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2012/11/27 23:28:00

谈运营管理体系的组织、沟通、人员

我们经常说项目运营管理体系,在这个体系中有一个最基本的东西就是组织结构,要想保证项目的运营管理体系能够有效的运作开来,一个合适的运营管理组织是非常重要的,可以说它决定了这个体系的生死。

那什么样的运营管理组织是有效的呢?我们先来看看龙湖的组织,在龙湖里边关键的力量在于它在地区公司层级的PMO,他承担了绝大部分的运营管理及决策工作,对于这个组织的工作方式现在了解不多,大部分企业在学习龙湖的过程中对运营组织的理解相当有限,一般都是依样画葫芦构建形似的组织,但是这样的组织在日常工作中却总是磕磕碰碰难于实现预想的目标,以最近经历的一个客户为例,讲讲企业在构建运营组织是出现的一些问题,同时也谈谈我们经过管理诊断后提出的解决思路吧。

XX地产为了保障项目运营管理体系的有效运作,特意抽调相关人员构建了完整的运营组织,如图所示:

谈运营管理体系的组织、沟通、人员

集团公司层:

在集团投资管理中心下面新设运营管理部,由总裁助理担任该部门负责人,直接向总裁汇报,负责推动运营管理体系的落实和推进。该部门增加多个运营管理高级经理,该部门日常主要负责如下工作:

1、 体系构建和维护;

2、管理流程和制度编制、颁发、解释;

3、 业务指引、模板讨论;

4、关键业务案例整理发布;

5、 集团层级各业务部门横向协同

地区公司层:

在地区公司设立运营负责人,并由地区总经理兼任,负责体系在运营公司的运作和推进,为了便于日常工作的推进,在每一个地区公司设立了运营专员岗位,负责运营体系的日常操作和解释。该岗位的主要负责如下工作:

1、跨层级、跨部门工作协作;

2、计划执行过程业务跟踪;

3、表报收集、分发;

4、运营会议召集、总结、决议跟踪;

应该来说这是一个比较有力的组织,集团层面有最高领导直接带领,而地区公司也有最高领导(地总)带领。对于各个层级的运营管理具有绝对的权威和决策的权力,比较龙湖的组织也不遑多让。

但是就是这样的组织保障,在企业进行运营管理体系推动的时候却举步维艰,我们来看看客户自己的陈述:

1)现在各个地区都有一个运营专员,但是这个运营专员不是专职的,他的业务技能也不是运营专业的;

2)运营专员基本来自于各个业务端口的业务人员,有项目部的工程师,有设计部的设计师,有销售部的销售秘书;

3)在项目编制计划的时候,项目的主项计划一般由运营专员编制,因为他们不专业,很多人虽然有模板,但是他们不会使用专业额软件project,工程出身的还好一点,其他专业出身的基本没有办法使用这个工具。特别是关键路径、前后置关系基本都不了解什么意思。

4)编制项目计划的时候涉及到很多的部门工作联动,他们无法清楚的判断各个部门的工作是否符合公司的要求,更无法做出要求业务部门作出修改。

5)当项目计划在执行过程中出现问题的时候,需要各部门进行协调。此时运营专员必须要找到各个业务部门进行交流,此时因为他们本身属于业务部门,他很难站到比较公正的角度进行协调,另外一个方面他们因为岗位比较低,很难协调到各个部门分别调整各自计划。

6)出现这种问题的时候他们需要找到他的上级(运营部分),也就是说地区公司的总经理协助他们进行拍板。

7)地区公司总经理一开始的时候会帮助他们完成这中协调和拍板的工作,但是地总一般都比较忙,很难直接完成,一般会做出相关指示,要求某某部门协助。他得到这种指令的时候,后面再推可能还是存在这种问题。此时他会不敢(不好意思)再去找地总协调了,他担心地总怀疑他的工作能力。

8)运营专员为了保证项目按计划开始,经常需要收集项目的进展信息,也经常需要反馈项目的问题,于是在各个业务部门就会将他看成为一个间谍,认为是为了监督大家而来的,在本部门的工作中就会存在一些另眼相看的事情。个人感受很差。

9)计划执行过程中有周报、月报,这些信息都是要找各个业务部门的人收集的,基本上到了每周末他就会忙着打电话了解情况。因为专业的问题,其他专业的人会给他一个模糊的内容,他没有办法辨别,只好揣摩着填写计划完成情况,等到汇报的时候,地总一质疑,他答不上来,业务部门也可能换一个说法,显然他的工作变得不到位了。

以上的问题不单单在地区公司时时表现,在集团总部也同样遇到困境。我们归纳一下主要可以分为几类:

1、组织的层级关系:

地区层级,运营专员的直接领导归属为公司总经理,两个层级之间职位层级相关太远,缺少相对的缓冲,当出现问题是运营专员直接面对总经理,从行政级别来说相差太大,考虑问题的方式、角度也有较大出入,因此在这种情况下,运营专员的作用比较难显现出来,要不就是总经理需要直接过问运营的具体事务,并直接插手业务,要不就是运营专员工作难于推进,整个体系陷于瘫痪。

此时较好的解决方案应该就是在地区总经理和运营专员间增加一个管理层级,可以由公司副总或者总办主任担任,业务人员层面的事情由运营专员协同解决,管理层面的协同有总办主任协同解决,出现不可调和的冲突或矛盾的时候提请总经理决策。

2、组织的沟通关系

组织内运营专员的权责不明确,表现为他有责任收集信息,也有责任协调各部门经理解决争端,但是在他的权力范围内有没有明确可以对部门经理形成制约,很多时候他的沟通和协调都是通过参照的影响力来实现的,而相对而言,这种非正式的影响力不但无法实现对部门经理的制约,甚至对各部门的经办人员也制约也是非常有限的。

3、人员的能力模型

人员都是非运营专业成员,对于业务不熟悉,对于工具不熟悉,同样对于项目管理的方法也不熟悉,导致他的工作推动更多依赖人其他人的自觉,无法更主动的去发现问题,甚至解决问题。

此方面需要解决方案时构建好岗位的能力模型,并在能力模型的基础上发现合适的人员,一般情况下这个岗位需要的能力模型包含:较强沟通协调能力,积极主动的工作态度,良好的项目运营管理能力,对地产全程业务的熟悉,同时也要熟练部分专业工具的使用:通用office能力,Project工具使用能力,WBS工具的使用能力等

 

 

 

 



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发布者 南京效果图公司
2014/5/22 0:16:18


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