曾几何时"上ERP找死，不上ERP等死"的说法如一片挥不掉的阴霾笼罩在erp厂商和应用企业的头上，这肯定不是空穴来风，这是在过去相当一段时间内对实施ERP的美好愿境不能实现而发出的无可奈何的感叹。然而时过境迁，人们似乎对找死并不介意，而对等死却是坚信不移。上ERP的企业比以往任何时候都更加多，ERP供应商常有应接不暇之感。今天我们再来品味这样的评价的时候，已经不会将这样的评价看成是对erp应用的诋毁，相反这是中国erp应用进入理性时代的里程碑。当然，事情并没有结束，erp应用的理性进程即便是在如今的普及时代仍然还在继续。对erp应用中的标准化、行业化、个性化的探讨就是这种理性进程在延续的最好证明，尽管这样的问题与前期的评判根本就不是一个层面的问题，然而谁能否定对这样的问题探讨不会成为erp应用的理性进程中另一个里程碑呢？应用历史的回眸中国erp应用的序曲从80年代末的引...
目前ERP运行效果。1：基础数据正确度大大提高，BOM准确率超过98%，库存准确率应该在90%以上。有基础数据的保障，整个系统才流畅得起来。2、产能提高40%左右，以前是有单做不完，现在是做得快以致于无单可做。3、配件仓库库存降低一半，1000万的配件仓库保证了3个多亿的生产及销售。有系统做帮助，配件仓库的库存金额有望进一步压缩。由于上ERP系统后，仓库的效率高了很多，现在又准备裁掉3个人，现在的仓管员是以前的一半！4、采购物料短缺的老问题彻底改观。全部订单跟着计划走，计划员一查系统便知哪些物料短缺，于是重点跟踪，因物料短缺影响生产的现象不复存在。5、以前生产部门沉湎于手工计算排期，效率很低，现在数据计算交给系统完成，生产部门人员只做过程跟踪，工作变得轻松。6、以前是没人相信系统，因为系统数据不准，现在的观念是系统肯定没错，要错也是人错。生产副总和各部长过去是忙于救火，现在一切按部就班，喝...
一个ERP实施项目牵涉的面很广。从大的方面说，包括软件、硬件和服务，是一个浩大的系统工程。从小的方面说，项目的计划、组织、资源调配、控制和协调，都是项目成功不可缺少的条件。
有一句大白话，一切问题最终都会归结到人上。可见ERP项目实施过程中的人力资源管理是多重要。
ERP项目除了咨询公司的实施顾问小组外，企业方一般下设两三个小组，它们是：ERP项目领导小组或者工作小组、ERP项目实施小组。
各个小组的职能与工作重点不相同。
ERP项目领导小组由老总挂帅，主要对影响项目总体进度及重大问题进行最终决策。项目工作小组主要由部门中层领导组成，负责ERP项目的日常协调，听取ERP项目实施小组的工作汇报，协调项目组与企业其它部门的业务关系，保证项目顺利进行。
ERP项目实施小组是项目具体工作的执行者。实施小组由IT部门的技术人员、业务口上的管理人员和部分中层领导组成。其人员大多是各部门的...
【2月9日，惠普公司宣布该公司主席兼首席执行官卡莉·菲奥莉娜已经辞职，当年就是卡莉力排众议促成了收购康柏电脑公司，今天她的黯然离去，与新惠普并购后的市场与业绩表现欠佳有很大关系。
每年都有大鳄级的并购案发生。就IT行业来说，远有2001年的惠普250亿美元并购康柏案，近有甲骨文103亿美元收购仁科案，还有2004年底的联想17.5亿美元拿下IBM
PC业务的“蛇吞象”并购案
并购与整合永远是两个紧密相连的词语。在并购之前，管理上的战略已经先行，业务模式已经设计，但是否能够在并购后的整合中落到实处，这将成为并购企业必须面对的棘手问题？。】
本文主要从“管理+IT”角度，谈谈并购后的信息系统整合。因为信息系统这类管理和技术相结合的工作，具有跨多个公司法人、跨部门、跨技术平台、跨应用系统、跨并购时间点的特点，相比组织、流程和文化整合，国内外可以借鉴的相关经验更少，做法也少有标准模式...
...要，但是如果没有与之配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等，流程就不能长期、稳定地运作。例如，新旧流程切换策略就是对IT部门提出的一个流程配套措施。在切换时点，新流程谁来做，如何做，旧流程的未完成单据应该如何处理等等，都需要事先考虑周全。
最佳实践第五步：ERP实施之后的优化改进
流程变革不是“一锤子买卖”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求长治久安，进行持续改进。
ERP实施后，随着erp应用的深入和业务需求的变化，需要对流程的执行情况进行定期考核，通过流程监控和erp应用状况评估，比较历史数据和同行的应用水平，从而在应用深度和广度两个方面找出差距，提出优化改进建议。
这时的优化已经不局限于ERP了，只要是合理的需求都可以考虑满足。比如IT治理、ERP数据展现、数据分析等新的流程都是后ERP阶段流程优化的重要工作。
在组织架构上，流程管理部门和职责会应运而生。手工模式下，...
最近从几场信息化建设研讨会归来，我感受最深的是参会来宾的困惑和渴望。
这些已经在信息化领域先人一步的企业，不少还徘徊在现实与理想的反差之中。他们共同的感觉是信息化项目投入大、时间长，但往往由于前期考虑不周全、认识不到位、选型不当，导致实施效果差。当初选择软件时看中的很多功能，其实系统并没有实现，不少项目在降低需求后勉强用起来，有些项目甚至因为核心需求不能达到而导致失败。
大家在总结反思的过程中，认为当初虽然轰轰烈烈地做选型，动辄找来十多个软件和实施公司，但因为没有正确的选型原则和标准，选到最后是看哪家说的好，承诺的多、价格低就选择谁。而一旦实施起来，企业就成为被动的一方，导致花了钱却难达到目的。
一位与会的客户说：“我们正在考虑重新选择系统和实施厂商，请教人家，都说要选择功能全的就是SAP和Oracle；要选择实施能力强的，就选知名的实施公司。好像大的、全的，就是风险小的。可是我...
...行业经验，对如何将理论与实践相结合，解决企业的实际问题，有独到的见解和实践能力。尤其擅长技术与管理的结合，软件功能与业务需求的匹配，十分注重应用的效果和管理的持续改善，从而能够提出切合企业实际的解决方案，并通过有效的项目控制给予实现。
研究领域：
大型erp产品实施/评估/优化改进、项目管理、流程管理、IT规划……
erp应用专家：唐志明 IT主管：企致远（虚拟） 编者：张哲
编者按：在企业应用ERP软件的时候，往往是由业务部门提出需求，IT部门来实现需求，可是业务部门提出的需求就是正确的需求吗，同时，IT部门的人员真正了解需求吗？以下就使用ERP的IT主管（企致远先...
...理的口径不一致也是导致数据根本对不上的一个重要原因，毕竟数据的标准都不一样了。比如为了核算准确而增加的过渡科目会导致另一些科目余额不一致，虽然这并不影响最终的财务报表。在处理这类数据的时候，要从理解系统的逻辑关系出发，寻求数据的平衡，懂得哪些应该删除、哪些应该合并、哪些应该完善。懂得如何取舍是上上功夫。数据生命周期管理至此，整个ERP项目上线之前的数据准备宣告完成。但作为一个完整的系统，上线还只是erp应用的开始。相比前期的痛苦，上线后保持数据的“纯洁”更显得重要。所谓“打天下难，守天下更难”。在数据从产生到消亡的整个生命周期中，保持数据的准确性、时效性是一项长期的工作。在系统运行期间，还要做到以下几点：－成立专门的编码维护部门，根据编码规则添加新的编码。－上线后，需要对部分业务流程和操作规程调整，以适应系统内的数据流转。－应用管理员及时处理系统中的异常数据。－定期对数据备份，确保数据完整...
...概念所淹没，很难形成准确的判断力。很多中小企业甚至认为：信息化就要上ERP，上ERP就能解决问题提高效率。这正是传统ERP厂商对ERP进行“神化”营销的结果。
经历了这“三化”的ERP，已经是面目全非。ERP本身是一种企业管理的思想，强调对企业的内、外部资源的优化和配置、提高利用效率。ERP思想在不同市场环境及企业内部环境下的表现及应用，必然是不一样的。这也正是公认的管理优秀、erp应用成功的企业中，没有任何两家的管理模式完全一样的原因。因此，ERP思想本身并没有固定的应用形式。其实，传统ERP厂商这样做的真实目的，不外乎降低软件开发及维护的工作难度，减少软件客户化的周期和成本、甚至是掩盖其缺乏管理咨询能力、技术开发能力、本地化服务能力的缺陷或不足，而不管其对外的理由是多么的冠冕堂皇（如引进先进规范的管理模式、提高软件的稳定性等）。传统ERP在先天设计上的“缺陷”导致整...
...的实际问题，有独到的见解和实践能力。尤其擅长技术与管理的结合，软件功能与业务需求的匹配，十分注重应用的效果和管理的持续改善，从而能够提出切合企业实际的解决方案，并通过有效的项目控制给予实现。
研究领域： 大型erp产品实施/评估/优化改进、项目管理、流程管理、IT规划……
erp应用专家：唐志明 IT主管：企致远（虚拟） 编者：张哲
编者按：在企业应用ERP软件的时候，往往是由业务部门提出需求，IT部门来实现需求，可是业务部门提出的需求就是正确的需求吗，同时，IT部门的人员真正了解需求吗？以下就使用ERP的IT主管（企致远先生）和...
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移动当然还有更为长远的考虑，那就是在未来的通信行业中，凭借自身网络的特点和庞大的用户群，要求手机生产商按照自己的标准生产手机，同时给予分销商话费和政策补贴，从而强化了自身在产业链中的主导地位。
新闻：移动改产业链
涉足手机
在系统工程学中，著名的结构优化理论断言，一个复杂系统的稳定性，最重要的是结构，而不是其成员的数量。
这一观点同样适用于产业链的供需结构和企业对供应商的选择策略。
中国的企业，在从供应匮乏到供应丰富的过程中，大都有过多头采购的经历。曾几何时，采购员的喜好决定供应商的命运。当采购的肥差轮流转转的时候，同一物资的多头供货也就不足为奇了。
排除采购员的主观偏好，历史地看这一阶段，多供应商的策略似乎也...
中国电子行业从困境中突围
与其他产业相比，电子行业最先从产品经济转入以客户和服务为中心的新经济。改革开放以来，以微电子、新技术、新材料、网络经济为龙头的电子信息产业的高速发展，为中国电子企业提供了一个千载难逢的大发展时期。
然而，随着新世纪的到来，特别是我国加入WTO后，随着大跨度的市场开放，中国电子行业已深深融入国际经济的最前沿，产业发展正经受最严峻的考验。
从九十年代的重复建设、产能过剩到随后几年的恶性价格战，电子行业竞争实为“惨烈”，以至于不少老企业不得不进行大规模的资产重组来摆脱困境。
最近一两年，行业中的联想、海尔、奥克斯等企业在巩固行业地位的同时，大举进入房地产、汽车、金融保险等高利润、高成长的行业。混业经营给人的错觉是这些巨头正在脱离电子行业主战场，其实在波涛之下，正在积蓄着电子行业大变局的力量，业内有识之士正在寻求从利润下降、成长乏力、生存环境恶化的...
在ERP的基础上用BI
谨防BI欺骗
从空难看“管理驾驶舱”的虚虚实实
最近的一条新闻说印尼客机坠毁149人死亡。这是最近一个月以来我们这个地球上的第五起空难了。
值得一提的是，统计显示，绝大多数空难并非天灾而是人祸，是运维、保养、管理不严格导致的故障，或者没有按照规程操作造成的。
我们知道，飞机虽是高档物，操作起来其实不复杂，因为飞机可以全自动飞行。大多数情况下，控制系统是在电脑的指挥下有条不紊地进行的。驾驶舱里那许多仪表，大多是给驾驶员做人工决策用的，由于人工判断时，要综合众多的信息，单看一两个读数不一定管用，这就有了智能的报警系统，当读数出现异常时，机器进行智能的分析，警报就会响起。这样看来，用于飞行的控制系统和用于报警的智能分析系统不是一回事。
...
只有把握集成的度
才能提高集成的效益
唐志明 AMT专家顾问
编者按：集团企业的信息管理错综复杂，当信息系统集成被提上日程的时候，集团企业cio为什么会陷入沉思？
案例分析：
与早些年企业在信息化方面的一穷二白不同，最近两三年我所遇到的咨询客户，都有一些共性，一是已有多年的信息化应用基础，二
是对信息化的困惑已经“升级”为管理和应用问题，这些问题不再停留在建设期的软件和技术层面，而是伴随企业高速发展而出现的信息化与管理的不匹配问题。正如本案例所述，这些问题突出表现为集团内部应用集成的矛盾。
好在，像致远集团这类依靠相关多元化发展的企业，这几年规模和效益都在逐年增长，所有...
简介
在选择软件之前，首先要明确管理要达到的目标，即解决原来实际管理中存在的哪些问题，这些问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么目标。
点评专家
唐志明 AMT Consulting 合伙人 专家顾问
张巍巍 北大纵横管理咨询公司咨询师
林坚 温州市冠盛汽车零部件制造有限公司信息中心经理
杨劲 安徽省滁州市第一人民医院信息中心工程师
东林集团是一家大型国有企业集团公司，集团cio田东最近比较烦。集团正在进行系统的选型，人常说在选型期一定要慎重，不然会给下面的操作带来麻烦。以前，田东一直对此不以为然，没想到短短几个月的时间，田东的想法就有了彻底的改变。
东林集团是一家为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的集资源开发、贸易物流、工程科技为一体的大型企业集团。
最近，集团决定要上ERP。由于集团采用的是复合型的管...
如何找到一个适合的标杆企业，向标杆学什么以及怎么学应该是每一个陷于信息化建设困惑中的企业想知道的。
选择适合的标杆企业
什么是适合的标杆企业？
对企业来说，标杆就是企业学习的榜样，争先赶超是企业发展永恒的主题。对于同行中排名靠前的竞争对手，很自然地就成为企业努力学习的标杆。
但实际上，由于市场地位的不同、竞争态势的差异，有些企业可能很强，但并不一定适合做你的标杆，或者不是你现在的标杆。饭要一口一口吃，事要一步一步做，学习也要一天一天坚持着学，才能进步。因此，当你不可能一步达到人家的先进水平时，找一个够得着的标杆就是现实和有效的做法。
经验：一个找适合的标杆，而不是找最好的标杆。
一定要选择同行作为标杆企业吗？
既然是标杆，就会有比较，比出差距而后改进之。既然你的目的是要改善，就不一定只找同行来比较。
任何一个成功的企业都有其特色的竞争优势。我们可以从中学到很多。博学...
