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2006/7/12 22:41:41

[原创]J公司人力资源项目的运做思路及反思

 

J公司情况介绍

 J公司是全面通过ISO9002质量体系认证的大型集团化企业,拥有4.2亿元总资产,注册资本金8800万元,是石家庄市优秀企业、省级先进企业、全国500家最大规模和最佳经济效益建筑业企业,2000J公司进行了转制,从国有企业转为全员持股的股份制企业。转制的不彻底,为企业的正常管理运做遗留下了许多问题,比如股权分散,集中决策难度大;员工身份没有置换,导致了人员只有进口没有出口;企业人人做主,人人又不能做主,国有企业的弊病都被保留下来,而股份制企业机制的灵活性没有体现出来。

经过初步了解,企业目前面临的主要问题有以下几个方面:

*         改制不彻底,改制成果尚未巩固

*         治理结构、组织架构尚不完善,缺乏有效的管理机制和平台

*         尚未形成富有激励性的薪酬体系和绩效考核体系,士气低落,员工缺乏发展动力

 

针对以上问题,太和顾问和企业一起对问题进行了梳理、分析,决定先重点考虑企业管理中急待解决的问题,再逐步解决股权等问题,制定了三步走解决方案思路,第一步从理念上进行培训、灌输,让中高层及骨干员工逐渐统一思想和认识;第二步从组织结构优化入手,包括组织结构设计、职能职责明晰、流程梳理、集团管控,以及薪酬和绩效体系设计,规范企业管理、提高企业的管理水平;第三步配合企业逐步完成对股权分散问题的解决。

 

对项目整体运做过程的反思

 

从年后29日进驻J公司,截止到今天已经是80多个工作日了,完成了三个阶段的工作:诊断报告阶段和组织结构优化阶段以及薪酬和绩效考核体系设计阶段。回顾这几个阶段的工作,有经验也有教训,大致总结如下:

 

(一)

先简单介绍一下我们的项目组成员的构成,由三人构成,吕老师,资深人力资源专家,有在企业多年的人力资源管理经验,和客户的沟通能力比较强;小禇,专业的人力资源顾问,在薪酬设计方面经验比较多,而且思路清楚;安老师,资深人力资源专家,在企业有多年的人力资源管理经验,人力资源的知识体系比较全面,和客户的沟通能力也很强。

 

前期根据搜集到的各方面信息,对项目的风险、存在的问题以及解决思路,项目小组内部及邀请外部相关人员进行了充分的讨论、沟通,外部的人员也给了我们很多好的建议,现在看来,当时的这种充分的沟通,对项目的全方位的分析、风险的预估是很有必要,虽然不是所有问题都能想到,但主要问题心里已经有了一个基本的准备。尤其是一些经验丰富的咨询顾问或者做过类似项目的顾问是更应该请教和交流的。

 

刚才对项目组成员的特点、特长也做了分析,准备用各人所长,把几个模块的内容分解到每个人,如考虑到吕老师的企业实操经验比较丰富,而且需要大量的交流和沟通,组织结构优化的模块分给吕老师;考虑到小禇在薪酬设计方面的经验和特长,薪酬设计模块的工作分给禇老师;还有一块是绩效考核的模块,我在企业做的也比较多,这个模块就归我了。这样分的考虑有几个方面:

  • 1、 每个模块的思路要有一位顾问清晰的把握,要做成什么样的成果,需要收集什么信息,如何收集这些信息,都要由主要负责的顾问思考和准备的;这样就利用每个顾问的优势考虑的比较深,做的比较专;
  • 2、 同时在每个阶段主做的模块是不一样的,所以其他顾问是要做配合、做参谋,让每个模块的内容都能从不同的角度获取不同的信息,考虑全面;另外也帮助这个顾问做一些工作,但主导思路要与负责顾问的思路一致;
  • 3、 项目经理要起到全面思路的把握,以及各模块之间要协调一致的作用,更多的站在客户的角度为设计方案把握思路、提建议。

 

现在看来这样的分工和合作还是比较好,但对项目组顾问之间的配合要求也比高。

 

(二)

进驻J公司后,发现存在的问题远比想象中要困难,这也是董事长开始有顾虑的方面,高层管理人员不团结,是否启用咨询公司的意见也不是很统一,造成了项目推进过程中的阻力大,不太配合工作等情况。为了使项目能够顺利推进,不影响我们的整体工作安排,我们首先制定了详细的工作计划,细到每一天以及每天上、下午,并和J公司项目组的成员达成一致,他们的配合支持也是非常重要的,他们就像是咨询项目的一个对外窗口,所以要经常和他们沟通,取得他们的认同、及时了解项目进度是非常必要的。详细的工作计划和董事长以及总经理都沟通,达成一致,我们按照计划去积极推进,强调计划的时间性、连续性、重要性,而且如果谁没有按照计划完成,就当面催,而且告诉完成的具体时间。现在来看是非常必要的,国有企业的流程多、决策慢、办事效率低,我们从报销费用的时间已经充分体会到了,我们4月份的费用直到现在还没有报销出来,所以我们必须要不仅做计划而且要采用步步推进的方式才能在有限的时间内按时完成工作任务。就这样,第一阶段和第二阶段才能基本按照计划完成,而且得到了客户的认可,我们的咨询费也基本能够按照计划付给我们,据J公司集团总会计师的说法,在建筑行业我们是为数不多的按照合同按时按数支付合同额的公司,因为大家合作的比较愉快,才会有限考虑安排我们的资金,这是我们比较欣慰的。

 

(三)

说到第二阶段,也就是组织优化阶段的工作,现在反思还是有我们的问题存在,那就是组织结构设计的时间过长,经过了三次反复才定下了最后的版本,虽然经过调整还在我们的时间计划内,但后续工作的时间就非常紧张了,加班已经成了家常便饭。如果在开始的时候我们能尽可能地分析公司的情况,在这样的情况下他们能采取什么样的组织形式,这样的变化幅度一定不是非常大的,是优化的概念,所以以后这样的企业我们一定要抓住优化这个概念,就是根据目前的组织结构,在这个基础上找出问题,对问题进行梳理就可以了,如果客户认为和现在的组织结构图没什么太大的变化,可以设计一个根据公司战略导出的目标组织结构图,但要告诉客户要等条件、时机成熟时再实施才会起到好的作用。

 

另外这个阶段的工作,如职责、流程设计需要和公司的各部门及相关领导都要进行讨论、沟通、确认,所以这也是一个很好的交流和被认可的过程。现在看来提前做好讨论前的准备方案是非常重要的,一方面我们可以提高讨论的效果,在基本方案的基础上讨论,加入大家的意见、建议,很快就会形成一个确定的方案,而且容易被确认;另一方面这是一个很好的交流的机会,得到多数人的认可和支持,尤其在对咨询项目不了解的情况下,很多人都在观望,如果你采取主动积极的方式与大家沟通,他们会从正面的渠道取得更多的正面的信息,反之容易被反面信息影响。

 

另外还有一点,在访谈阶段需要和各部门人员进行沟通,大家能知道你在做什么,而在组织设计阶段,前期主要是和高层领导沟通,大家感觉到怎么咨询公司一下子没有动静了,不知道我们在做什么,所以这个阶段可以把培训加进去,只要是公司需要的培训都可以,包括为后期的工作做思想统一的培训、意识培训、知识培训等,同时利用这样的机会告诉大家我们在做什么。这里提到培训,培训一定要和企业的需要联系在一起,而且根据企业的不同情况设计合适的培训形式,目标只有一个,就是大家能更好的吸收培训知识,理解培训内容,接受我们要传达的信息。

 

(四)

第三、第四阶段也就是薪酬和绩效考核阶段两者的关系是非常紧密,薪酬结构中的绩效工资是绩效考核结果应用的一个非常重要的方面;绩效考核也是支持付薪理念的重要组成部分。在设计过程中要求两个模块的设计者能随时保持沟通,当然如果是一个人就更好了;或者一个人的思路,具体工作由其他人来做也可以,总之要保证两个模块之间的统一

薪酬设计之前要和老总把设计思路,设计中的重点沟通清楚之后再做设计方案,因为涉及到的数字比较多,之间的联系也很紧密,所以后期要调的话很麻烦,当然可以进行微调。

这次方案设计中的一个亮点也是很适合J公司目前情况的设计思路就是分阶段实现最后我们的设计方案,因为种种原因不能一步到位,就分成了四步,把每一步的方案都设计出来,这样既能体现出我们的专业性,又能符合公司目前的情况,满足客户需要,同时也容易被客户所接受,而且为以后的合作也打下了良好的基础。

绩效考核设计阶段很重要的一项工作就是要沟通,作为顾问可以有一些很好的设计理念、设计思路当是否适合企业就不一定了,所以可以通过和客户内不同层级的人员进行沟通、访谈,可以收集到很多很好的建议,也适合公司的情况

绩效考核中最重要的部分就是业绩指标确定阶段,这个是需要上下级共同沟通确认的,为了提高沟通效率,我们带着大家一起做,我们先帮助公司建立了一个业绩指标库,大家再对这个库进行补充,把一些重要的内容填加进去,然后从指标库中选取当阶段重要的考核指标作为关键业绩指标形成业绩合同,这样形成的业绩合同是双方沟通认可的,在下一个阶段的执行中会全力去做。

 

这两个阶段的设计工作结束后还有一个非常重要的工作就是培训,要把设计的理念和思路告诉大家,尤其是在J公司思想陈旧,而且高层之间不和的情况下,顾问作为第三方从比较客观的角度出发分析问题,提出解决思路,大家接受起来会容易一些。

 

有些客户需要先设计方案,等条件成熟后再进行实施,但J公司目前就需要实施,所以我们和董事长一起制定了一套实施计划,帮助他能比较顺利地推动这次从薪酬和绩效考核开始的变革。

 

在过程中要以帮助他们的心态去做事情,而且他们感受到你的心态的时候,你会发现事情做起来会容易、简单一些。

 

还有在J公司的收获是交了一些朋友,他们在过程中真诚的帮助,很让人感动,慢慢地把项目做好不仅仅处于职业道德,而且是为了朋友的那份认可和感情。

 

(五)

还有在整个项目中的一部分工作就是对分公司方案的设计。

 

J公司的分公司大概有三十多家,包括土建公司、专业公司、房地产公司,而且情况比较复杂,公司选了两家效益比较好的作为试点公司,我们帮助试点公司做组织结构优化及绩效考核模块的工作。

 

因为分公司都有业绩指标,所以开始分公司总经理对咨询对企业的价值和意义没有理解到位,后期发现有一个分公司总经理听了我们的一次培训,认识到了我们可以帮助他实现什么样的想法,对公司有什么样的帮助,以后对工作的支持力度就比较大了。所以给分公司做咨询之前要对公司总经理做好理念的宣灌。而且我们的方案要在一两个点上对他们有帮助,而且他们能感受到这个效果就可以了。

 

(六)

这里也要顺便说一下顾问的生活,顾问的工作是紧张、枯燥的,怎么样调剂顾问的生活是十分重要的,这样才能保证顾问及时恢复体力、精力更好的完成项目的工作。除了一日三餐尽量安排好外,项目组还有必要设置一个生活部长的角色来组织一些活动,如运动、娱乐等活动来丰富顾问的单一的生活。我们项目组的目标是"开心的工作",在这样的目标下,大家都在尽量挖掘工作中的乐趣,如小禇的领带被卷到碎纸机里了并有照片为证,这样的快乐是可以减少、调节工作的压力和疲惫的。不是自夸,J公司项目组的顾问是非常团结的,大家的共同目标就是把每个模块都做好,使客户满意,只有客户满意了,我们的工作才有价值;J公司项目组的顾问也是非常敬业的,晚上吃晚饭回到酒店还要继续讨论,一般我们的睡觉时间都是凌晨一、两点钟,所有今天的成果也是和大家的努力分不开的。(本文作者为太和顾问)

 

作为项目经理的主要职责:

  • 1、 与客户良好沟通,领会客户的需求,保证项目的顺利实施;
  • 2、 保证咨询费用按照计划回款;
  • 3、 保证方案的顺利通过,客户满意;
  • 4、 保证项目组内之间良好顺畅的沟通;
  • 5、 对客户的各种培训、汇报工作;
  • 6、 对顾问的培养;
  • 7、 周围潜在客户的开发;
  • 8、 公司端的紧密联系;
  • 9、 项目中各种问题的总结及文章的编写。


查阅更多相关主题的帖子: 人力资源

评论

按照AMT的规矩,支持原创

发布者 Andre
2006/7/12 23:35:29


以后,公共知识库也整合进来,就好了。原创贴直接发到首页上。


发布者 fred
2006/7/13 9:33:26


支持


发布者 mixueer_an
2006/7/13 13:53:37


see

发布者 gq_it
2007/3/12 16:00:46


分享了

发布者 wupoling
2008/11/10 12:57:18


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