• 创建:2010/11/2
  • 文章:569
  • 评论:673
  • 访问:540547
  •  
 
 
早上看到微信群里有一条关于“员工执行力差原因”的分享,具体是“不知道干什么,不知道怎么干,干起来不顺畅,不知道干好了有什么好处,知道干不好没什么坏处”,对最后一句“知道干不好没什么坏处”感触颇深,跟大家分享一下。
最近在一家公司推行绩效考核,很多人给我建议,现在人心不稳,推行绩效考核最好只奖不罚,很多人很久没加工资了,你考核一罚恐怕人就要走光了。这些言论对我确实造成了一定的压力,特别是这家公司总经理对此还没有明确的态度。对这样的问题好好分析一下,你就会明白。
为了更好的推行绩效考核,部分企业采用了鼓励手段,即达成目标,则奖励,没有达成也不处罚。这种方式对顺利推行绩效考核无疑会减少很多阻力。但也有部分企业在推行绩效考核时,奖罚并重,干好的奖励,干不好的处罚。对考核是奖还是罚,真是“仁者见仁……
编辑 | 阅读全文(1354) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2014-4-24 20:40

2012-11-29 9:42 | 简约型运营体系

当D企提出5年百亿战略时,就面临着重大挑战:多国部队加盟,各有想法,听谁的?运营管控不力,老板成为了空中飞人,谁该负责?老板每天被迫处理各种突发事件,“长征会”“夜总会”连轴转,如何才能解脱?面对这些问题,企业一般会找咨询公司进行全方位梳理,首先建立运营组织,然后建立权责体系,开10来个会,做一大堆计划模板,最后,企业得到了海量电子文档和被培训了一遍PMP理念的员工,但体系就是转不起来。
战略再好,执行不到位也是枉然。运营体系成功运转,其实无需大动干戈,只需找到关键支点,借助信息化手段固化关键环节即可,这可归纳为“1-4-2-2”:1个“轻量级”的运营组织、4级计划体系、2个关键例会和2个绩效支撑(见图1)。D企的运营体系就这么简约、直接和高效。
……
编辑 | 阅读全文(2182) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-11-29 9:42

2012-11-27 23:31 | 项目运营管理的困惑及诊断

很多房企在构建项目运营管理体系的实际业务运作过程中,各种问题层出不穷,为此,很多企业不禁思考:这样一个经过很多企业实践验证的体系,为什么在本企业难于落地?是体系本身有缺陷,还是执行过程中存在偏差,能否有一个方法帮助企业对这些疑问做出回答?
目前,很多房地产企业均在构建项目运营管理体系,以实现高效有序的运营管理。但在实际业务运作过程中,各种问题层出不穷,影响了该体系的有效运作,导致各业务部门对运营管理主责部门抱怨连连,甚至质疑运营体系的必要性,试图推倒体系回到之前的运作模式。为此,很多企业不禁思考:这样一个经过很多企业实践验证的体系,为什么在本企业难于落地?是体系本身有缺陷,还是执行过程中存在偏差,能否有一个方法帮助企业对这些疑问做出回答?
答案显然是肯定的。笔者通过长期的实践,总结提炼出"五步模型法",能快速有效的帮助地产企业对运营管理体系出现的问题做出诊断分析。

第一步:诊断体系与战略的匹配度……
编辑 | 阅读全文(1975) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-11-27 23:31
我们经常说项目运营管理体系,在这个体系中有一个最基本的东西就是组织结构,要想保证项目的运营管理体系能够有效的运作开来,一个合适的运营管理组织是非常重要的,可以说它决定了这个体系的生死。
那什么样的运营管理组织是有效的呢?我们先来看看龙湖的组织,在龙湖里边关键的力量在于它在地区公司层级的PMO,他承担了绝大部分的运营管理及决策工作,对于这个组织的工作方式现在了解不多,大部分企业在学习龙湖的过程中对运营组织的理解相当有限,一般都是依样画葫芦构建形似的组织,但是这样的组织在日常工作中却总是磕磕碰碰难于实现预想的目标,以最近经历的一个客户为例,讲讲企业在构建运营组织是出现的一些问题,同时也谈谈我们经过管理诊断后提出的解决思路吧。
XX地产为了保障项目运营管理体系的有效运作,特意抽调相关人员构建了完整的运营组织,如图所示:


谈运营管理体系的组织、沟通、人员……
编辑 | 阅读全文(2189) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-11-27 23:28
运营管理,是近年来房地产企业比较流行的一个概念,好的运营管理能让企业的项目运作更顺畅,部门配合更紧密,经营活动更高效。龙湖的运营管理的PMO会议体系、成果管理体系等常常被人提起,笔者辅导过的企业中也有不少曾经组织过去龙湖考察。于是乎,在标杆的鼓舞下,当公司发展从少项目转向多项目,从本地发展转向异地布局,从管理层亲历亲为转向适当授权,内部管理到了一个瓶颈期时,很多企业把目光投向了运营,特别是随着这几年外部环境和政策逐渐收紧,房地产再也不是土地为王的喧嚣盛宴,越来越多的企业冀望借助运营体系的搭建,实现管理效能的提升。
注重内部管理是值得鼓励的,只是,有多少企业在满怀热情的搭建体系之初,思考过应该如何起步?自己公司的运营体系与龙湖、与行业其他企业应该有何异同?所谓谋定而后动,只有把运营管理要达到什么目的想清楚了,真正从公司战略和发展需求出发,有的放矢,才能搭建起适合自己的运营体系,否则就可能水……
编辑 | 阅读全文(2472) | 回复(2),tjmkdy 发表于 2012-11-27 22:59

2012-11-15 11:18 | 建立标准化的运营管理体系

  迪士尼影片《海底总动员》里有只记忆时间只能维持七秒钟的小鱼。现在,这只小鱼游到某些开发商的鱼缸里了。这些开发商对于自己耗费巨资获得的开发经验和宝贵教训的“记忆”像小鱼尼莫一样短暂——虽然项目做了一个又一个,但每操作一个新项目时,还是会犯曾经犯过的错误,一次次重复交学费。当企业规模扩大时则出现项目缺乏统一标准的问题。
  没有标准化运营神马都是浮云
  出现上述问题的企业,一般都将各项目产品关键标准的把控权交给了各项目,交给了专业能人,而没有建立企业层面的标准化运营体系。当项目启动后,各项目在缺乏统一指导的情况下自出心裁。当能人离开后,组织能力一切归零。
  为解决这些问题,万科等领先企业建立了标准化运营体系。通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训,实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。第一,让项目操作经验教训得以总结并在新项目得以推广;第二,增强企业在规模上的承载力,保证规模扩大后的风……

编辑 | 阅读全文(2024) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-11-15 11:18
  现象:
  Q企业领导班子换届了,营销中心市场渠道总监小A觉得出头之日可能真的到了。新总裁上任伊始即对全公司反复表示:不要没事总往领导身边跑,大家工作怎么样,用结果说话。不是早请示、晚汇报就好,你们的岗位应在一线,而不是领导身边。这让不擅言谈的小A很是感动,以前由于“会做的不如会说的”,自己部门的工作一直得不到公正评价,此次新老板有这样的表示,看来从此无后顾之忧了。
  在小A带领下,这一年渠道部门在促销活动上屡有创新,全年破天荒地形成了5次销售高峰,公司销售大幅攀升,结束了连续四年的下滑颓势,年度增长超过30%。虽然这期间汇报是少了些,但成绩是有目共睹的,小A也发觉老板对有些促销方案是有不同想法的,但凭借多年对市场的了解,他知道自己在关键时刻的决断并没有错。
  但在年底论功行赏时,小A却大惊失色,平时与老板汇报沟通多的那些干部,几乎都获得了提拔与重奖,有人还连升了两级,而劳苦功高的市场部……
编辑 | 阅读全文(2871) | 回复(4),tjmkdy 发表于 2012-11-15 10:47

2012-10-17 13:52 | [转帖]能力的内涵

      当我们谈论到一个人的 “能力”时,一般人通常认为这是指个人在某一领域的专业知识而言,因此,在追求能力的成长时,也只专注于专业知识的不断吸收与 提升。但是,我们常会发现,两个专业知识水平相当的人去处理、执行相同的事物,产生的结果与成效却往往并不一样;甚至有些专业知识相对较低的人,其处理起 事物来反而得到比较好的结果,为什么会如此呢?
  仔细分析 “能力”的内涵,其实包含了三大部分, “专业知识”固然是其中之一,但除此之外,还包括执行、处理事物的方法与经验(即 “执行能力”);以及学习、反省检讨的能力(即 “学习能力”)。这三个部分共同构成了一个人是否有能力成事,并且不断提升精进的基本条件。
  “执行能力”牵涉的层面相当广泛且细腻。首先,要能掌握不同事物间的轻重缓急,要懂得阶段性、循序渐进推展的道理;执行事物时,必然会产生与其它人 ……
编辑 | 阅读全文(2065) | 回复(2),tjmkdy 发表于 2012-10-17 13:52
沟通的三要素如下:
(1)沟通的基本问题——心态(Mindset)。
(2)沟通的基本原理——关心(Concern)。
(3)沟通的基本要求——主动(Initiative)。
要素一:沟通的基本问题——心态(Mindset
很多人都以为,沟通是一种讲话的技巧,其实这样说是不对的。一个人的心态不对,他的嘴就是像弹簧一样也没有用,所以沟通的基本问题其实是心态的问题。
怎么来理解心态呢?可以这么说,心态有三个问题:
问题1:自私——关心只在五伦以内
心态的第一个问题就是自私。有一天你在城市里迷路了,将地图摊开,一直站在那里看,可能不会有人过来问你是不是迷路了,需要帮忙吗。但我有个朋友的儿子在新西兰,有一次在奥克兰那个地方,打开一张地图,还没有一分钟,就来了两个新西兰的女人问他:“迷路了?要帮忙吗?”这个事例说明我们中国的人情味在五伦以内,五伦以外就没有了。什么是五伦呢?在中国文化中,五伦是指孝敬父母、关爱兄弟……
编辑 | 阅读全文(1781) | 回复(2),tjmkdy 发表于 2012-9-6 9:26
  从十年前,我在《经济观察报》上发表了“中国著名企业与世界级公司差距”系列文章,呼吁中国企业向外看,不要再井观天窝里斗,这组文章引起了很大反响,我也因此与王石,李东生,柳传志等企业家成为朋友。十年过去了,万科从不足百亿到过了千亿,TCL也从国内领先成为国际化领跑者,联想更是成为全球PC的老大,中国企业似乎一马平川,前途无量。
  因为研究丰田的原因,我这几年去了日本丰田很多次。在交流中,对方一个高层很是忧心地对我说,在日本兴盛时期,很多企业盲目乐观,大举国际化并购,大举进入房地产,无心实业,不再专注,导致现在大部分日本经济十多年徘徊,很多著名公司如索尼,松下等亏损了很多年。
  再看国内目前的管理现状,由于经济的强大,有人甚至高呼“2030年经济总量超过美国已是共识”,似乎21世纪已经铁定成为中国人的世纪,人心浮躁,民粹主义横行,民族自尊心达到了历史上的最高点,多像20年前的日本?
  而早在……
编辑 | 阅读全文(4795) | 回复(14),tjmkdy 发表于 2012-9-6 9:19
运营管理系统是一个输入输出的转化系统,将一些原料、信息输入,转化成产品和服务。而这个转化过程是通过业务流程来实现的,所以有一种说法叫“运营管理就是流程优化”。现在对流程管理也越来越重视了,很多咨询公司、学者都在呼吁成立“流程组织”,设立“首席流程官(CPO,Chief Process Officer)”。流程设计、优化的方法论、方法、理论很多,可是,从管理的角度,如何描述一个流程,从而方便流程的管理、测算、预测及监控,还没有什么好的方法。
我这里从管理的角度,如何描述现有流程来讨论,什么样的流程比较好,这些流程如何好、如何坏,不是这里讨论的问题。这里只是讨论存在于运营管理中的流程结构,应该以一种什么样的形式抽象出来,建立业务流程模型,才能更好的辅助运营管理,促进运营管理。

1、剖析现有的业务流程结构


将输入的原料、信息,转化成产品和服务,需要一系列活动的配合,这些一系列活动的组合就是业务流程,也……
编辑 | 阅读全文(1805) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-8-31 23:13
职业场上,有人升得快些有人升得慢,有人机遇好些有人机遇差。我两者都不很突出,所以现在我的领导都比我小好几岁。经常遇到向我咨询职业前景的朋友,他们比较不能接受领导比他们小,不知道怎么相处。我回答说,这年月资历不值钱,关键是你的态度。如果你是抱着去做事的态度,能开心做事便好,管他领导比你大比你小。终究你是去做事的,不是去处人的。
我们都会有一个漫长的职业生涯,领导永远比你大那基本上是不可能的,迟早总有一天你要接受比你小的领导。我对他们说,现在我的领导是上世纪70年代出生的,但我必须准备好将来“80后”甚至“90后”做我的领导,那时候我最担心的是我还能够奉献什么有价值的东西给他们,而不是他们是否接纳我。
跟年轻同事谈心,他有点儿迷惘,因为他以前有一个好领导,职业场上的领路人,手把手教他,鼓励他发挥才能和创造力,而现在不是这样了。他说那是他人生最开心的一段。我对他说,如果你觉得那才是开心,那我也有过跟……
编辑 | 阅读全文(1839) | 回复(5),tjmkdy 发表于 2012-8-1 10:2
  今年的“3.15”不负众望,又爆出了几个重磅炸dan。业界管理典范,跨国大鳄肯德基和家乐福都榜上有名。“眼见为实”的视频画面,内部员工的一举一动一言一行,让那原本在消费者心目中树立的光辉而可信赖的形象荡然无存。仿佛多年努力树立的伟岸身形轰然倒地,在摔倒的那一刻,消费者有种吃了苍蝇般的恶心感。
  当承诺不再可靠,当质量不再被保证,当消费者的信赖被一次次无视和践踏时,企业的危机也就不远了。质量就如时间一样精准公平,让那些不重视它投机取巧的企业身败名裂。
  质量,是企业取得成功的根本。从商品的角度,我们或许可以这样定义质量:它是企业向客户提供的产品或服务所应该具有的功能和属性,是企业和客户达成的物有所值的心理契约。企业出售商品,向客户提供了使用价值从而获得商品价值,其过程中的剩余价值一部分就成为企业的利润,而如果其售价超过行业平均水平,就会获取超额利润。一些品牌大企业,在市场环境下,就是通过……
编辑 | 阅读全文(2429) | 回复(3),tjmkdy 发表于 2012-7-25 13:32

2015-6-10 13:26 | 向上汇报,可多则多

1)没有汇报,就没有忠诚你不请示,是因为你有权力这样做,是有能力有魄力的象征,但最终或阶段性的结果出来以后,你不汇报就是“眼中无人”的表现了,这会让上司感到焦虑、烦躁。
为什么不汇报?是结果不好?还是想独揽成果呢?如果说,少请示体现了你的独立性,那么勤汇报就是忠诚的表现。没有一个上司不喜欢听汇报的,因为是上司而不是你对结果负有最终的责任。
2)没有汇报,就没有业绩许多人以为只要工作做好了,一切就OK了,这是大错特错,如果你不汇报,上司就不可能知道你的努力与付出。《哈佛学不到》作者马克·麦考梅克曾经这样说道:“谁经常向我汇报工作,谁就在努力工作——相反,谁经常不汇报工作,谁就没有努力工作。”尽管这样的说法让你无法接受,但是,你不说出来,谁又会替你说出来呢?
3)没有汇报,就没有升迁  &……
编辑 | 阅读全文(1344) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2015-6-10 13:26
小米在构建自己的商业模式时,在如下五个方面做出了特色。这五个方面也是传统企业互联网转型时可以借鉴的。
 一、如何把自己的产品/服务做到极致?几项原则:
 产品设计中,最重要的是解决目标用户群是谁,也就是“为谁设计”的问题。
对产品品质的要求要高,要找最挑剔的人,同事、老板、专家、用户来挑毛病,直到改到每个人都感觉到超过了自己的期望为止;
开放设计节点,让客户能够参与进来,客户成为产品的所有者;
要有大的投入,时间的投入,资源(钱)的投入;
有足够牛的人来做,有独特的想法,勇于打破常规;
要有正确的做事心态:就是想做出业内第一的品质来,真正为用户创造价值,带来超值回报;
产品的包装,服务的包装——要有品质感。还需要把与客户进行互动的界面也做到极致。
 二、要把服务做到极致
客户服务中,“快”是重要的手段,但最核心的环节却是“和客户做朋友”。
产品要好,服务也要好,真正做到让客户买的满……
编辑 | 阅读全文(1178) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2015-3-30 22:1
(共 569 条) 上一页 1 2 3 ... 37 38 翻页至

仅列出标题