[推荐]《精益之路》— 引导天润曲轴公司的精益变革

时间跨度：2003年3月----2005年5月

了解天润公司

背景：山东文登天润曲轴公司以发动机曲轴为主导产品，是中国规模最大的曲轴专业生产企业，占据行业龙头位置。公司员工2000人，年产各类曲轴50多万支，所产“天”牌曲轴是“中国公认名牌产品”，市场占有率80%以上。公司在汽车供应链中属于二级供应商，上游包括钢铁等原材料企业，下游包括发动机厂和整车厂。

精益的经历：针对粗放型管理模式下公司面对的消耗高、产出低、效益低、反应慢等问题，1996年，经过三天的一汽推行精益经验的介绍、培训，集体讨论后，决定自行推行精益，主要目标是减少在制品，也开展过5S。通过控制毛坯的投入，的确降低了在制品数量，但并没有持续的进行下去。影响不深，似乎已遗忘。    结果：不成功。

当前环境：重卡市场看好，曲轴市场还将有大的增长。公司有品牌优势，技术力量强大，正在建设新的厂区，扩大产能。但同时，原材料价格呈上涨趋势，而汽车价格呈下降趋势，公司利润空间不断缩小，面临资金紧缺，压力增大。

生产现状：大批量生产组织方式，库存太多，制造周期长，现场管理缺乏规则，作业效率不高，物流较乱，质量依赖检验、不稳定。

领导关注点：如何在公司推行精益？精益到底是什么？

接受挑战

2003年3月，咨询顾问与天润总经理进行沟通，初步的现场观察、诊断，对公司主要管理者进行简单的精益培训，讨论精益的目标及相关工具。形成基本的共识：采用精益方式。

安排天润领导实地考察已经完成精益变革项目、正在进行精益项目的两个公司。

咨询顾问与天润领导层深入讨论在公司进行精益实施的问题：

1、公司：参照之前的经验，精益是否可能仅仅成为一场运动，白白费钱？

顾问：精益是否变成为一场运动，取决于公司领导的决心，跟精益本身无关。

      实施精益是构建管理系统的效方法，而不是单纯地解决某一个问题。

2、公司：精益是否只是一些工具的集合，而且咨询费用昂贵？

顾问：精益的特点是能把既有的工具运用到一个符合逻辑的流程，增加解决问题的几

率。聘请咨询顾问不是支出，而是投资，其回报率远远大于其他项目。

3、公司：精益能给公司带来哪些变化？

顾问：直接成效，即收入增加、利润增加

树立新的价值观以及对已确定的价值不断确认

培养和发掘企业未来所需的人才

    形成合作意向，开始详细调研，制订项目方案与计划。

项目规划

选择试点，原则：领导支持、生产稳定、没有宿疾。

组建团队，选择组长与组员。

现状分析，调查设备能力、制造周期、库存数量、质量状况、工艺流程、加工时间等。

确定改进目标。

项目阶段划分：启动、方案研讨、方案实施、持续改善。

2003年8月，启动大会

试点突破

项目组培训：精益工具、方法，工作在“现场”，认识浪费

方案研讨：调整布局，建立流动

方案实施：进行齐备布局调整，恢复生产；改变组织结构，建立生产小组；转变原来的计件工资薪酬管理方式，结合个人与小组及其他相关方面绩效进行考核。

持续改善：开展5S和TPM，实施标准作业，加快流程提高产能，解决关键质量问题等。

2003年11月底，项目组进行标杆企业参观，开阔视野，进一步深化认识。

稳定与提高：12月底，项目组与相关各部门召开会议，从提供资源支持、维护、考核、制造、标准制订等各方面制订规则，及时纠正出现的问题，防止出现反弹，保证试点工作能稳定发展。

2004年4月，试点工作结束。召开总结大会。

全面推进

精益组织结构和人员调整，取消精益小组，成立精益生产办公室，招聘新成员。

进行培训，开展5S、设备维护、小组建设、提案改善等，克服初期冷淡。

制定业绩考核指标，制定各车间改善方案和实施计划。

优化产品流程，建立连续流。

参观标杆企业。

大步前进，定期研讨。

2005年5月，二期全面推进项目结束。

未来发展

三期规划思路：

提高生产过程稳定性。

现场管理继续强化。

在精益平台上引入六西格玛工具，改进质量。

缩短整个价值链的运作周期。

    把精益原则应用到各部门，使天润成为精益企业。
 

目标：

在消除浪费的基础上，进一步强调通过精益创造价值，通过快速反应，为客户提供更好的产品和服务，提高客户满意度，增加销售收入。超越竞争对手。
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