每当看到销售部门开会的时候，不免为每个人所担负的压力感到担心，也不知道是哪位大师先提出的：“销售是不是天生的？”多数时候的答案会是“不是”，那么后天的培养究竟能够造就多少销售明星？其实，销售跟个人的性格还是有一定的关系的，并不是说内向的人不能做销售，关键要看他去卖的是什么产品，不同的产品的销售人员的属性也是不同的。

 

销售部门在每个年度、季度、月度、甚至周都会有业绩目标的设定，根据业绩的高低区分销售人员的级别，同时对应部分基本工资的差距，我的一个哥们做销售差不多也有10年了，最早是在大企业里面，在国内到处设立的办事处间，来回转了几个回合，基本也不用做什么事情，晃来晃去就有业绩了，因为他们那个时候还是有点买方市场，没有什么销售的压力。

 

后来他就开始卖软件了，他已经有点疲懒了，基本很少去客户那里，要知道业绩好的大部分人都是每天拼命跑客户的，有个经典的案例是，一个人一天跑了12家客户，而且都是提前跟人家约好去的。这个比较懒的伙计，在办公室呆着听电话，偶尔捞上那么一两个打电话来的客户跟跟，再或者等有销售人员离职之后，接手别人的客户资源，继续去收收款，或者是再发掘点新需求。他就这样活了好几年，而且基本上还饿不着。这不是他的失败，而是公司的销售管理的失败，如何管理销售部门，不是简单的业绩压力问题，需要从根源上去提高销售人员的积极性，从骨子里打造销售人员的销售能力，从基础上提升产品的竞争力。

 

其实这些事情感觉起来是矛盾的，比如人家老板说了，如果我的产品牛比，还用你来帮我销售呀，找个傻比就把产品卖出去了。还有一个公司培养起来一个牛比的销售人员之后，他会掌握相当多的公司的销售资源，包括良好客户的资源，包括公司的支持资源等等，那么当他觉着公司赚的太多，感到不平衡的时候，很多人就会提出相当高的条件，当然了，他并不关心公司为销售所花费的其他间接费用。如果老板不答应他的条件，那么他们就另立山头，带走一批人马，带走一批客户，损失还是很大的，而且会让公司在一个阶段里跌跟头。

 

所以，我们每每看到销售人员整齐地站着队伍，大声喊着：“我们都是最棒的！”，一个公司要靠他们去战斗，要靠他们为公司创造价值实现的通路，那么就要把业绩、压力和待遇综合起来考虑，人文化的治理要强于制度化的治理。不是简单地颁发几个销售业绩考核规定文件，就能够把销售业绩提升上去，而且一定要避免给销售管理者太宽松的考核指标，比如一个部门经理可以拿到所有人员业绩的提成，这对销售人员的刺激太大，而且存在一定的不合理性。

 

销售管理的学文，不像那些大师说的那样直白，也没有大师们的《营销学》、《市场营销》等那种晦涩的描述，不同的产品、不同的公司体制，都是需要不同的销售策略的，而且销售管理是不可以复制。很多商业企业都在互相学习，他们早上开晨会、他们早上喊口号，我们也开晨会、我们也喊口号，有用吗？用处不大。还是研究点符合自己特点的实际性的策略吧。