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2012-11-29 9:42 | 简约型运营体系 | 顶

当D企提出5年百亿战略时，就面临着重大挑战：多国部队加盟，各有想法，听谁的？运营管控不力，老板成为了空中飞人，谁该负责？老板每天被迫处理各种突发事件，“长征会”“夜总会”连轴转，如何才能解脱？面对这些问题，企业一般会找咨询公司进行全方位梳理，首先建立运营组织，然后建立权责体系，开10来个会，做一大堆计划模板，最后，企业得到了海量电子文档和被培训了一遍PMP理念的员工，但体系就是转不起来。
战略再好，执行不到位也是枉然。运营体系成功运转，其实无需大动干戈，只需找到关键支点，借助信息化手段固化关键环节即可，这可归纳为“1-4-2-2”：1个“轻量级”的运营组织、4级计划体系、2个关键例会和2个绩效支撑（见图1）。D企的运营体系就这么简约、直接和高效。
……
编辑 | 阅读全文(2402) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-11-29 9:42

2012-11-27 23:31 | 项目运营管理的困惑及诊断 | 顶

很多房企在构建项目运营管理体系的实际业务运作过程中，各种问题层出不穷，为此，很多企业不禁思考：这样一个经过很多企业实践验证的体系，为什么在本企业难于落地？是体系本身有缺陷，还是执行过程中存在偏差，能否有一个方法帮助企业对这些疑问做出回答？
目前，很多房地产企业均在构建项目运营管理体系，以实现高效有序的运营管理。但在实际业务运作过程中，各种问题层出不穷，影响了该体系的有效运作，导致各业务部门对运营管理主责部门抱怨连连，甚至质疑运营体系的必要性，试图推倒体系回到之前的运作模式。为此，很多企业不禁思考：这样一个经过很多企业实践验证的体系，为什么在本企业难于落地？是体系本身有缺陷，还是执行过程中存在偏差，能否有一个方法帮助企业对这些疑问做出回答？
答案显然是肯定的。笔者通过长期的实践，总结提炼出"五步模型法"，能快速有效的帮助地产企业对运营管理体系出现的问题做出诊断分析。

第一步：诊断体系与战略的匹配度……
编辑 | 阅读全文(2231) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-11-27 23:31

2012-11-27 23:28 | 谈运营管理体系的组织、沟通、人员 | 顶

我们经常说项目运营管理体系，在这个体系中有一个最基本的东西就是组织结构，要想保证项目的运营管理体系能够有效的运作开来，一个合适的运营管理组织是非常重要的，可以说它决定了这个体系的生死。
那什么样的运营管理组织是有效的呢？我们先来看看龙湖的组织，在龙湖里边关键的力量在于它在地区公司层级的PMO，他承担了绝大部分的运营管理及决策工作，对于这个组织的工作方式现在了解不多，大部分企业在学习龙湖的过程中对运营组织的理解相当有限，一般都是依样画葫芦构建形似的组织，但是这样的组织在日常工作中却总是磕磕碰碰难于实现预想的目标，以最近经历的一个客户为例，讲讲企业在构建运营组织是出现的一些问题，同时也谈谈我们经过管理诊断后提出的解决思路吧。
XX地产为了保障项目运营管理体系的有效运作，特意抽调相关人员构建了完整的运营组织，如图所示：


谈运营管理体系的组织、沟通、人员……
编辑 | 阅读全文(2407) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-11-27 23:28

2012-11-27 22:59 | 浅论房地产企业运营管理体系搭建的注意点 | 顶

运营管理，是近年来房地产企业比较流行的一个概念，好的运营管理能让企业的项目运作更顺畅，部门配合更紧密，经营活动更高效。龙湖的运营管理的PMO会议体系、成果管理体系等常常被人提起，笔者辅导过的企业中也有不少曾经组织过去龙湖考察。于是乎，在标杆的鼓舞下，当公司发展从少项目转向多项目，从本地发展转向异地布局，从管理层亲历亲为转向适当授权，内部管理到了一个瓶颈期时，很多企业把目光投向了运营，特别是随着这几年外部环境和政策逐渐收紧，房地产再也不是“土地为王”的喧嚣盛宴，越来越多的企业冀望借助运营体系的搭建，实现管理效能的提升。
注重内部管理是值得鼓励的，只是，有多少企业在满怀热情的搭建体系之初，思考过应该如何起步？自己公司的运营体系与龙湖、与行业其他企业应该有何异同？所谓谋定而后动，只有把运营管理要达到什么目的想清楚了，真正从公司战略和发展需求出发，有的放矢，才能搭建起适合自己的运营体系，否则就可能水……
编辑 | 阅读全文(2712) | 回复(2),tjmkdy 发表于 2012-11-27 22:59

2012-11-15 11:18 | 建立标准化的运营管理体系 | 顶

　　迪士尼影片《海底总动员》里有只记忆时间只能维持七秒钟的小鱼。现在，这只小鱼游到某些开发商的鱼缸里了。这些开发商对于自己耗费巨资获得的开发经验和宝贵教训的“记忆”像小鱼尼莫一样短暂——虽然项目做了一个又一个，但每操作一个新项目时，还是会犯曾经犯过的错误，一次次重复交学费。当企业规模扩大时则出现项目缺乏统一标准的问题。
　　没有标准化运营神马都是浮云
　　出现上述问题的企业，一般都将各项目产品关键标准的把控权交给了各项目，交给了专业能人，而没有建立企业层面的标准化运营体系。当项目启动后，各项目在缺乏统一指导的情况下自出心裁。当能人离开后，组织能力一切归零。
　　为解决这些问题，万科等领先企业建立了标准化运营体系。通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。第一，让项目操作经验教训得以总结并在新项目得以推广；第二，增强企业在规模上的承载力，保证规模扩大后的风……

编辑 | 阅读全文(2261) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-11-15 11:18

2013-1-16 15:55 | 夯实项目主项计划 房企集分权有效落地

处于快速成长期的国内房地产行业，在面临诸多机会与暴利的同时，也“过山车式”地经历着政策松紧变化与市场周期轮回的约束，一次中长期的调控就可能导致诸多管理粗放的房企经营乏力、资金紧张，甚至破产。处在这样一个机会与威胁并存的市场，房企就特别需要打造一种“随需而变”的集团管控模式，在市场趋好的时候灵活放权给一线，让其借机成长腾飞;在市场萧条时能有效收权，预防一线经营失控而导致雪上加霜。
一、基于决策模型标准化实现房企集分权决策点优化
房企集分权核心在于纵向解决总部与城市公司权责边界，横向解决各专业部门之间权责边界，而灵活的集团管控模式就在于不同市场和企业时期，随需而变，权变地调整权责边界与范围。
通俗地讲，房企集分权调整表现为集团总部在不同时期对城市公司的收权与放权，并具体表现为总部对项目运营关键决策点的调整和优化。
1.总部放权的两大前提：一要“建模型、定规则”;二要“建平台、做监控”
总部对城市公司不能……
编辑 | 阅读全文(1180) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2013-1-16 15:55
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