种能力才能成为卓越的领导者，即：倾听能力、沟通能力、纠错能力和服从当前任务的能力。     2006年08月10日     星期四经理人要有效利用资源，就不能只盯着公司内部可供使用的资源，而要开阔思路积极利用供应商、合作伙伴、竞争对手和客户的资源。 ...

基本的管理学定律　　一、墨菲定律 　　墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的，如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间钥匙。 "墨菲定律"产生于美国，据说事情发生在1949年。一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意地说了句玩笑话："如果一件事情有可能被弄糟。"这句笑话在美国迅速流传，并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是："如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。"这就是著名的"墨菲定律"。 "墨菲定律"诞生于20世纪中叶，这正是一个经济飞速发展，科技不断进...

   2006年08月14日       星期一经理人在公司所做的一切，不能只是为了自己的私人利益，而应以团队利益为出发点。     2006年08月13日     星期日经理人要具备发现方法的能力，要严禁自己说"不行"、"难办"。 2006年08月12日  星期六新任经理要为下属设定合理的绩效目标，就要提供相应的资源，比如时间、工作人员、资金和设备等等，同时在他们遇到一些组织障碍时，主动地为他们疏通或扫除。...

企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。 　　大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉"虚"，不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了很多企业把企业文化建设与ＣＩＳ混为一谈，口号标语满天飞，但企业的文化建设却总是不入门，在门外徘徊，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。 　　通过大量的研究和咨询实践，我们认为，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。 　　海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说："第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，...

分众作为第一支在美国上市的中国广告传媒股，进入国际资本市场，将使其具有国际化的视角和胸襟。美国资本市场对上市公司的资产要求很严格。把分众放在了公众舆论的监督之下，其将受到来自国际股东的广泛监督，分众必将把国际标准、国际规则带进中国的广告传媒行业，分众的上市对整个中国广告传媒行业经营发展、规范管理等方面理念带来冲击，从而促进中国的广告传媒行业同国际的接轨。　　2005年7月，分众传媒控股有限公司，中国最大的户外视频广告运营商，正式在美国纳斯达克市场挂牌交易，代码为"FMCN."。分众传媒因此成为首家登陆美国纳斯达克市场的中国纯广告传媒股票。　　分众传媒仅仅用了两年半的时间，就打造出一个遍布国内40多个城市，20000栋楼宇，日覆盖3000万中高收入阶层的楼宇电视广告网络，月营收超过4000万元，成为十几年来中国新媒体市场的传奇。据招股书披露，这次融资最高额度可达1亿美元。...

我们谈论管理已这么多年了，但时至今日，对管理问题的理解和把握模糊者有之，偏颇者有之，曲解者有之，这在很大程度上制约和干扰了我们正确地从事管理实践活动。具体地说，有以下10种误区需要我们在今后的管理工作中加以警惕和避免：一是"狭义论"。认为管理就是制订和执行规章制度，加强制度建设就是加强管理，并认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。当然，笔者在此并无意将管理...

 2006年08月17日       星期四作为经理人，你在给下属布置工作任务的时候，要清晰地传达自己的期望，不要只使用抽象的字眼，还要用看得见、听得见、摸得着的东西来描述它，以便让员工真正理解你的意思。     2006年08月16日     星期三经理人在招聘人才时，可以针对公司的每种价值观设计一种场景，让候选人扮演其中的某个角色，去了解他的为人，以便确定他是否具有公司需要的价值观。 2006年08月15日  星期二经理人要"因材施管"，在主动了解每一位员工的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点的基础上，采用针对性的管理方法。...

， 提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动又一种目标感。2， 建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。3， 制定战略、达到期望的效果。4， 高效、有效的实施和执行选择的公司战略。5， 评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。...

话说美国的安德鲁·罗文上校因为执出色的行力而被中国企业管理理论界和企业家们追捧，"罗文精神"更是成了敬业、服从、勤奋、勇敢、成功的象征。《致加西亚的信》作者阿尔伯特·哈伯德甚至这样评述："你只有具备了坚强的意志、坚定的信念、迅捷行动的能力和集中精力做事的精神，才能成为一个把信送给‘加西亚'的人"。     在执行力文化盛行的时候，某企业主管和执行者们都深读了《致加西亚》一书，仿佛都读透了执行的真谛。执行者们更是颇有顿悟之感，纷纷表示要像罗文那样对待所承担的任务，培养一种不辱使命的坚定执行力，立场成为中国式的罗文。然后，该企业的主管按照专家们的方案进行了全面的整顿，执行者们也全力配合，企业内"罗文"们不断涌现，执行风气似乎焕然一新。  ...

怎样写商业计划书（完全资料下载）...

创业项目计划书及思考...

作者：谭长春　来源：中国营销传播网 可口可乐公司虽于2001年才确立其全方位饮料公司的定位，但其从进入中国开始，一直不遗余力地在中国一步紧湊一步地推进其本土化策略。无论在区域开发、建装瓶厂、与几大合作伙伴进行无隙合作，还是新产品推广、本土管理人员聘用、广告内容民俗和本土化等方面都为国际品牌企业做出了表率。　　但可口可乐公司也并不是在中国所向披靡，正如笔者于2004年所写的关于可口可乐茶饮料的文章《茶饮料-可口可乐最后一块短板》所说的那样，可口可乐公司的茶饮料一直在中国冲杀，推出了好几个品牌，却仍未有突破。作为前可口可乐公司的非碳酸饮料产品经理，一直希望可口可乐公司能打破这个被动局面，补上这块短板。 　　而在2005年的这个夏天，只要我们到市场上稍微走访一下，就会有惊奇的发现：可口可乐公司终于有了机会，在茶饮料市场上打了一个大胜仗，对我去年的质疑与期待给了一个圆满的答复！因为"雀巢...

三、推广-以本土形象、本土文字、本土活动为依托 　　无论是酷儿果汁饮料还是冰露水，甚或是美味橙果粒饮料，虽然都是国际品质、国际品牌，但在消费者的眼里，却永远是邻家风范，完全没有遥不可及的感觉。当酷儿形象玩偶进校园，"酷儿"与小孩子们一起学英语，并且街头巷尾都是酷儿形象制成的T恤、玩偶、气球时，酷儿还有自己的中文标识而不仅仅是"QOO"时，我们谁想到他是一个国外品牌？当我们看到的都是"DELL"、"PANASONIC"、 "NESTLE"等英文标识时，我们见到最多的却是中文的"可口可乐"、"雪碧"、"芬达"、"酷儿"等字样，在任何一个销售的终端里，可口可乐公司也要求必须是中文标识而不是英文标识正对着消费者！ 　　推...

收入分配，在现代企业叫薪酬管理，一直是个难点、焦点也是热点。如何才能在成本最低的情况下激励销售人员积极从事工作，获得最大收益呢...

收入分配，在现代企业叫薪酬管理，一直是个难点、焦点也是热点。如何才能在成本最低的情况下激励销售人员积极从事工作，获得最大收益呢...

作者：李光斗　来源：经济观察报·研究院　2005年6月，可口可乐携手《魔兽世界》掀起红色旋风，百事可乐联盟《梦幻国度》刮起蓝色风暴......同一个行业的两个巨头，几乎在同一段时间不约而同地采用了网络游戏作为广告的主要载体，两巨头的最新广告甚至在同一个电视频道次第登场。新一轮"两可乐广告战"爆发，持续至今。    广告战：谁牵着谁走？    2005年5月，可口可乐"要爽由自己"的新广告语诞生了！从两可乐的定位及二者多年的广告语比拼中，可以轻松的分析出"要爽由自己"应该隶属百事可乐，应该是百事可乐继"新一代的选择"、"渴望无限"之后推出的又一力作；目的很明确：延续百事可乐一贯张扬个性、时尚进取的品牌形象；但如果你有留意...

物流、管理、策划、营销理念、案例...

江恩理论奉献给大家！...

遇到两位部门经理，他们的特点是工作非常认真，仔细，追求完美，关注并参与很多微小的细节性事物，因此工作很忙，他们以及他们的部门的员工都觉得压力很大。经理当然每天都要处理许多日常事务，甚至是日常危机，但这不应是一个经理的全部。她还要站在她的专业的角度上，为公司谋划未来。例如：一个公司的质量发展历程就犹如在爬一个楼梯。质量部经理要分析目前公司的质量表现/活动处在哪一级台阶上，明年要站在哪个台阶上，后年呢等等，然后分析这些台阶对我们公司意味着什么，也就是找出GAP。之后要进行规划，列出公司和该部门要做哪些事才能上到那个台阶上，需要从人员，资金，时间，上下左右的沟通等各方面做哪些准备。等这些完成了，你就需要拿着你的计划去宣传，影响，游说，和尽可能多的相关人员讨论，以取得公司和团队的认同（BUY IN）。最后，你一定要有极强的执行能力，确保这一计划被执行。20%的时间用于日常事务；30%的时间用于和你...

Becoming a Strategic Leader: Your Role in Your Organization's Enduring SuccessRichard L. Hughes, Katherine M. BeattyISBN: 0-7879-6867-6Hardcover288 pagesFebruary 2005 US $32.00 Today’s organizations face difficult challenges in order to remain competitive—the quickening pace of change, increasing uncertainty, growing ambiguity, and complexity. To meet these challenges, organization...

企业进行员工满意度调查可以对公司管理进行全面审核，保证企业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率、高损耗率、高人员流动率等紧迫问题。员工满意度调查将分别对以下5个方面进行全面评估或针对某个专项进行详尽考核。 　　1. 薪酬 薪酬是决定员工工作满意的重要因素，它不仅能满足员工生活和工作的基本需求，而且还是公司对员工所做贡献的尊重。 　　2. 工作 工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也起着很重要的作用，其中影响满意度的两个最重要的方面是工作的多样化和职业培训。 　　3. 晋升 工作中的晋升机会对工作满意度有一定程度的影响，它会带来管理权力、工作内容和薪酬方面的变化。 　　4. 管理 员工满意度调查在管理方面一是考察公司是否做到了以员工为中心，管理者与员工的关系是否和谐；二是考察公司的民主管理机制，也就是说员工参与和影响决策的程度如何。 　　5. 环境 好的工作条件和工作环境如温度、湿度...

    企业需要明星领导 ?    在当今这个纷杂的社会，领导者本人及其工作业绩被笼罩在越来越耀眼的光芒之中。在这样一个挑战的时代，那些长久保持自己的价值观、历任领导人都德高望重的企业有个共同特点：领导都非常关注自己离开企业后能给企业留下什么。他们会问自己：什么样的价值观能够支持企业的长期持续发展？后人会如何评价自己 ? 企业离开自己是否还能健康长寿? 如果答案是肯定的，自己又会在历史中占据什么样的位置？    领导力的核心就是。领导必须为企业增加价值，但却不能在离开企业时带走这些价值。领导工作的一个核心部分，就是要创造一种贯穿整个企业的领导文化，使领导者个人变得可有可无。    当一个企业因领导的离开而衰落或分裂，残留下的往往只是对领导者个人才华的追忆、回味和遗憾。但与...

在各种各样的工作场合，常常听到“人才缺乏”、“人才难求”之类的声音。如果说缺一些顶尖的人才，我很认同。比如招一位人力资源总监、财务总监或是销售总监，的确是很难。但现在，许多企业的情况并非这样，一些企业缺乏的恰恰是中层甚至基层的管理干部。　　其实，只要认真分析这些所谓缺乏人才的企业的情况，就会发现，所谓缺乏人才、找不到人才只是表面现象，隐藏在背后的真正原因，实际上是企业缺乏一套操作规范、作业标准。　　就像麦当劳、肯德基这些洋快餐，能开几万家分店，但他们根本就不愁缺厨师。为什么？因为他们的厨师工作根本不像中餐厨师工作那样是一种艺术，而是变成了很简单的操作，所有食物的制造都有严格的量化的操作规范，任何一个员工，所要做的就是掌握操作规范。　　比如做一个汉堡包，要用多少面粉，配多少发酵粉，在多少温度之下来发酵多长时间；牛肉饼的制造也同样都有量化指标，连...

一、管理惰性的表现    管理惰性是企业的管理者对管理过程中出现的问题，不能及时而有效地解决，甚至放任，导致管理忪懈、滞后、混乱。在公司的具体表现有七点：    1对分管的部门工作无计划、无条理，组织目标不明确，组织活动带有任意性。    2对一些可以预见的问题不采取防御措施，出现问题时，手忙脚乱，头痛医头，脚痛医脚，简单处理，治标不治本。    3对出现的问题不是及时、积极地解决，而是等待、拖延、推诿。问题突出、压力很大时才着手突击解决。    4解决问题不是在坚持原则的基础上结合实际情况解决，而是采用抹平、化解、迁就、让步等妥协办法来解决。而抹平、迁就是靠牺牲成本、原则来实现的，是借助外部...

酒店行业报告...

    最近我偶然接触到管理大师德鲁克德早期著作，并且被深深的吸引。原来我一直认为管理是一个抽象无用的东西，管理是老板们用来骗人的借口。但是读了德鲁克德《管理－任务－责任－实践》后，发现原来管理仍然是门与实践结合相当紧密、实用、必不可少的社会科学，原来我们的改革大师邓小平为什么在上个世纪会在那样的时代说出：不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。   一个政府和一个企业或者一个组织他们的存在的目的、使命到底是什么？我想政府不应该是权利，企业不应该是金钱而一个组织不是为了里面的工作者。他们的真正目的应该是：政府的使命是提高全民的生活质量；企业应该是为客户提高优质的服务和产品；组织应该是为了某些特殊的群体服务。而这一切必定需要通过管理来实现。不过我们是否承认，其实管理在很早以前我们都使用过了，只不过是大家没有意识到罢了。  ...

管理知识型员工遇到的最大问题是什么？...

我要从徐家汇赶去机场，于是匆匆结束了一个会议，在美罗大厦前搜索出租车。一辆大众发现了我，非常专业的、径直的停在我的面前。这一停，于是有了后面的这个让我深感震撼的故事，象上了一堂生动的MBA案例课。为了忠实于这名出租车司机的原意，我凭记忆尽量重复他原来的话。    “去哪里……好的，机场。我在徐家汇就喜欢做美罗大厦的生意。这里我只做两个地方。美罗大厦，均瑶大厦。你知道吗？接到你之前，我在美罗大厦门口兜了两圈，终于被我看到你了！从写字楼里出来的，肯定去的不近~~~”    “哦？你很有方法嘛！”我附和了一下。    “做出租车司机，也要用科学的方法。”他说。我一愣，顿时很有些兴趣“什么科学的方法...

经济学演绎，水煮类的东东...

1. Too little cash"The biggest issue that most entrepreneurs have is money - they’re not properly capitalized," says Douglas Long, owner of a management consulting firm that advises entrepreneurs and aspiring entrepreneurs. He recommends his clients have approximately three times what they think they’ll need starting out, largely to protect them from any downturns.Steve Hockett learned t...

中层管理...

没有学过管理学的人也许最懂得管理学，那些创业英雄，总是使繁杂的管理学面临尴尬。 “我创建了管理这门学科”——彼得·德鲁克 11月11日，推动管理学发展成为一门严肃学科的“现代管理之父”彼得·德鲁克因“自然原因”逝世。我以为真正有资格称得上大师的管理学者除了德鲁克，还有“现代营销之父”菲利普·科特勒和“竞争战略之父”迈克尔·波特。三位“父辈级”的人物只要一吭声，任何管理者都将竖起耳朵。彼得·德鲁克被《经济学人》誉为“大师中的大师”，不过他的学生们早已经忘记了他从社会和历史的高度去俯瞰和分析组织和组织管理的事实以及其...

IBM 渠道管理...

IT管理-摩根士丹利...

类别：棉鞋 凉鞋 单鞋季节：春夏（部分地区上凉鞋的季节） 夏（最多地区上凉鞋的季节） 夏秋（部分地区上凉鞋的季节） 秋冬（部分地区上棉鞋的季节） 冬 （最多地区上棉鞋的季节） 冬春（部分地区上棉鞋的季节）（季节首先代表一个产品组合，是给客户的一种销售方案；六个季节是上市时间点的区分，并不是鞋的区分。主要思想是：创新、灵活、品质、快速。）性别：男鞋 女鞋年龄段：价位：风格：正装 正装休闲　休闲　运动休闲 运动市场级别： ...

这是PCTCN CBS会员写的一篇文章，值得向大家推荐。同时也请大家多多发表宝贵意见；我们也会转达给作者。PCTCN CBS，可以通过 www.pctcn.net 了解。...

近几十年采，关于企业激励问题的研究一直是经济学的前沿和热门课题：博弈论、激励设计理论、委托—代理理论和企业理论等在这一领域的研究发展迅速且最富成果，极大地丰富了微观经济学，构成了经济学的主流。与此同时，现代管理科学也一直把企业管理激励作为研究的重要范畴；组织设计理论、行为理论、企业文化理论等都是在管理激励目标下发展起来的分支学科。自50年代以来，随着马斯洛(A．H．Maslow)、阿特金森(J．W． Atkinson)、麦克莱兰(Dayid McClelland)、赫兹伯格 (F．Herzberg)、弗鲁姆(V．Vroom)、洛克(E．A．Locke)、凯利(Kelley)和魏纳(Weiner)等诸多学者的研究与发展，管理激励理论日益丰富。在现代知识经济背景下，特别是在我国从计划经济向市场经济改革的过程中，构建企业整体激励的框架显得尤为重要。　　一、企业激励范畴划分　　在现代企...

调整格式后重新发布...

去年过年期间,一部情景喜剧在中央八台的黄金时段播出,从而引起了无数网友的追捧,甚至形成了一种文化,《武林外传》这部情景喜剧无疑是成功的,但我们看到这部电视剧成功的同时,也从这跌宕起伏的情节中看到了另一种成功,就是同福客栈的核心人物,掌柜佟湘玉将一家小小的客栈打理得井井有条,经营管理上的成功。看《武林外传》,我们可以从那位精明能干,风情万种的佟大掌柜身上看到几点经营管理上的杰出才能:铁腕交际能力、知人善用、人性化管理、严格的成本控制、遵纪守法。佟湘玉的经营理念在那个时代无疑是超前的,她可以很注意地搞好上下关系,左右逢源,上至衙门捕快县令,下至街头流氓乞丐,都有一手,所以我们常看到如果同福客栈出了什么问题,经常是有一帮人忙前忙后的为其张罗,正所谓人多好办事，这么庞大的一个“后备军”,也难怪同福客栈每一次面临危机都能及时地逢凶化吉。许多看电视的人都记得那个经常到同福客栈来...

21habit...

特别推荐－－《永不消失的责任》一个思维敏锐、持续关注中小企业发展的企业主的管理感悟永不消失的责任——企业组织的“责任守恒原则” 孙景华（古董）著...

刘俊勇,<平衡计分卡>和<战略地图>的翻译人。中央财大博士。...

在工作中，有时候会遇到这样的情况：交代一件事情，提出了明确的要求，1234，为什么要这样做，应该达到什么样的标准。但是，在验收成果时，却发现，会缺少一些条目，或者是没有达到标准，在这种情况下，算不算完成呢？在我的定义里，这不能叫完成，不能是结束。完成，应该是：在指定的时间，按指定的标准，完成指定的工作任务，拿到想要的结果。如果拖期，也没关系，因为计划可能会起变化，这种时候，只要给出拖期说明，然后进行调整就可以了。我们一直强调执行力，那么执行力又如何体现呢？我认为，在一项任务没有确定之前，完全可以经过商议，共同确定完成时间、标准、方式（其实方式也有相当大的自由度，不一定要限制死），但一经确定，就应该不打折扣地执行。如果执行打了折，那么可以确定的是，结果一定也打折。这个时候，就需要再进行修补、改进。为什么不能够一次作对呢？事实上一次作对是最节约、最经济的方式。...