[推荐]《精益之道》前5章摘录

前言

精益绝对不只是工具、方法与原则的组合。运作这个系统的人员的观念与行为才最重要。运营改善的工作必须通过人而不是针对人来进行。丰田的组织文化是漫长演进过程的产物。正因如此，精益才成了最难实践的管理技术之一。

第1章 精益的挑战

工厂原本就是个难以预料的地方。这是任何系统的常态，大自然本来就偏向混沌。需求与供给变化无常，问题可能随时出现，任一环节的小偏差都会很快放大，四处救火是许多组织中的常态，也是运营根基不稳定的表征。这样的不稳定性是大批量生产不可避免的特征。要达到持久变革是非常困难的事情。

丰田在20世纪50年代展开了精益之旅，险恶的环境刺激丰田开发出不依赖大批量生产的更灵活的精益生产流程。丰田生产系统原本是不得已之下形成的优势，其所有重要特质皆可追溯到20世纪50年代的市场条件。我们认为，丰田生产系统的灵活性正适合当前的经济环境。这套文化、组织与运营系统，会永不停歇地消除浪费、波动与僵化。精益不仅可以降低成本和改善质量，还能稳定运营和平衡供需，甚至有望永远终止救火，并为持续改善创造必要条件。

我们把精益看成是一趟旅程。这趟旅程需要强有力的领导、可靠的车辆、能干与热忱的人员、充足补给、可靠的地图，而且一路上还得不时检查进度。精益之旅不适合胆怯的人，你不能指望半心半意还会有所收获，你必须要能下定决心全力以赴。

精益转型不应被看作是技术过程。要确保不偏离精益的轨道，必须要有很强的领导力。高层管理者不仅要能让员工明白愿景是什么，还要让他们知道该如何去达成。

精益之旅是条漫漫长路，如果公司要完全实现精益，就必须长期努力。组织里的每个人都要具有精益的思维。

第一部分 精益全景

第2章 精益的要素

精益的三个目标：成本、质量、交付最优化。

精益的三大损失来源：浪费(waste)、波动(variability)、僵化(inflexibility)。

精益需整合三大要素：运营系统、管理架构、人员的观念与行为。

要进行精益转型，需同时从企业中的三大要素入手，以创造出稳定的变革平台，忽略其中任何一项既不明智也不可行，因为这三个环节的任何一个都会引发其他两个环节的连锁反应，导致改善平台不稳定。

第3章 精益运营系统

关注资产与资源的配置方式，目的是以最少的损失，为顾客提供价值。

许多组织以为只需采用一些精益工具，就能完成精益转型，其实不然。光靠精益工具注定会失败，因为这样缺少了适当的精益运营系统来协调和推动改善。

要通过设计使复杂的运营实现精益。

丰田生产系统有三大要素：及时生产(Just-in-Time)、自动化(Jidoka)、弹性人员配置系统。

1、及时生产的目的，是尽量在最短的产品交付期内按要求的时间和数量生产和运送所要求的产品。流程只保持最少的必要库存，以符合顾客要求的交货周期。为实施及时生产，公司必须要建置连续流处理，利用“节拍时间”（Takt time）使生产符合顾客需求速度，通过“拉动”(pull)系统控制生产。这些构件的基础皆有赖于均衡化生产。

2、自动化(Jidoka)的目标是改善设备的可靠性、强化产品质量以及提高生产力。包括三大要素：发现与停止、警报以及解决根本问题。使用了可视化标准、防错法(Poka-yoke)、SPC、显示板等。

3、弹性人员配置系统能帮助管理者很快地根据需求变化来重新分配资源。其目标是无论需求水平高低，都要持续地优化劳动生产率。标准化作业是弹性人员配置系统的基础。标准化的一个重要表现，就是使用可视化管理，使管理层与员工都能了解作业状态。

精益运营系统的七大核心原则：

1、把类似的产品或服务组合起来形成价值流

2、使价值流从头到尾都要顺畅（物料流、信息流、人员流）

3、在流动的断点建立产品拉动系统

4、弹性运营以符合顾客需求：创造流畅的流动本身并不会形成精益系统，因为顾客需求并不是固定的。真正的绝招并不是针对既定的顾客需求来优化流程，而是要创造出一个自我校正的运营系统，能以最少的资源与配置成本来适应顾客的需求。

5、在单点导入确定顾客需求的信息：在流程的越后面导入越好：集中规划或排程职能管理运营，理论上可行但实际上却很少可行，因为要实时管理各种变动不容易。传统的集中生产控制系统往往通过增加批量与缓冲库存，来抵消无法达到客户需求的风险。这种做法增加成本、延长交货周期。精益系统在流程中接近价值流的单一一点导入信息，而不是在价值流中的每一点或远离价值流的某一点导入信息。一旦导入了确定顾客需求的信息，系统便有了依据，能在价值流中拉动产品或服务。但实际上所用的机制，则视运营交货周期与顾客交货周期的差异而定。如果前者比较短，那么产品就按订单来生产；如果较长，则按库存来生产。

6、以标准化运营打下弹性的基础：有人认为精益是一种高度标准化的工作方式，不适合特别复杂或波动的作业。这是常见的错误认识。正确的看法是，标准化是为实现真正的弹性打下基础的必要步骤。真正的灵活性需要稳定性，两者互存互依。就最基本的层面来说，标准能保证任务以同样的方式完成，而无论由谁来完成。标准也为培训提供了基础，为改善提供了基准。而标准应视为灵活的文件，应由运用标准的工作小组来持续更新。一旦流程改善，标准也应该更新，以跟上变化的情况，而新标准也就成了继续改善的基础。

7、尽可能在靠近异常发生点处发现并消除异常状况

第4章 管理架构

关注管理组织、流程及系统，目的是要能支撑并维持运营系统。

管理架构五大要素：组织结构、绩效管理系统、持续改善架构、运营技能培养流程、管理关键的职能支持流程

每一家实施精益计划的企业，都必须考虑其正式的管理流程、组织结构与能力建设等能否强化新的精益运营系统。如果管理架构不能妥当配合，那么整个运营系统就很难达到绩效目标。

组织结构三要素：一线小组的规模、小组长的角色、组织的控制幅度与层级。人员必须履行的工作内容或是任务组合越是复杂，运营过程中就越需要管理者的干预。相反好，流程越稳定，就越不需要管理，而控制幅度也能越广，一线小组规模也可以越大。

精益运营系统需要管理架构的支持，而其中最弱的一环就是绩效管理系统。绩效管理系统的建立包括：设计系统、设定目标、监督日常活动、建立人事系统、设定个人目标、管理个人绩效。具体涉及到企业总体目标的阐明、建立指标架构、确定关键绩效指标KPI、总体目标与一线小组及小组长制定的自下而上的改善计划相协调、通过PDCA循环进行监督、建立个人绩效考核及激励制度、个人SMART（明确、可衡量、可达成、成果导向、设有时限）目标设定、管理个人绩效。

持续改善架构考虑三个主要因素：组织结构与规模、重要角色与职责，技能与能力。持续改善职能单位的三大重要活动：为组织制定一致的愿景与方法、建立组织的能力、就近提供执行支持。精益之旅不同阶段的持续改善架构：开始阶段，首要任务是变革的示范，工作着重于在单一价值流上的一个试点区实施转型。必须建立持续改善架构，培养管理变革计划的能力。此阶段会广泛需要外部顾问。关键技能包括改善计划的设计、培训与辅导等。建立阶段，范围扩大到包含多条价值流。第一阶段经过见习的变革推动者，担任内部顾问，以降低对外部支持的需求，持续改善职能单位应该成熟起来，协助建立能支撑整个企业实施精益的架构。深化阶段，每条价值流都已进行过精益转型，持续的渐进变革成为常态。只有最优秀的精益企业才能达到这个阶段，而即便是这些企业也难以一蹴而就。此阶段只需少许的额外支持，靠生产线的作业员和主管主动要求中央提供辅导，帮助他们达成目标。持续改善职能单位最重要是要拥有坚实的技术知识、实务辅导及变革管理的技能。

运营技能培养流程包括：能发现管理运营所需的技能并将其整理出来的一套管理流程、能支持技能培养及其相关行政系统的一套方案（培训课程、实习、学院、在职辅导及反馈）。

管理并完善稳定的运营系统所需要的技能和救火者的技能可是大不相同的。

管理关键的职能支持流程：二三十年前，多数大企业为了获得经济规模效应，纷纷把人事、维修与规划等职能集中化，导致职能开始以条条方式运作，主要职责分散在组织的高层，职能之间的冲突常常不得不由管理高层来仲裁。而价值流的组织正好相反，制造产品或提供服务所需的职能与责任都被转移到组织的较低层面—价值流，可以更加自主，从而加快决策与问题解决。今天大多数组织的实际状况则是介于这两个极端之间。精益企业选择职能模式六个标准：互动频率、需求紧迫性、技能稀缺性、技能有效配置、共享设施的使用、是否独立于一线作业。

第5章 观念与行为

关注组织各层级的思维与行为方式，目的是巩固正规的系统与结构。

任何精益转型中，个人的行动也必须转变；为了实现变革，组织中的每个层级的员工都必须参与其中并全力以赴。

观念与行为之所以需要管理审慎以对，是因为行为虽然可以观察得到，但是观念却不能。

关于行为，可以确定的基本一点是：光告诉人们去做什么是不够的。

使事情更加复杂的是，一群人可能以相同的方式行事，但理由却完全不同。

即便没有明显的刺激，行为也常会改变，在进行变革的动态环境下尤其如此。

精益观念：大不是美，小而灵活才重要，弹性比规模重要。

一线才是创造价值的地方。

组织里的每个人都要了解，自己的行动能如何促进企业目标的达成。

对问题不仅治标，更要治本。

问题是改善的机会，而不是责备的借口。

精益行为：从长期系统考虑来进行决策。管理层贴近一线日常的实际状态。

一线员工参与实际的改善活动。管理者努力解决制度的问题。

不同层级的员工开放地对话。

观念与行为要和运营系统相匹配。精益组织的员工在行为上有两种极为重要的特色：纪律和合作。看板系统可以用来引入快速换模时间、正确的信号水平的批量、清楚的可视化标准以及均衡化生产。然而，员工必须要有纪律，并遵守规则，看板系统才能发挥作用。作业员不能太早开始生产零件，而应信任同事，等待下游制程的信号指示。一旦发现问题，必须尽早和小组长讨论，这样问题才能尽快解决，不危及系统的稳定。

人们常常低估实现行为转变所需付出的努力，管理者若要避免阻碍变革计划的陷阱，就要从一开始就重视观念与行为，且重视程度绝不亚于对待运营系统体系和管理架构。
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