什么是项目管理　项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，我们是需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡：　　 范围、时间、成本和质量　　 有不同需求和期望的项目涉及人员　　 明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）　　"项目管理"有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为"由项目实施的管理"，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。虽然，对于一个通过项目实施管理的组织而言，对项目管理的认识显然是非常重要的，但是如何由项目实施管理这不在本文讨论的范围之内。...

需要有关IT项目设计内容的朋友下载看看吧，内容不错！...

从“技术”到“管理”，需要的年限一般是多久。...

在很多年以前，一位好的项目经理并不一定要是一位交流高手。客户们通常并不喜欢这种情况，但是由于项目经理能够向他们提供产品，他们也就接受了。然而，在今天这个崭新的IT世界里，所有的项目都要在客户的合作下才能够完成，而这种合作绝对离不开良好的交流。事实上，项目中出现的很多问题都是交流不善所产生的结果。但是，聪明的项目经理是懂得如何来解决交流中出现的问题的。问题所在 一旦交流出现了问题，项目的成功就会遇到阻碍。那么问题通常出现在那些方面呢？期望值不同  项目经理要努力让与项目有关的每一个人建立起同样的期望值，包括项目应该何时完成、带来什么样的结果，成本如何。这些期望值最初在对项目进行计划时就应该在计划书中明确下来。但是，很多项目经理没有能够让关键股东及时了解期望值的变化。人们在做出决策时通常要依据当时所掌握的最佳信息，如果项目经理不能让所有人都对项目的期望值有同样的了解，就会在同步性上出...

原帖-------[非常性福]ML-真的舒服 HOT！ 　　　　作者：朗西 提交日期：2005-11-16 23:12:30 　　呵呵，刚刚和女友做完，65分钟，看表做的，不包括前戏，频率平均每分钟150下。要不是她催着要去吃东西，我真的不知还能做多久。这事儿用不着说假，又没有奖品得。做完出去吃了一大碗混饨。　　　　以前有过两个多小时的记录，那次把包P都弄青了，最后还是不能射，两个人都觉得没什么意思了，就没继续了。不过平时也就半个小时的样子，只要女朋友说她吃饱了我就不继续了。她的快乐就是我的快乐。　　　　　　　　这方面我确实有一些经验和技巧，以后跟大家说说，应该说ML也是个系统工程，呵呵。　 　--------------------------------------------------------------------作者：高高秋月照长城 回复日期：2005-11-25...

     转自：中国组织过程改进网 www.chinaopi.com.cn      适应日益加剧的竞争环境、把握瞬息万变的市场信息是企业得以生存和发展的基础，某大型IT公司估计其产品推迟上市一个月将导致收入减少530万（人民币）、利润减少265万、还要付出另外的研发费用37.5万。这就对产品研发项目提出了更高的要求：如何在有限的资源投入下以更快的速度满足或者超越用户的需求。     在提高研发效率方面，业界已经进行了大量有益的探索和实践，下面是几种较有代表性的见解：               &nbs...

国家级火炬计划项目可研报告 写作提纲(简明扼要)一、概述二、技术可行性分析三、项目成熟程度四、市场需求情况和风险分析五、投资估算及资金筹措六、经济和社会效益分析七、综合实力和产业基础……...

重新上传，并加一个"FMFA"潜在失效模式及后果分析，请原凉。...

一直从事医疗器械行业，现在想进入汽车行业，请大家给个好的方法。...

请大侠告知项目管理中的风险控制的注意点？...

看能否对大家有用？...

请看这张图：这张图十几年前在我上大学四年级时，学软件工程的时候老师就给我们展示过。过了这么多年，这张图仍然流传着。当非IT人事当作娱乐来欣赏这张图的时候，我，作为软件工程科班毕业的IT人着实感到心痛。 ...

  一、项目生命周期  1.识别需求。涉及需求、问题或者机会的确认，能导致客户向个人、项目团队或是组织（承约商）征询需求建议书，以便实现已经确认的需求或解决问题，具体要求通常在一个叫需求建议书（request for proposal, RFP）的文件里面注明，通过RFP，客户可以要求个人或者承约商提交有关他们如何在成本约束和进度计划下解决问题的申请书；  2.提出解决方案；这个阶段会导致某个人或者更多的人、组织（承约商）向客户提交申请书；  3.执行项目；此阶段开始于客户已经决定了哪个解决方案将能更好的满足需求，客户与个人或者提交申请书的承约商之间已经签订了合同后。此阶段即执行项目阶段，包括为项目制订详细的计划，然后执行计划以实现目标；  4.结束项目。评估项目绩效，以便从中得知在那些方面改善，在未来执行相似的时有所借鉴。 二、...

  一、项目生命周期  1.识别需求。涉及需求、问题或者机会的确认，能导致客户向个人、项目团队或是组织（承约商）征询需求建议书，以便实现已经确认的需求或解决问题，具体要求通常在一个叫需求建议书（request for proposal, RFP）的文件里面注明，通过RFP，客户可以要求个人或者承约商提交有关他们如何在成本约束和进度计划下解决问题的申请书；  2.提出解决方案；这个阶段会导致某个人或者更多的人、组织（承约商）向客户提交申请书；  3.执行项目；此阶段开始于客户已经决定了哪个解决方案将能更好的满足需求，客户与个人或者提交申请书的承约商之间已经签订了合同后。此阶段即执行项目阶段，包括为项目制订详细的计划，然后执行计划以实现目标；  4.结束项目。评估项目绩效，以便从中得知在那些方面改善，在未来执行相似的时有所借鉴。 二、...

  一、项目生命周期  1.识别需求。涉及需求、问题或者机会的确认，能导致客户向个人、项目团队或是组织（承约商）征询需求建议书，以便实现已经确认的需求或解决问题，具体要求通常在一个叫需求建议书（request for proposal, RFP）的文件里面注明，通过RFP，客户可以要求个人或者承约商提交有关他们如何在成本约束和进度计划下解决问题的申请书；  2.提出解决方案；这个阶段会导致某个人或者更多的人、组织（承约商）向客户提交申请书；  3.执行项目；此阶段开始于客户已经决定了哪个解决方案将能更好的满足需求，客户与个人或者提交申请书的承约商之间已经签订了合同后。此阶段即执行项目阶段，包括为项目制订详细的计划，然后执行计划以实现目标；  4.结束项目。评估项目绩效，以便从中得知在那些方面改善，在未来执行相似的时有所借鉴。 二、...

项目管理文档（中文）...

如何做成功的项目经理 作者： Scott W. Ambler 要想成为一个好的项目经理，您需要弄清项目经理所面临的问题、机会和期望，明白项目团队将会有冲突，弄清谁是利益的关系者，明白判断项目成功的四个标准：预算、进度、效绩标准和客户满意，还要为组建一个和谐的团队，充当教练、领队和冲突仲裁人。不能因为项目中的挫折而止步不前，更不能安于现状。你在整个项目实施中，是领导也是小兵。那么，做一个成功的项目经理究竟要做哪些事情，这里作者总结了软件项目实施过程中的一些经验，希望与读者共享。  如何组织开发团队如何构建软件开发团队取决于可供选择的人员、项目的需求以及组织的需求。本文阐述了项目实施过程中各种团队组织的策略。 有效的软件项目团队由担当各种角色的人员所组成。每位成员扮演一个或多个角色；可能一个人专门负责项目管理，而另一些人则积极地参与系统的设计与实现。常见的一些项目角色包括：分析师、策...

1.企业项目管理能力是一个复杂系统提升组织级的项目管理能力，是一个较为复杂的系统工程。按照系统工程理论，包括“4M1E”的影响。方法和规程（Method and procedure），是组织级项目管理能力的最主要体现。采用的工具（如项目管理软件）、人员能力（如项目经理、组织级项目管理人员），是重要的补充。同时，环境的影响对于项目管理的绩效也很重要。外部环境（External Environment）最主要的表现在客户的成熟度，会极大的影响项目管理的实施方法。内部环境（Enterprise Environment）包括企业的组织结构、职责划分、激励考核、项目管理文化等，这些要素对于企业项目管理的成效的影响是巨大的。视锐达认为，企业提升项目管理能力需要考虑以下的要素：1、 适应外部环境外部环境是指项目经理面临的客户环境。客户环境往往是很难改变的，因此需要根据客户环境的特...

1、偏袒下属类：没有一位员工喜欢自己的经理对某些员工有偏袒，因为这是不公平的。2.不注意聆听类：如果一名经理丝毫不听从员工对工作的见解，员工将会非常失望，慢慢就会没有兴趣与经理谈论任何工作情况，使员工的积极性受挫。 3.报喜不报忧类：报喜不报忧并非一件好事，坏消息可避免使事情进一步恶化。当员工将坏消息报告领班时，经理大发雷霆或指责员工，这样会使员工不再把坏消息及时报告。 4. 爱讽刺挖苦类：员工不喜欢经理用嘲笑的方法与他们讲话，在其他员工面前嘲笑讽刺一名员工，会使员工没有面子，使员工自尊受损。 5. 过分敏感类：对员工的一举一动都十分敏感的经理，会使员工觉得自己正确的工作受到怀疑，会对工作产生杯弓蛇影的心理状态。 6. 犹豫不决类：很多员工说他们最讨厌的是每次向经理一旦请示，经理都拿不定主义，得到的答复都是 " 待我们考虑一下吧。 " 很多时候，这样的经理通常得不到员工...

很不错的项目计划书...

英文版-项目管理...

“我老大是姚琴！”－－姚处的队伍左边小龙，右边何民（herman－他的男人） 科学家崔小天，背着手撒尿－不扶杀人：xxx，8000! ，靳利民偷袭“老同志”小廖语重心长的一封信 红色警戒小廉的笑话－比如小白兔的故事李维实、华蒋蔚的花絮小许的猪蹄儿，修修崔博的盗版光盘（黄不黄不知道）.........呵呵，随便一想就这么多，弹指10年，大家现在都在干嘛呢？欢迎回帖   ...

最近公司实施OA，出现如下问题：1、高层从不过问，也不希望这个系统文档涉及每个部门2、每个部门首先想着就是我部门能否节省时间，如果不能，那系统能为我做什么？3、能节省每个人报销时间，因为电子流启用，不用担心找不到人审批，但财务不乐意，因为最后电子流单据需要财务打印。4、关键人物坚持认为文档按部门分最好，清晰，不考虑电子存档的实际。5、认为没有纸张权限高，感觉不保密，还是放自己电脑保险。甚至认为我的资料都是保密的，为什么要给人共享？以上问题，也许在每个企业都会遇到，其实涉及习惯、思维方式改变的IT项目，如果领导和主要项目干系人不支持，项目效果就大打折扣了。项目经理授权不够，调动不了资源，这时需要领导的及时支援，强推下去也许矛头都对准IT部。 ...

客户、售前、项目都一直会存在矛盾！客户的需求越来越复杂，项目一直需要去合理的控制，可总与售前的时候有所冲突！也许在项目是个永远的话题！...

在网上闲逛，看到下面 这段话，感觉所言极是。把复杂的事情简单化把简单的事情标准化把标准的事情流程化把流程的事情规范化把规范的事情表格化把表格的事情软件化把软件的事情图像化 ...

4年多前，具有综合专业背景的我离开信息产业部的研究所来到了一家民营的医疗器械企业，任研发中心的临床信息系统项目经理，但万万没想到，我所主持的技术研发项目的失败，却不是因技术不过硬的原因。  上层分歧给项目带来麻烦  我刚来的时候，这个项目已经立项了，只是一直没找到合适的人来实施。总觉得我是在受命组建一个新的部门，组织文化是空白，不会有任何问题的，可是上层的一些分歧却给我的工作带来了麻烦。  公司的总经理和技术副总在工作上有矛盾。作为总经理招来的部门级主管，我在上班前一直没与技术副总见过面，不知道这是不是算总经理犯的一个错误，虽然越级的人事安排也许有他的考虑。  总经理介绍了他的一个同学作为我们的技术合作单位，我开始与其有一些初级的技术交流，技术副总一次偶然得知此事。于是我有了一大罪过："你们探讨的问题都是代表公司的，到底谁是技术副总？&nb...

...长时间的推动才能够为企业带来效益。 我们必须学会评价自己的管理需求，以便能配合及适合企业商业目标；我们需要提供 项目经理软技巧的关键能力，让他们能够更有效地应用项目管理知识体系中的理论。 我们需要加强IT开发过程中的弱项，使我们的项目管理方法能融入IT业务。这种方法 能证实我们达到了国际标准和商业要求。 我们不会在一生中负责管理每一个类型、每一类的项目，而项目管理需要经验的积 淀，才能够妥善地管理IT项目。因此，我们需...

作者：孙延海　  什么是创意？创意就是创造一个新主意。在企业，这个新主意可能涉及技术、产品，也可能涉及营销、管理、体制、机制、战略、战术等等。    企业创意是一种突破，是对现有技术、产品、营销、管理、体制、机制等方面主张的突破。    企业创意是企业创新的基础。企业创新=企业创意+实施行动。企业创意在先，实施行动在后。创新始于创意。    创意与行业无关，与岗位无关，与职务无关，与条件无关，只与人的观念、意识、智慧、勇气有关。    创意是逻辑思维、形象思维、逆向思维、发散思维、系统思维、模糊思维和直觉、灵感等多种认知方式综合运用的结果。尤其要重视直觉和灵感，许多创意都来源于直觉和灵感。    如其说创意需要知识，不如说创意需要智...

这些寓意深刻的管理寓言在办公室里流行着。其实，更多时候小故事往往比大道理更能打动人。于是，小编采撷了这些精彩的小故事，希望能带给您一点愉悦和启发。    关于基础     纪昌学箭     纪昌向飞卫学射箭，飞卫没有传授具体的射箭技巧，却要求他必须学会盯住目标而眼睛不能眨动，纪昌花了两年，练到即使椎子向眼角刺来也不眨一下眼睛的功夫。     飞卫又进一步要求纪昌练眼力，标准要达到将体积较小的东西能够清晰地放大，就像在近处看到一样。纪昌苦练三年，终于能将最小的虱子看成车轮一样大，纪昌张开弓，轻而易举地一箭便将虱子射穿。飞卫得知结果后，对这个徒弟极为满意。     学习射箭必须先练眼力，基础的动作扎实了，应用就可以千变万化；企业的经营也是一样，基...

    关于组织文化     钓螃蟹的故事     钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。     组织中也应该留意与去除所谓的"螃蟹文化"。企业里常有一些分子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。     老鹰喂食的故事     老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。     老鹰一次生下四五只小鹰，由于...

前言：本文作者结合自己的经历谈谈项目经理在企业信息化建设项目中的作用和项目操作，以供大家参考，希望对大家的工作有所实际帮助。作者有幸参加了广东省联通、广东省电信以及其他更大的一些集团的项目运作，文章是从作者自身的角度和经历总结的一些问题，不足之处请广大同行指点，借此抛砖引玉以期和广大同行共勉共同进步。序：大项目在本文的定义为企业信息建设中客户大名气高而且项目金额大，在我国，能签下大项目的单有一部分是靠草根阶层更专业化的服务和质量以及行业客户赢得的，但一般而言签下的这样的大项目对软件开发商而言都不可能是天平两端同样的法码，所以销售人员为了能签下这样的大单一般都不得不答应或是承诺一些超越公司目前实力和技术水平的需求，因为不这样根本就没有竞争的机会。这样的苦果程序员即使抱怨非常多，还是不得不照样加班加点去拼命实现。(想想国外的厂商做中国的市场真是爽，国内的客户无不乖乖地听他们的话)　　目前国内的...

〖导入思维〗煮青蛙的启示将一只青蛙放进一锅热水中，它会一下子就弹跳出来，但是，如果把它放进一锅冷水中，慢慢地加热，它就悠游在锅中适应温水，随着水温愈来愈高，青蛙的行动愈来愈迟缓，最后在锅中被沸水煮熟了。启示一、人们的习惯，往往导致沉淀在传统的思维模式之中，抱着传统观念不放，最后可能成为无力跳脱沸水的青蛙。启示二、勇敢地改变你的思维，随时保持思维模式的弹性，主动随环境变化而变化，像用力跳出热水的青蛙。不好的习惯是职业的"绊脚石"，思维的滞后无疑是接受新生事物的"拦路虎"，要改善自我，应从心智的校对开始...... 〖心智方法〗十二项校对1、聆听下属的话。不要只顾处理来电或交谈，要仔细聆听下属语言后面的潜台词，从声音、语调、态度等去揣摩了解员工的心理和观点，策略地建立这种理解包括重点重复和概括。"请你说明白一点......"。2、投入...

有一个小故事：两个人都在干砌砖的活，一个人说自己是在砌砖，另外一个人说自己在盖一座宏伟的教堂，最后后面这个工人成为了厉害的建筑学家。发现自己工作的意义对于个人的成长，对于事业都有很大的促进作用。在项目中，每个人也都需要明白自己工作对客户的价值。就是需要明白建造一座什么样的教堂。但是很遗憾，往往大家都认为是在砌砖，或者即使知道自己不是在砌砖，但是不清楚自己是在干什么，不清楚目标？这样的项目，一定会陷入混乱。PM的一个重要职责，就是告诉大家工作的目标和意义，至于如何达到目标，那是每一个项目成员的事情，对于项目目标意义的沟通要贯穿项目始终。很多时候，PM知道项目是在建设一座教堂，以为所有项目成员都知道是在建设教堂，这里可能潜藏危险，因为项目成员可能认为是在砌砖，或者是在建设一座现代化大厦，不一定认为是在建设教堂，最后项目的最终成果是四不象。所以，必须在项目从始至终不断沟通项目目标和意义。...

各位兄弟姐妹：可否探讨一下，项目管理中最重要的是啥？大家都知道，项目管理中有7大元素，最重要的是时间，成本和质量。啥最重要呢？别告诉我“都重要”这样的话阿！大家探讨一下，我也参加...

10 Minute Guide To Project Management...

　　来源:天极网　　  　导读清单的格式应该一目了然，这样在项目的所有阶段都能容易地察看，确保自己不会犯下不良习惯。正所谓新年新气象，为了改变以往对新的一年列举待办事件清单的模式，加快项目的进度，我认为把下一年不应该做的事情简短列出来会很有价值。打印出这张清单，给它标上记号，并且放在随手可拿的地方。清单的格式应该一目了然，这样您在项目的所有阶段都能容易地察看，确保自己不会犯下不良习惯。　　1、不要丧失激情　　人们在启动一个新项目时往往很容易踌躇满志。但是要想在长期内都保持这种充沛的精力及激情却很难得。要知道，想有好的结尾，光有一个好的开头是不够的。　　2、不草率　　记住，您开始得越早，您完成得就越晚。在一个项目周期里，不适当的计划编制会让您耗费过多的成本。不要因为压力的关系就匆匆开始，从而忽略了遵循基本的项目管理方法。　　3、不要总说是　　企图预先就罗列好项目所具有的所有功能就好...

     本书第一章阐明了项目融资的基本特征，并且指出了一些由于使用了过于狭义或广义的定义而产生的错误理解。　　第二、三、四章阐述项目融资可能采用的一系列结构和方案，以及各参与方都必须解决的风险。　　第五、六章集中讨论与贷款人有关的问题：贷款人对法律文件的要求是什么，对担保的要求是什么，可能有什么样的支持来抵销项目失败、或不可预见的政治或经济形势变化的风险。　　第七章通过考察一些特殊问题领域，说明在实现各参与方都能接受的风险和责任的动态平衡过程中可能遇到的困难。　　结束章一第八章讨论项目融资的发展前景，特别涉及了一些有潜力的“发展地区”，如中欧、东欧，中国和东南亚地区。为了便于参考，列加了一个与项目融资有关的词汇表。本书不是法律教科书，也不是用于提供法律参考或对项目融资领域给予综合概括。本书的目的是强调项目融资的一些特征，也就...

浅谈物流项目工程造价的全过程管理...

一、引言随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。我公司是西安一家中型软件企业，在公司中已经实行了项目管理制度，软件项目管理是整个项目管理中的一个重要组成部分。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。软件开发不同于其他产品的制造，软件的整个过程都是设计过程（没有制造过程）；另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源；并且，软件开发的产品只是程序代码...

普华永道-项目管理整体文档...

做项目需要方法论，如营销的4P，4C；管理体系的战略、组织、流程、绩效、信息系统，战略采购的分类、供应商管理、策略谈判执行等等；有很多很大的管理工具，有专门的书介绍这些管理工具，有一本书就叫做管理工具箱。 管理工具是咨询先烈智慧的结晶，初入者往往希望借助工具指导项目开展，用管理框架框定客户，以次确定项目思路与项目范围。 但是很多时候，管理工具并不管用，其实，客户并不关注你是否能够被你框住不框住，往往管理工具在面对具体问题显得苍白无力，尤其很多工具解决不了中国企业面临的现实问题，比如，高速公路查超载就使得很多的物流工具有点不适应。 其实，管理工具是不能框住客户的，只有目标才能够框住客户。项目的目标或者客户所从事工作的目标，能够框定客户。所以在项目中，不要拿出框架，框架在心中，框架是自己的；要确定目标，目标是客户的，目标是客户的牛鼻子。...

在学习项目管理的过程中，遇到了一系列相关但又不同的概念，本人结合工作中的具体体会，对于Program, Project, Subproject, Scope, Activity这五个概念的关系作一分析，供大家讨论。在PMBOK中，对于这五个概念都有具体的定义或描述，但是在实际中，在一些场合下对于这些概念，特别是Project和Subproject，Scope和Activity之间的关系，就往往难以区分得非常清楚。例如在使用Project软件时，WBS和Activity就都作为WBS来管理，名称都称为Task。但实际上如果不把Scope和Activity分清楚，往往又会给项目管理带来麻烦。而且对于Scope和Activity的分解程度，也难以找到适当的标准。通过认真理解、体会，并结合实际管理经验，我认为这五个概念之间没有本质的差别，但在具体操作中则确实存在差别，在不同的管理层次所面对的不同的...

知识管理系统的项目管理应用1项目管理方法的标准化有两个关注点，一个是平衡各种资源，一个是标准化管理。一个完整的项目管理过程涉及到范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购等要素的管理，还有贯穿整个过程的变更管理。但作为项目管理部门，并不直接参与项目的过程事物，其主要的工作在于项目申报、过程控制、质量监督以及到评审验收等方面。所以在整个项目管理系统设计的过程中，我们引入了平衡记分卡的理论思想，主要从四个角度：客户、流程、财务和学习/成长，来配合科技管理部对整个研究院的项目管理。客户是项目成果的最终交付者，项目管理的最终目的是要提交满足客户的最终交付物，在整个项目管理过程中沉淀的流程以及文档，体现了项目管理的思想和隐性知识的显在化，满足了组织对于学习和成长的需求，当然，项目最终运行是否成功，其中重要的衡量标准是从财务的角度：成本和利润的控制是否满足了预期的目标。  ...

这是我曾经做为PA对一个项目中项目计划做的总结，希望与大家共勉之一、目前计划存在问题：1.       计划制定没有严格的准备与分析，为了定计划而编计划，没有明确计划的真正目标，计划的目标是为项目起指引作用，而不是敷衍领导，计划定得缺少可操作性；2.       目前的计划不是以项目为导向，计划成了以任务为导向；3.       计划只有操作与检查没有评估与控制，存在的是一个开环，没有成为一个系统的反馈；4.       计划变更没有严格的控制；5.       计划跟踪流程不畅通，没有充分利用...

1、项目启动：用户方对项目有着殷切的希望，双方非常热情；2、开始需求调研：开发方与用户方组成联合项目组，共同寻找问题，确定项目目标，关系进一步巩固；3、开发阶段：一般用户方对技术上了解较少，大的范围（如开发语言，系统架构）确定后，基本相安无事；4、出成果和结论了，开始冲突，不断变更；5、吵呀，目标转移了，疲了，双方士气下降了，项目目标降低了；6、毕竟是关系社会，双方开始妥协，根据项目组水平，能做多少就是多少了；7、做了总比没做好，做的不好总比做的更坏好，总不能搞的大家脸上都不光彩，相互理解变通；8、领导层宣布项目取得圆满成功。看很多项目，目标都是吹的很大，结果都是很差。那么，在一些项目售前阶段，有些开发方以为这项目非我莫属，别人去做项目注定要失败的想法。殊不知无论谁去开发，可以通过外包、走关系、降低项目目标等等因素，项目都会取得圆满成功的。...

前段时间中标了某局的网上审批和网上交易系统，这是个全省试点项目。经过一个月的调研分析后，发现该局根本不具备项目实施条件。1、计算机应用水平极差（仅仅因为今年成为试点，所以才采购的计算机设备），上网都很困难；2、为什么要选用该局做试点，因为这个市比较小，省厅认为实施难度会小一些；3、网上审批现有流程是：由审批服务大厅窗口负责业务受理，报材料到业务科室，科室审查后交领导批示，然后再到政府。业务科室要对办理事项负责，这样将直接导致业务科室必须对纸质文件进行审查，同时报给政府的也肯定需要纸质文件，最终的结果是审批系统根本用不起来。4、传统业务流程转移到网上交易后，会触动业务科室及领导的利益，领导并不希望公开。针对这个项目我有两个出路：1、糊弄了事：仍然按各业务科室确认需求进行开发、实施和培训，能不能用的起来是他们的事情；2、帮他们把应用做起来：(1)首先选择国内一个同行作为标杆，先把面上的工作做起...

　项目管理...

　项目管理...

　项目管理...

　７天学会时间管理...