[推荐]《精益之道》— 阿尔波利亚公司的精益之旅

阿尔波利亚，一家虚构的公司，站在转型十字路口，之前没有精益经验，在改善运营绩效方面面临诸多挑战。

背景：

欧洲一家高档家电生产商，树立了良好的品牌。产品包括：食物处理机、咖啡机、烤面包机、水壶等。销售额约为4.5亿欧元。拥有3000多名员工。在意大利、德国、英国设有工厂，设计与科技中心设在意大利工厂，在布鲁塞尔近郊有一个小型的公司总部。

20世纪90年代中期，一家美国家电制造商买下了阿尔波利亚公司，希望借此在欧洲获得立足点来销售自己的产品，并取得小家电的设计，以进军不断成长的中国与印度市场。近年来母公司开始对管理团队施压，要求他们拓展业务，同时提高运用资本回报率（return on capital employed, ROCE）。

阿尔波利亚的领导团队包括：CEO布鲁诺·方塔纳，财务总监珍妮·普兰特，创新与设计总监法毕欧·康波，客户服务总监迪特马·谢弗，销售与营销总监阿诺·勒菲弗，人力资源总监彼得·汤姆森。

成绩：

过去三年以来，新产品在销售中所占比例增加了一倍。为避免产品过时，CEO布鲁诺提拔了一名优秀的经理来负责产品系列的合理化与更新，重视顾客需求，打破其纯白的传统，推出了一批颜色鲜亮的新家电，还针对重视健康的消费者推出榨汁机。新产品卖得很好，有些还获得了设计大奖，为阿尔波利亚带来新一代的顾客，稳固了公司在欧洲高档品牌的地位。产品市场仍在不断成长中。

压力与困惑：

新产品成功带来的产能压力。如何处理预期的高成长？外包生产，还是投资新的产能？

竞争的威胁，低价但质量不断提高的进口商品在急起直追。消费者偏好在发生变化，追求价格实惠和愿意尝试新品牌。征兆：比起五年前，阿尔波利亚的产品已不是那么经常地被列入结婚礼单了。光靠品牌恐怕不能确保渡过难关。如何避免陷入价格与成本挤压，同时还要达到母公司的要求？

CEO布鲁诺知道得采取大刀阔斧的行动，把大家激发起来，创造出改革的迫切感，才能达到其业务目标。但他还不知道该以何种形式进行，他仿佛来到了一个十字路口。

精益是不是解决问题的答案呢？无论采取什么行动，领导团队必须全力以赴。

权衡选择

领导团队第一次就变革选择展开讨论：如何改善成本状况。结果：观点分歧。

财务总监珍妮·普兰特认为：产品制造外包到成本低廉的地方，保留高价值产品的组装。

客户服务总监迪特马·谢弗有不同看法：外包虽然可以改善单位成本，但会带来交货不稳定、质量等方面的问题。即使这些问题都能解决，但外包也许只意味着用新的问题取代旧的问题。同时，公司缺乏选择与管理供应商的能力，要这样做，首先要了解所有的风险。

销售与营销总监阿诺·勒菲弗：同意迪特马的看法，指出经销商已经对公司的交货绩效表示担忧，供应链变长只会使得情况恶化。

团队未能做出妥善决定。但这样的意见分歧在初期可能很有帮助，不过领导团队若缺乏共识，到了变革后期往往会导致问题丛生。共识的建立需要时间，要预留足够的讨论空间。

他山之石

几周后，按CEO布鲁诺的要求，领导团队（珍妮有紧急任务未能参加）进行了一次精益企业参观。这次观摩带来了深远的影响：领导团队看到了精益为运营系统日常运作带来的巨大变化，为自己的工厂找到了标杆；领导团队有了共同的体验，有助于为公司规划出大家都能接受的愿景；将管理者拉回生产的现实面，不再脱节；领导团队应在转型过程中扮演重要角色。

着手精益

领导团队原则上同意采用精益方式。初步决定：从绩效最差、但市场规模较大、有重要意义的英国伯顿分厂开始试点，招募精益项目领导，建立变革团队，制定计划与目标。

领导团队进一步开展研究讨论：希望运营转型项目达到什么目标，未来几年顾客需求可能会如何演变，如何维持公司在市场上的领导地位，精益转型在初期如何与新产品的投资计划融合起来，等等问题。

领导团队认定精益是处理公司当前问题的最好方式，他们准备出发了。

诊断与评估

目标：找出运营系统中所有损失的来源，并加以量化；找出管理架构上的缺点；思考如何转变观念和行为，以维持精益系统。

负责人：精益实施经理，菲利  

地点：阿尔波利亚公司英国伯顿分厂

时间花费：较短，可能只要几个星期

设定目标：究竟希望获得何种改善？必须有清晰明确的定义。避免设定过高的目标。

诊断方式：价值流图示（value stream mapping），详细分析库存水平、设备利用率、机器故障数据、等待时间、处理时间、人力配置水平、轮班模式、批量规模、流程参数波动、缺陷率、交货绩效等数据。

评估范围：菲利决定先从一个产品族着手，从原材料到制成品分析其完整的流程。他选定了咖啡机生产线，因为它最能代表整体业务，也是分厂总周转率的重要部分。

建立小组：召集不同职能和层级的人员，本身就是有效解决问题的第一步。哪些人可以通过角色状态或对同事的非正式影响力来左右意见，需要尽早找出来，并在转型过程中赋予这些人有意义的角色，这样才能确保私下的意见来源可以有利而不是有碍于改善工作。要让所有的利益相关方都适当参与其中。

评估运营系统，诠释调查结果：运营系统的评估与设计必须从顾客需求开始。从现有资产中释放潜藏的产能，将原本规划的投资延后或取消。确定产品“节拍时间”，尽早建立作业标准，弹性分配资源。把库存水平降低到能符合顾客需求的最低限度。

诊断差距：初期诊断可能在管理架构、观念与行为方面存在不足，这一点应有足够重视。

设计未来

欧洲领导层会议：菲利报告诊断结果，领导层界定公司最终目标状态，制定达到目标状态的计划，设法动员整个组织将计划付诸实现。

总体目标的确定，要融合两个因素：改善潜力以及组织发挥潜力的能力。要根据自身的能力来制定期望的目标，同时目标也要远大，推动奋发向上。简单地将诊断中确定的理论改善潜力作为目标是不正确的。

领导层前往伯顿与工厂管理团队讨论关于未来状态的愿景，表示会花更多时间下工厂，愿意改变自己的工作习惯，重建高层管理者与一线人员的沟通。

试点变革

试点不仅要展示出精益对企业的好处，也要展开出对员工的好处。试点可揭示出系统层面的问题，管理者必须解决这些问题才能确保持续发展。变革的推动是由一线主管负责的，而非项目小组。

在转向未来状态运营系统的过程中，有四个阶段：稳定、流动、节拍时间、拉动系统。首先，必须稳定流程，在可能的地方创造连续流动；一旦流动形成后，就按节拍时间平衡生产线，根据客户下单的速度来制造咖啡机；最后，实施拉动系统以控制生产。

为咖啡机生产线建立记录表、绩效监督栏等、开展标准作业测定、解决关键问题等，建立稳定的平台。进而深入探讨正确的管理架构和观念与行为。克服试点进行过程中的障碍，防止妥协的出现，不断深化改善，最终建立拉动控制系统。

试点工作关键成功因素：

1、直线管理者领导，包括领导团队的积极参与；

2、精益专业知识（不只包括精益的技术与工具，还包括实施的经验）

3、实施中，全职的支持小组

4、详尽的规划以及有效的进度总结

5、立竿见影的成就激励生产团队

6、愿意挑战金科玉律（如：生产规划）

深植变革

许多企业能成功地进行试点，但是真正的挑战来自将试点的成功推广到整个公司的运营当中。用“复制和粘贴”的方式将试点那一套照搬和放大不会成功。

由于卓越运营需要运营系统、管理架构、观念与行为同时转变，而且没有两群人对于变革的反应会一样，因此每个部门、工厂或是办公室所面临的挑战都不同。

要使变革深植于组织之中，关键是要确保员工理解转变工作方式的必要性，并真正致力于实现这种转变。这个过程中，不可或缺的一点是建立组织与领导者之间的信任。

在将精益作为一种生活方式加以深植时，CEO布鲁诺要面临艰难的挑战。他必须决定如何处理生产力提高后多出的人力，是裁员？是扩张业务？是鼓励提早退休？他必须先做出决定，才能在管理层与员工之间建立基于相互信任和共同利益的伙伴关系。

在组织全面实施精益，需要重复下列循环：提高员工对于问题的认识，与员工一起设计更好的工作方式，将精益的好处展现出来，最后创造深植变革的条件。

在推行阶段，领导层必须担当起领导角色，而不该交由项目小组或是外面的顾问担任。

高明的变革领导者会带领他的团队一路向前，而不会让员工掉队。无论这样做会遇到多少挫折，也要比不顾员工参与程度急于冒进而产生反效果强，应避免“走捷径”。

要维持行为上的转变，管理者必须确定已经建立四个相互关联的因素：了解和投入

角色示范、能力培养、一致的系统与结构。

能力培养                          一致的系统和结构

“……如果我具备以新               “……如果系统鼓励我

方式工作的技能。”                转变。”

“……如果我看到老板               “……如果我知道什么

的行为转变。”                      需要转变，而且我愿意这么做。”

           角色示范                            了解和投入

培养起持续改善的能力是精益之旅的终极目标。虽然仍要以综合方式处理变革平台的三个方面，但是到了最后阶段，这三个方面的相对重要性已经发生改变。诚然，运营系统必须根据不断变化的客户需求进行调整，并接纳新的产品和新的技术，但是持续改善文化的建立可能更多是依靠强劲的管理架构和正确的观念与行为。

精益不是一个项目、一个举措或者一个计划，也不是一种削减成本的方法。它是一种全新的工作方式，它的推行要求整个组织一致就未来的运营方式建立清晰和美好的愿景。精益是从客户的角度出发，不遗余力地以更高的效率和更低的成本促使价值流向客户。精益需要一线员工更高效地工作，信任他们的经理和领导，而他们的经理和领导则必须努力扩大业务以吸收提高了的生产力。同样，精益也要求领导者信任一线员工，赋予他们真正的职责和自主性。

推荐到鲜果： 查阅更多相关主题的帖子: 精益之道 实施精益 虚拟案例