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2006/7/12 15:26:27

[原创]打造稳如泰山的销售团队

 

M公司是食品销售行业的后起之秀,在全国各地先后设立了10多家分公司。最近三年,M公司一直处于高速成长阶段,销售额和利润额整整翻了一番。

看到公司事业蒸蒸日上,总经理D先生非常高兴,他决心通过管理变革进一步推动企业的高速发展。D总认为:公司好比一辆前轮驱动的高速跑车,而销售部门就是这跑车的两个前轮;销售团队的激励工作做好了,整个公司的经营管理就能稳收事半功倍之效。在他的积极倡导下,M公司人力资源部于猴年3月推出了新的《销售人员激励管理办法》,在销售团队管理的许多方面进行了重大调整。

首先,《办法》将销售人员工资总额中绩效工资的比例大大提升。新《办法》将销售团队固定工资与绩效工资的比例调整为:大区销售经理4:6,分公司销售经理3:7,销售代表2:8而原来销售团队全体人员固定工资与绩效工资的比例均为6:4;原销售提成比例(3%5%)不变。同时,销售团队全员年度工资总额的标准平均提升15%

D总认为:公司连续几年高速成长,目前已具备了管理改革的条件和资本。在销售团队年度工资总额大幅提升的前提下调整其固定工资和绩效工资的比例应当不会遇到太大阻力,目前正是销售团队激励机制变革的大好时机。

为稳定销售团队,《办法》还要求销售部门在全国范围内推行销售人员本地化政策:除了外派分公司销售经理和财务人员之外,全体销售人员都必须在本地招聘并将人事档案和社会保险关系转入当地指定的人才中介机构。同时,要求全体销售人员与企业签订35年的劳动合同并在合同中约定:如果销售人员提前申请离职,须向公司支付高额违约金。

新《办法》3月底一经公布,就在公司本部以及各地分公司中引起一片哗然:各地销售人员纷纷通过电话、电子邮件、MSN等形式向公司人力资源部提出质询和异议。在人力资源部明确表示坚持推行新《办法》不动摇后,各级销售人员接二连三提出休假或递交辞呈。短短两个月内,M公司销售团队就变动了30%以上,更有个别分公司8成以上人员都换了新面孔而去年公司销售团队全年的离职率只有10%。尽管是销售旺季,公司45两月的利润额还是比去年同期分别下降了12%15%

如此严重的后果令D总始料不及。匆匆补充上来的销售新人无论在知识、经验还是人脉关系上都比老员工相差甚远,加以整个销售团队人心浮动、士气低落,不要说实现本年度销售利润递增20%的指标,就连维持去年的业绩水平也相当困难。更令D总担心的是:在整个公司经营管理中还有可能造成多米诺骨牌式的恶性连锁反应......

正当D总一筹莫展之时,EMBA同学会致电邀请他参加次日晚间举行的纪念酒会。仿佛抓到了救命稻草,D总立即满心欢喜地应承了下来。

酒会上,众人觥筹交错,谈笑风生。闲聊之中,D总得知:他原来的好朋友、同学会秘书长、长期在大型跨国食品企业担任HR总监的S先生刚从原单位辞职,正准备潜心攻读DBA(工商管理博士)。D总大喜过望,伺机将S先生单独拉到僻静处,滔滔不绝地将自己公司当前的困境向对方和盘托出。

S先生听罢平静地问道:"制度推出前,你们做过员工满意度调查吗?"

"我让人力资源部在两个分公司搞过员工座谈会......"

"公司事先做过业内薪酬调查吗"

"我让销售部利用私人关系在几个竞争对手那里做过一些了解......"

S先生微微一笑:"还是D总厉害,把课堂上的反面典型原封不动全复制在自己的公司里了!"

"我的毕业证书怎么到手的你又不是不知道,别挤兑我了!赶快给点高见吧!"

"薪酬管理的关键不仅仅是薪酬发放的总量,更重要的是看你如何发放;员工回报不仅仅等于员工薪酬,文化和氛围也是回报;管理模式先进与否是个相对的概念,关键看你与哪个标杆比照!"

接着,S先生将自己对于M公司销售团队管理问题的观点和解决思路一一道出,令D总大呼"高明"。D总当即邀请S先生出任M公司分管销售和人力资源的副总经理;同时向S先生郑重表示:一定让他工作和学业兼顾。S先生深造的费用也由M公司全额承担!

6月中旬,S先生作为新任副总经理首次出现在M公司的总经理办公会上。在D总简要介绍之后,S副总做了礼节性发言,发言最后一段的内容如下"本人对M公司过去三年中所取得的辉煌业绩致以崇高的敬意!本人清楚:M公司目前正面临着暂时的困难,但我相信在D总和诸位领导的共同努力之下,M公司一定能够战胜各种困难,再造辉煌本人为能亲身投入这一光荣、艰巨的工作而深感自豪,请D总和诸位领导多多关照!"众人对S副总的讲话报以长时间热烈的掌声!

走马上任之后,S副总用了整整一周的时间系统研读了公司销售管理制度和管理流程方面的各类文件;接着,S副总分别组织了由人力资源部全体同仁以及分公司销售经理级以上销售管理人员参加的专题研讨会,认真听取了大家对近期销售管理变革的反应,总共整理出50条意见;然后,他组织人力资源部和销售部在全体销售人员中开展了一次系统的薪酬与激励满意度调查(调查问卷是S副总与几位外聘专家共同研究设计的),从回收的有效问卷中归纳出了M公司内部管理的18类问题。同时,他又安排人力资源部通过多种途径(包括购买国内一流管理咨询公司的行业薪酬调查报告)搜集国内各大区最近三年的行业薪酬信息。在充分掌握相关资料的基础上,S副总领导人力资源部和销售部核心人员组成联合工作组,经过一个月的努力,于8月下旬正式推出了M公司《销售人员激励管理办法的补充修订方案》。

《方案》对公司现有的销售职位第一次明确划分了等级并对这些职位等级的价值从6大维度(职位影响力、解决问题的特征、领导特征、沟通特征、知识要求、工作领域)进行了科学、系统的量化评估,以此为依据进行了全员工资套改。《方案》规定:大区销售经理分为3个等级、分公司销售经理分为4个等级,销售代表分为8个等级,每个等级享受不同标准的固定工资。销售团队固定工资与绩效工资的比例均调整为5:5;原提成比例不变(3%5%)。同时,全体销售人员设定基本利润目标。超过基本利润目标后,利润超出部分按下列标准兑现超额奖:大区销售经理为大区利润超出部分的8%,销售经理为区域利润超出部分的12%,销售代表为个人利润超出部分的20%,上不封顶。S副总解释道:不论哪种行业和职业,绩效工资超过员工收入一半时,就会大大增加员工的不安定感并因此动摇员工的积极性和忠诚度;而累进式销售提成却能大大提升员工的进取精神。

考虑到全国各地不同的消费水平,为确保在不同区域工作的同级别销售人员基本生活水平大体相当,《方案》将全国划分为4类地区,每类地区提供不同标准的基本生活消费补贴。

为稳定员工队伍,《方案》还规定:企业年度总体经营业绩超过基本利润目标后,根据利润超出幅度及全体员工的绩效考核得分对全体员工给予一定数额的年度分红当然,绩效考核成绩70分以下的员工就会失去获此奖赏的资格,而绩效考核成绩60分以下的员工还要面临"下课"的结局。鉴于3月份"管理改革"所造成的严重后果,S副总还报请D总下调了公司年度销售业绩目标。

同时,《方案》将销售人员的劳动合同期改为1年,将销售人员档案管理的有关规定予以取消。但对于社会保险,《方案》仍要求全体员工转入公司指定的中介机构,由公司统一办理,以避免可能出现的劳动纠纷。S副总解释到:档案从来就不能也不应当作为管理销售人员的手段,短期劳动合同和社会保险反而会对员工起到良好的激励和稳定作用。

此外,《方案》还对销售人员的工资外激励做了规定:企业每月出版《SALES》内刊,定期向各地分公司寄发(公司每月的销售明星都将在《SALES》上张榜公布);公司向每月过生日的销售人员发放生日礼金和贺卡,在四大法定节假日向全体员工发放节日礼金和贺卡;公司建立销售人员网上论坛,所有销售人员都可以在论坛上就销售经营管理自由发表各类意见或参加销售部组织的专题讨论;公司为每个销售人员建立了公用邮箱,企业一切经营管理动态都可以通过电子邮件的方式迅速传递到每位员工;公司还建立了总经理和销售副总热线,允许销售人员在情况紧急或特殊情况下越级反应情况。S副总解释道:分公司遍及全国各地,大家的工作在形式上是分散的,但"形散神绝不能散"。要让销售人员即使远在天涯海角,也能时时处处看到公司的形象、听到公司的声音、感受到公司的文化、体验到公司的关怀。管理的本质就是人心的管理。抓住销售人员的心,销售团队就会稳如泰山。

新《方案》颁布之后,效果立竿见影。尽管《方案》中取消了"全员工资总额平均增幅15%"的内容,但销售团队的工作士气却明显回升,流失率也迅速回落。910两月,M公司的销售业绩就明显高于48尽管此时行业已开始进入销售淡季。11月,M公司甚至还打了一个销售小高潮,利润额比去年同期上升了23%

已到年终,销售形势日趋好转,部分离职员工甚至开始回流,D总自然是喜上眉梢,而S副总却心如明镜:3月份草率、冲动的管理决策使销售团队元气大伤,使M公司白白损失了一年高速发展的时间,消除其他负面影响也许还要更久年初制订的利润增长目标已遥不可及,但全年销售业绩与去年持平还是有把握的。新的业务跨跃完全要看明年和后年了!但有一点S副总却比以往更加坚信:要实现企业的持续成长,就必须不断挑战新的销售高峰;而要实现销售业绩的不断超越,就必须通过科学严谨的决策和以人为本的激励机制打造一支众志成城、稳如泰山的销售团队!                                                                    



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评论

经典的案例,值得深思、学习、借鉴。

发布者 zhyqrqm
2007/3/26 0:33:48


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