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2015/3/30 21:52:58

上司如何分配工作给属下员工?

员工工作不到位,有很大部分原因在于上司在分配工作中没有交代好工作,同时员工对上司分配的工作任务没有完全理解而就进入“工作”。上司如何分配工作,员工如何理解与接受上司分配的工作任务呢?我认为“5W3H”可以用于这方面的训练。

What:什么?在下达工作任务名称时,还要告诉员工工作的重要度与紧急度。以便员工安排工作时间与顺序。重要与紧急的工作立即办。并且要非常认真地办。我们上司常犯的错误在于:在下达工作任务时,一般地只告诉员工工作任务名称而没有指出工作的重要度与紧急度,以为员工他会明白。结果等到员工进入“工作”时发现员工时间安排不科学而责怪员工。

Where:工作地点。在哪里从事工作或完成工作任务。注意:工作地点环境因素一定也要告诉员工。如安全注意因素,这非常重要。

我们上司对员工要求工作要注意细节,可是一般的上司在安排工作给员工时这方面的细节告知就常常没有做好了。特别要强调“工作地点的三大要素”:1、工作地点的安全环境如何创造与保护,不要因为他人的不良行为而影响工作,也要注意自身的工作对他人的工作是否存在不良影响,特别是安全影响。在特殊工作地点,还要告知员工安全管理的四个要项“自我安全管理、同事安全管理、顾客安全管理、企业组织安全管理”。2、工作地点告知,不单单是“地点”一个“点”的告知,最好要更详细地告知:这个“地点”与上司工作地点之间的路线。如业务人员出差,机车技术服务人员出外对顾客进行施救工作服务。详细的地点路线告知与指导非常重要。为了预防意外,还要指出特别的安全保护社会部门的地点,如公安部门、交通车站、医院等。3、工作地点:在组织岗位结构中还可以理解为工作岗位。告知员工工作岗位这个“地点”,例行工作可能不用再说,但若是新工作或例外工作就一定要强调这个“地点”,并且还要说出这个“地点”的责任流动的上道责任岗位与下道责任岗位,以及这两个责任岗位对员工这个工作地点“岗位”的责任要求。能够让员工很快地画出本“工作地点”的责任流动夭量箭头。不要以为这个“地点”告知不重要,常常不负责任的员工出差错就在这个“地点”上。如采购人员与仓库管理人员物品验收地点确认:是在仓库内还是在仓库外?外协单位、供应商送货人员与仓库管理人员物资验收地点责任确认,差一步就有可能造成重大损失。

what time:什么时候。它包括时刻管理与时间段管理。要体现员工工作所付出的时间成本与价值。1、时刻管理。有的工作如到车站接送客人,必须要提出工作时刻。约见重要客户必须要提出工作时刻。在此工作时刻之前,提醒员工必须要事先做好哪些准备工作,做这些准备工作需要多少时间。时刻管理是体现诚信管理的重要管理行为。时间管理不良,常常会导致客户埋怨产生,使所付出的时间成本得到负的时间价值。2、时间段管理。有的工作必须要做准备工作的,应该要划出一块准备工作的时间。有的工作必须要向上司立即报告的,必须要提出报告时间约定,以便上司对员工的工作过程与结果进行跟踪指导。而有的工作需要其它部门配合或共同准备的,更要提出。3、时间段管理最最重要的一个问题是:上司对于重要的工作必须要提出任务完成最后限定时刻。若没有这个最后完成限定时刻可能会让一些能力欠缺或责任欠缺的员工产生惰性而影响整个工作计划的完成。4、员工工作时间段的有效管理会保证整个团队工作计划的推进。因此还要强调员工,在自我工作时间段内按时完成工作任务的价值与意义。如若你没有按时完成任务将会影响到下道责任岗位的员工完成工作任务,因为你若延长时间完成任务,会导致其他员工时间资源欠缺——因你占用了他人的时间资源。5、员工时间段的下达要考虑团体共事时间、员工约定客户共事时间、它部门配合工作所花费时间。因为这三大项时间资源占用会减少员工个人自我完成工作任务的时间资源。特别是外组织的人员影响员工原来计划的时间资源是常见的事,因此在下达员工完成工作任务后还要注意再跟踪考虑是否需要再给员工一定的时间资源补偿。

Who:谁。不单单是指接受工作任务的员工,还要告知与员工一起工作的合作伙伴、团体部门、客户等。1、重要工作任务,还要能够做到告知员工,与他合作共事的合作伙伴的能力、性格、学科特长、责任分工、管理权限与层级诸要素,指导员工在团队共事中能够相互取长补短,发挥各自优势。而这一点,又常常是上司没有注意到的事,所以常常会有上司安排工作给员工了,而员工在与同事或其它部门合作共事时出现:“我为什么要与他合作共事?”、“我为什么要听他的?”诸多管理问题与心理障碍。2、一些重要的工作,如果能够做到将与员工合作共事的合作伙伴的一些重要背景介绍给员工,更有益于员工开展工作,以达到临时成立的合作团队一成立就达到和谐共事的状态。

Why:为什么?告知员工为什么要这样做?这样做会有哪些良好的可能?若不这样做会有哪些不良的可能?再深化告知员工,你的工作的价值与意义。以促进员工心理认知“我很重要”,“我能够承担这项工作是我的荣誉”。

How to do:与员工一起讨论怎样把这项工作做好。即共同研究工作法。这是上下两级集体智慧转换为现实生产力的非常重要的告知。万万不可唯我独尊。以为员工一定要听我的,若那样的话,员工的积极性就丧失了。更不用讲对这项工作会有激情了。讲工作法,那就是怎样在有限的时间内做出最有价值的事。最后能够全面分析出工作过程中潜在着不良可能,制定出预防不良的可能转换为不良现实的预案。因此工作法与工作案最好要有上、中、下三套,这样有益于员工在外工作根据情况而调整,而不会有心理顾虑。

how much :多少。这是在告知员工,你拥有多少可控资源,或组织、团队可以提供多少资源支持你,你的工作结果必须要创造多少价值。从资源利用角度来说,管理就是对资源的发现、分配、控制、运作创造价值的过程。工作中常常可支配的资源有:时间资源、物质资源、资金资源、人力资源、信息资源等。

上司在给员工分配工作时所告知的资源通常都是已发现的可控资源,但资源的分配并非是一步到位的,它们必须要服从组织的全盘计划,分阶段分配到位。员工接受资源、支配资源是受权限制约的。如何科学地使用资源创造价值,虽然在工作法中有告知,但是如何控制资源有效利用资源,防止资源浪费,也很有必要在分配资源时给予告知或指导。另外,员工接受资源也属于责任转移,为了预防资源转移时责任事故出现,上司一定要强调或规定责任转移的细节或注意事项,如接收资源时必需的验收手续如何办理,验收的检测方法与手段,验收结束后的责任确认原始凭证的填写与保存、向财务部门报告等细节。

How:怎样。分配工作时,还要告知员工,对所接受工作结果的预测。即要让员工明白工作的结果或目标、要求、标准,同时告知员工在什么时候要告知“怎样”,即向上司报告,以便上司分析工作结果,全盘统筹团队或部门工作的管理进程。

对目标管理没有概念的上司,通常没有把“怎样”告知员工,致使员工对工作与目标之间的距离缺乏平衡标准。

对标准管理知识欠缺的上司那就更不用说了,他们给员工分配工作,只会说:“我只管结果,不管过程”,而至于结果的要求是怎样的,有什么标准、要求。他自己也一下子说不清楚。这样分配工作,只能导致员工出现无效工时再返工。

可能会有人说,若象你余老师这样分配工作,我这上司不是在浪费时间吗?其实,上司对员工工作的分配,它是系统的工作法,它存在于上司对员工日常工作分配与例外工作分配中。日常员工岗位职责的工作,上司完全可以通过职务岗位职责明确先期提出,并且根据职务岗位职责要求,对员工进行不断的责任强化培训与能力结构强化培训。让员工自我明白我的基本工作应该要这么做。只有这样,上司才能从工作中解放出来。但若上司日常没有这样做,那么确实每次给员工分配工作都是很累的,若只想用三两句话说说,那都很有可能员工工作的结果不会让上司满意,更不用说让组织满意。

在任何组织中,员工的素质都是参差不齐的。

第一类:理想型的员工。他们责任心强,能力又与职务岗位相匹配,上司只要一下达工作任务,他们自身就能自动自发工作,并且工作结果能够达到组织的管理目标要求。

第二类员工:能力欠缺型员工。他们责任心是有,但是工作能力欠缺,他们的心理本意是想把工作做好,但是怎样才能做好,需要组织什么帮助,做到怎样才算好,他们还是不懂的,需要一定的时间经验积累,象这样的员工,上司在分配工作中就非常需要“5W3H”来指导他们工作,通常“5W3H”分配工作法的推动,这类员工的工作能力就会不断地得到提高。

第三类员工:没有责任心的员工。他们有能力,但是责任心常常欠缺。他们的心理常常想着个人的利益,而很少想团队的利益与组织的利益,象这类的员工,分配工作也要用“5W3H”。若上司只是自己想,他是有能力的人,我不用说他会做得到的。那样的话,上司就会犯错误了,等到这类员工工作出现责任事故,就会有借口了:“你自己没有告诉我。”——确实,因为上司没有“告诉”而员工出现责任事故,上司是负有不可推卸的责任的。

第四类员工:爱表现型员工。他们能力很差,但爱表现自我,若上司分配工作不讲清楚“5W3H”,他们这类“聪明的笨蛋”自动自发工作,其结果只能将好事办成坏事,因此拿破仑就说:“要将这类勤快的笨蛋枪毙掉”。

第五类员工:等着上司安排工作的员工。他们大多数是新手或是工作没有主动性的员工。上司若没有给予安排工作,他们不知道我今天应该干什么。这类员工,一般属于试用期员工,或处于淘汰型员工。只是因为组织出自于情感考虑或人才结构考虑而暂时留用或录用的。针对员工,那么上司运用“5W3H”分配工作还不够,还需要经常到工作现场给予手把手地指导。

教会员工,解放自我。上司应该要从给员工分配工作技能训练开始。



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