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故事启示:绩效管理的第1
好的开头是成功的一半,绩效管理的第一步操作成功,就会为绩效管理的成功打下一个坚实的基础,战略绩效专家上海行隆咨询经过十多年的研究发现国内的很多企业绩效管理操作失败之处在于第一步就没有走好,导致考核的时候无论如何考核,无论用什么方法考核都是不可能成功。
下面看看这几个小故事告诉我们如何做好绩效管理的第一步:设定目标:
第一个故事:爱丽丝的故事
刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》其中有这么一段精彩的对话:
“请你告诉我,我该走哪条路?
“那要看你想去哪里?”猫说。
“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。
“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
 战略绩效专家上海行隆咨询认为绩效管理可以这么几句话简单概括:“公司要什么,公司要我做什么,我要我的下属做什么,做好的标……
编辑 | 阅读全文(821) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2014-10-27 13:9
 
当代企业对人力资源管理的重视程度越来越高,相比于传统人事管理,人力资源管理更着重于实现企业人力资源效益最大化,然而人力资源与其他物质资源不同,并非简单的投入就有高额的回报。企业的员工越多,企业反而更难掌控全局。在20世纪30年代德国科学家森格尔曼发现,在拔河游戏中,当一个人拖拽绳子时会施加63千克的力量,然而,在三个人的群体中,平均每个人所施加的力量会降到53.5千克,而在八个人的群体中会降到31千克。企业的内部管理其实跟拔河一样,当员工数量上涨后如果企业的管理制度缺乏监控过程的意识,企业内部必然会出现“滥竽充数”的现象。在全球经济仍然没有回暖的情况下,许多大型企业已经开始了裁员的动作,而众达朴信研究院研究员Mandy认为,裁员之余增加企业的人均劳效才是促进企业长期发展的关键,高人效的目标也是未来人力资源管理追逐的新价值点。
 中国企业人效现状:……
编辑 | 阅读全文(949) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2014-4-26 10:37
 
有人说:绩效管理难,难于上青天。而从中国企业多年来的实践经验来看,成功地实施绩效管理的企业确实寥寥无几,甚至有些企业实施绩效管理之后还带来很多的副作用。绩效管理的中国之路并不平坦,企业开始怀疑绩效管理是否真的能适应中国国情,是否真的能为企业带来真正的绩效提升。
绩效管理真的错了吗?真的不适用于中国企业吗?那倒未必,但不可否认的是,绩效管理本身就是一个复杂的系统工程,而且它确实也与企业管理的其他方面有着千丝万缕的联系。如果不能处理好这些基础问题,企业的绩效管理要想获得成功,那才真的是“难于上青天”。
一问:绩效管理是做什么用的?
在许多企业看来,绩效管理就是绩效考核,是为了提供利益分配的衡量标准而存在的,例如,某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。更有甚者,有的企业把绩效考核当作一种罚款制度,在许多小型民营企业中,推行绩效考核成了扣发员工工资与奖金的手段,那么企业又如何激发员工的工作热……
编辑 | 阅读全文(718) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2014-4-10 20:39
薪酬管理一直是人力资源管理领域的核心课题,从员工与企业建立契约关系的角度来看,薪酬是员工在付出劳动之后,从企业获得的最直接的回报。既然是契约关系, 回报关系,最为重要的就是公平性、对等性;如果还能具有激励性,让员工愿意付出额外的努力则更好。这也就是薪酬管理是否成功的最根本衡量标准即是否体现了 公平性和激励性。
集团化企业的薪酬管理与单体公司相比面临的情况更为复杂,挑战也更大。常见的关键问题如下:
问题一:是否需要建立统一的薪酬体系?
如果不建立统一的薪酬体系,集团内部岗位没有统一的价值评估,各分子公司各自为政,薪酬水平更多同分子公司的历史水平相关,而不是同现实效益挂钩,公平性则 难以体现,造成集团内部人才流动困难。如果建立统一的薪酬体系,一方面会有现实困难,一方面可能会导致“一刀切”,挫伤部分员工积极性。
其实,对于这个问题,与其说是否“需要”,不如……
编辑 | 阅读全文(959) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2014-3-13 10:20

2014-2-27 15:56 | 让考核从模糊走向清晰

为何政府口头上注重实效,却奖励了那些专会做表面文章之人?为何政府强调考核要以绩为主,却往往凭主观印象评价成员?为何政府掀起效能风暴”,“风暴之后,一些人出勤不出工、出工不出力、出力不出效低效依然?答案是政府缺失一副管理的透镜——恰当的考核。美国当代绩效考评专家迪恩·斯彼德在《绩效考评革命》中指出:恰当的考核,小的变化都清晰可见。那么,对一个组织来说,什么才是恰当的考核?博乐市国税局以部门对成员考核为突破口,通过的实践与实战得出:看清真实面目,给出客观评价,实现多劳多得。
一、考核存在的问题
尽管国税系统的考核历经二十多年,无效考核、模糊考核,甚至负效应考核时有发生。比如:不干的分高,干的分低;多干多错,少干少错,不干不错。主要表现形式如下:
(一)考核扣分,方向跑偏……
编辑 | 阅读全文(752) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2014-2-27 15:56
 
绩效计划是绩效管理的基础,是PDCA循环的第一个环节,绩效计划的成败在一定程度上决定了绩效管理的成败。如果员工的关键绩效指标卡没有与企业的战略目标相联系,那么绩效管理不会成功,如果员工的关键绩效指标管理卡没有与员工职位相联系,那么绩效管理不会成功,如果员工的关键绩效指标管理没有让员工参与,那么绩效管理也不会成功。所以,企业应对此项工作引起足够的重视。
如果没有为员工制定关键绩效指标或关键绩效指标制定得不好,你将很难做好员工的绩效管理工作。
在绩效管理的PDCA(Plan—计划、Do—实施、Check—检查、Action—调整)系统循环中,制定绩效计划、设定绩效目标是关键环节,它的成功与否将直接决定着绩效管理进程的成败。而在绩效计划里,关键绩效指标管理卡的制定又是重中之重,你和员工的所有工作成果都将在这里得到体现,关键绩效指标的选取是否准确,绩效标准制定得是否合适,是否得到了员工的认……
编辑 | 阅读全文(1008) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2013-9-3 14:17
 
与其说绩效管理是一种方法、一种工具,不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。作为方法和工具的绩效管理,能为管理者提供管理和考核员工的便利,使绩效考核的结果更具公平性,而作为思想和哲学的绩效管理,则能帮助企业更加科学地决策,帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作,帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯。
本文就来谈谈绩效管理的思想。依据专家的论断和本人工作学习中的总结,我认为,在绩效管理中有以下五个思想值得注意:
  • 系统综合的思想
绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统有五个重要部件组成:1、绩效计划——设定绩效目标;2、绩效沟通与辅导;3、建立员工业绩档案;4、绩效考核与反馈;5、绩效诊断与提高。
绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。通常,绩效考核只有两个部件组成:一是,设计绩效考核量表;一是填表考核。这并不能算是一个系统,当然也就不能称之为体系,很多人喜欢把绩效考核叫做……
    编辑 | 阅读全文(894) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2013-6-17 12:41

    2013-4-27 13:29 | 好薪酬制度的两个特征

    网上流传一段话,据传是马云说的:员工离职原因林林总总,两点最真实:1、钱,没给到位;2、心,委屈了。归根到底就一条:干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱理由,是给你留面子,不想说穿你管理有多烂、他对你已失望透顶。仔细想想,真是人性本善。管理者,定要乐于反省。
     
      这段话很煽情,成千上万干的屌丝们一下兴奋起来:难怪自己很不爽,原来是受了天大的委屈。这么下去怎么行,得找领导加薪去。领导们一定要再三反省,如果不答应,善良的我将会失望透顶。失望透顶的时候,保不齐会有不理智的冲动行为,望各位领导周知^_^
     
      绕老绕去,企业的很多问题最后都会绕到薪酬上来。薪酬制度,是每一个企业都无法逃避的难题。
     
      薪酬制度可以很繁琐。建立薪酬制度需要兼顾很多方面,诸如,对内公平性、对外竞争性、符合法律、效率优先、激励限度、适应需求等等。常见的做法,是先从岗……
    编辑 | 阅读全文(1509) | 回复(2),tjmkdy 发表于 2013-4-27 13:29
          企业的HR部门作为绩效管理的组织实施部门,往往要承担起绩效考核制度的起草、修订、颁布、执行等职责。然而,企业中的每个人对绩效考核的认知都会有所不同。特别是在绩效制度的修订过程中,管理者与员工达成共识,还会因“屁股决定脑袋”的本位因素影响,对绩效考核产生不同的看法和认知。若管理对绩效制度持有异议,将是HR部门尤为头疼和棘手的问题。
      下面这个案例描述的就是在制定绩效考核制度时,很多企业的HR部门都会遇到的现象。
      直面棘手问题
      A公司的HR部门正在修改公司最新的管理层绩效考核制度,之前已就大部分相关事宜征集过管理层的意见。正式文件经老板拍板后出台,有管理层持有异议,认为某些制度设计的不合理,不符合实际工作情况。HRD(人力资源总监)感到问题很棘手,既不能推翻老板的决策,也不能得罪管理层的经理人。如果问题处理不好,不仅影响企业绩……
    编辑 | 阅读全文(984) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2013-1-29 13:27
         绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一,一直是人力资源管理工作者最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力,或聘请职业经理人,或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来,各部主管投入了大量精力进行考核,但突然发现------考核无效或根本无法进行考核!不但无法激励员工提升自己的绩效,还弄的鸡飞狗跳,最后草草收场。年终奖金还是老板“论功行赏”!包一个红包了事。
    那么中小企业如何进行绩效考核?如何才能形成绩效的正面的考核循环?提升员工和企业的效益。以笔者在企业中8年的工作经历,期间4年多的时间在做人力资源经理和做深入企业的人力资源的管理顾问经验,深入接触过各行业(IT、机械制造、纺织印染、电子产品、房产建筑等)的企业不下50家,期间自行设计和参与设计了几十家的企业的绩效管理体系的建设,现将具……
    编辑 | 阅读全文(812) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2013-1-24 16:48

    2013-1-8 18:13 | 绩效管理双刃剑

     绩效管理被誉为“管理者的圣杯”,它的初衷是部门与员工通过持续改进的良性循环,达成企业的战略目标。然而在许多企业中,绩效管理流于形式,成为了简单的薪酬管理工具。这座本应连接公司战略与员工工作的桥梁变成了横在企业管理者与员工之间的围墙。
      许多管理者希望调高绩效目标从而提升员工效率,然而企业利用绩效管理盲目压下任务指标,员工就有可能会在表单上弄虚作假。因此,疑问随之而出,绩效目标值是否制定得越高越好?如何确定最佳绩效目标?应该重点考核哪些工作指标?企业如何通过管理和激励确保员工完成绩效指标?
      本期《世界经理人》杂志邀请上海家化联合股份有限公司人力资源总监黄阅、合胜计算机科技有限公司总经理施巍与行隆企业管理咨询有限公司首席咨询师宋劝其,一同探讨上述问题。
      绩效指标并非越高越好
      不少管理者将高绩效目标视为提高员工工作效率的利器,然而,实际操作中有些企业出现“做指标”而不是“完成指标”的现象……
    编辑 | 阅读全文(1187) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2013-1-8 18:13
    如果说经理所管辖的部门有N个下属,那么他所领导的部门就拥有(N+1)个员工,这第(N+1)个员工不是别人正是经理自己。
    经理们在统计部门员工人数的时候经常经意不经意地把自己漏掉,喜欢把自己放在管理者或领导者的名单里,把自己与员工划清界限。
    许多经理在自己所扮演的角色上认识不清,喜欢承认自己是领导,却不喜欢承认自己其实也是员工之一。其实,经理首先是个承担责任的员工,然后才是行使权力的经理。
    无可否认,经理是企业的权力阶层,拥有各种权力,甚至可以决定员工的职场命运。但是,我们还忽略了一个基本的规则,那就是权力与责任是统一的,权力只是为了你行使你的责任服务的,除了保证责任的有效执行之外,权力不应该还代表其他什么。
    没有脱离责任的权力,也没有脱离权力的责任。经理必须在权力与责任之间保持平衡,才能更好地行使权力。而且,经理必须首先承担责任,企业才会放心地继续授予更大的权限,员工才会更愿意在你的权仗指挥下工作……
    编辑 | 阅读全文(1191) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-12-22 22:41
    分享是经理常用的核心词汇之一。对经理来说,愿意分享,学会分享,通过分享帮助员工成长,,不仅是一件快乐的事情,更应该是一种修养,一种成功的途径。
    绩效管理的理念认为,绩效管理是经理和员工共同完成的工作,是双方就绩效目标的设定和达成而进行的沟通与对话的过程。在这个过程中,经理的主要任务是辅导员工提高业绩,帮助员工实现进步,以使员工的努力与企的目标相一致。
    这里,经理的努力方向已经非常明确,就是通过业绩辅导促成部属提高业绩。
    那么,经理如何做才能达成这个目标,真正起到绩效经理的责任,帮助员工提高业绩呢?
    分享是一个很好的办法。
    在绩效管理的过程,经理通过持续不断的分享,帮助员工明确目标,明确责任和权力,明确方法和技巧,以最终实现绩效能力的提高和业绩的增长。
    1 分享目标
    绩效管理实际上就是一种目标管理的方法,通过设定目标,清除障碍,掌握方法,提高能力,达到实现目标提高能力的目的。
    因此,经理要做的第一个工作就……
    编辑 | 阅读全文(1109) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-12-18 17:29

    2012-12-5 10:23 | 无级变速的薪酬设计

      在当前常用的薪酬设计方法中,往往是通过基于对岗位的综合评价,然后在此基础上进行宽带薪酬的设计。宽带薪酬的应用,解决了“同工同酬,但同岗不同薪”的问题,通过与绩效考核结果特别是年终绩效考核结果的相互作用,充分体现了对员工全年工作成果的结果激励,是一种有效的长效激励机制。但是我们也看到,宽带薪酬的应用也带来了一些其他的问题,特别是针对国内当前以国营企业为主体的情况下。
      问题一:宽带薪酬的应用对绩效考核提出了更高的要求。这要求企业的中层管理者真正在考核中扮演好一个客观、公平、公正的评价者角色,所有的评价结果应是公开的。相应对中层的各方面能力也提出了更高的要求:首先,中层要有规划能力,要能够周全、有效的规划整个部门的工作,既要是在公司总体战略目标下的分解,还要充分结合本部门的职能和人员构成;然后,中层要有组织能力,部门规划确定后,分解为每个月、每周的具体工作,作为中层管理者就要组织本部门的相……
    编辑 | 阅读全文(1303) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-12-5 10:23
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