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2015-3-30 21:56 | 如何制定绩效指标

绩效管理是将抽象、宏大的公司战略转化为具体、精细的员工行动的工具;是统一上层领导与基层员工的奋斗目标与工作要求、标准的手段;是推动员工不断进行自我提升,激励员工发挥潜力的虚拟引擎。为了达成以上三个目的,企业首先需要为公司上下制定合适的绩效指标。本文针对绩效指标的制定展开论述,总结了业内常见的绩效指标制定理论及本人积累的绩效管理项目经验,以期在未来面对绩效管理问题时,有更清晰的思维框架。
在企业制定了明确的战略目标以后,便可以着手提.炼各个层级的绩效指标。绩效指标的提.炼可以从以下三个维度入手:以战略为导向;以工作分析为基础;以业务流程为输入。下文将分别从这三个维度的论述绩效指标提.炼的要点。
一、以战略为导向:
A 绩效指标必须以公司战略为导向,围绕公司的战略目标进行制定。前文提到了绩效管理的根本目的之一,就是要将公司战略落地。脱离了战略目标、企业发展方向的绩效管理是没有价值的,是一种管理成本……
编辑 | 阅读全文(1931) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2015-3-30 21:56

2015-3-30 21:54 | 民企执行力

近期谈论企业执行力的的文章.书籍.讲座等可谓火爆异常,《没有任何借口》《执行力》等书籍在许多企业几乎人手一本,许多老板也是开口执行.闭口执行,许多讲师也是把讲执行力作为重要课题从而变得炙手可热,让企业不惜高价去请以觅的真经,好像企业只要执行力有了,企业的一切问题就会迎刃而解.但是企业只要谈执行力企业就一定可以搞好吗?我想应该不是的.因为目前对于许多的民企来讲,恐怕企业最大的问题不应该只是去想尽一切办法去单纯提高企业的执行力,盲目单纯的去强调执行力可能反而会把企业带进歧途,不能就执行力而执行力,毕竟执行力并非万能,制约企业执行力的因素还很多.当然笔者无意去降低执行力对企业的作用,但是对于许多的中国民企来讲,执行力热是需要降温的.下面就中国民企关于执行力需要思考的几个问题作个探讨.
.企业战略与执行力
企业在探讨执行力时需要思考的是我的企业有战略吗,战略清晰吗,我的员工都能理解企业的战略吗,企业……
编辑 | 阅读全文(949) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2015-3-30 21:54
员工工作不到位,有很大部分原因在于上司在分配工作中没有交代好工作,同时员工对上司分配的工作任务没有完全理解而就进入“工作”。上司如何分配工作,员工如何理解与接受上司分配的工作任务呢?我认为“5W3H”可以用于这方面的训练。
What:什么?在下达工作任务名称时,还要告诉员工工作的重要度与紧急度。以便员工安排工作时间与顺序。重要与紧急的工作立即办。并且要非常认真地办。我们上司常犯的错误在于:在下达工作任务时,一般地只告诉员工工作任务名称而没有指出工作的重要度与紧急度,以为员工他会明白。结果等到员工进入“工作”时发现员工时间安排不科学而责怪员工。
Where:工作地点。在哪里从事工作或完成工作任务。注意:工作地点环境因素一定也要告诉员工。如安全注意因素,这非常重要。
我们上司对员工要求工作要注意细节,可是一般的上司在安排工作给员工时这方面的细节告知就常常没有做好了。特别要强调“工作地点的三大要素”:……
编辑 | 阅读全文(957) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2015-3-30 21:52

2015-3-30 21:51 | 经理人的决策术

谁说最好的决策就是不决策?难道决策不是主管的一项分内职能吗?
企业主管所要做的,就是锤炼面对各种不同的情境都能做好决策。
有人说最好的决策就是不决策,就是谁能做出正确的决策就让谁决策。但我认为这种说法有失偏颇。因为决策是主管一项应有的职能,而且是必须履行的一项职能。
职能虽是一样的,但不同的主管在运用决策职能时,因运用手法不一样,产生的效果大相径庭。
第一种:坚决明确,令如山倒
最常见也最简单的决策方法就是主管有了完整的解决问题方案,于是就直接下达命令,让下属直接执行。这样决策的好处是简捷、不罗唆,缺点是虽然主管享用了充分的决策权和发布命令权,但下属在执行此命令时只是为了完成任务,因而不可能给主管带来“意外的惊喜”。
这种方法一般适用于军事领域(即便优秀的军事主管也非常注重通过决策激励人),但在企业中实施,其效果就会大打折扣,因为这种决策没有完全满足下属的舞台感、成就感等心理需要。
第二种:引而不发,海……
编辑 | 阅读全文(1196) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2015-3-30 21:51

2015-3-30 21:43 | 制度管理与趋利避害

管理说到底是借力,是通过别人实现目标。是通过员工的工作实现企业的目标。员工是人,我们任何管理制度,管理措施和管理工具的应用都必须符合人的自然和社会属性,或者说必须符合“人性”。“人性”就是人类社会的自然规律。任何违背自然规律的管理,都会受到自然规律无情的惩罚。
而人性中最重要的规律就是“趋利避害”,趋利避害会导致人无论在什么状况下都会选择自己认为“性价比”最高的,或者说“最舒适”的方式存在。这就导致了人在不同的制度下会有不同的反应。下面的小故事很形象的说明这个问题:
从前,山上的寺庙有七个和尚,他们每天分食一大桶粥,可是每天可以分食的粥都不够。为了兼顾公平,使每个和尚都基本能吃饱,和尚们想用非**的方式解决分粥的难题。 一开始,他们拟定由一个小和尚负责分粥事宜。但大家很快就发现,除了小和尚每天都能吃饱,其他人总是要饿肚子,因为小和尚总是自己先吃饱再给别人分剩下的粥。
 于是,在大家的倡……
编辑 | 阅读全文(1059) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2015-3-30 21:43
企业成功的DNA
企业的成功需要在长期内对很多事情做出正确的决策,而失败只需要一个小失误。企业失败的理由各有不同,成功的原因很有共性,从中可以发现成功企业的DNA
第一,要有长长的雪道。巴菲特讲一个企业的成功就像滚雪球,做大的前提是有大市场。
第二,商业模式的可扩充性。农业的可扩充性,也就是想象空间不大,为什么大家喜欢做互联网?就是互联网有很强的可扩展性。
第三,要有清晰的盈利模式。项目要10分钟说得清楚(就像咱虎嗅的TOP DAY一样。居然植入)。
第四,要有一个好的领袖。在 我们来看,一个企业的成功有一个好的领袖很重要,如果商业模式不对可以更正,如果是一个差的领袖,基本没戏。在互联网开始的时候,当时从美国回来,我们特 别强调美国文化中的一个重要东西,就是团队精神。所以我们在早年的时候投资一个互联网企业,经常空降一个CEO,结果三五年过去了,95%以上的企业都死 掉了。有两个原因,一个是在初创期……
编辑 | 阅读全文(1323) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2015-3-30 21:25

2015-3-30 21:24 | 什么情况下,去争?

大约2500年以前,孙武写了一部举世闻名的军事著作《孙子兵法》,在那个年代,他就意识到战争并非实现目的的最佳方式。他在其《火攻篇》中说道:“非利不动,非得不用,非危不战。主不可以怒而兴师,将不可以愠而致战。合于利而动,不合于利而止。”
孙武的观点给了我很大的启发,“职场”如“战场”,面对职场中的争端我们也需要考虑两方面的因素,一是利益(包括预算、奖惩、晋升等),挑起这个争端对你有利还是无利;二是胜负,挑起这个争端你有必胜的把握吗?还是注定是输的结局。如果,我们把这两个方面问题考虑清楚了,问题就会变得相对简单一些了(见下图所示): 
**图片20150323161214.jpg
……
编辑 | 阅读全文(1241) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2015-3-30 21:24
有七八年时间,我一直在硅谷的一个高科技制造企业,管理全球计划团队,先后管理过几十个计划员。这些计划员大致都有10年左右的工作经验,最低要求是本科毕业。因为计划是供应链的引擎,其决策直接决定供应链的绩效,所以必须要由最优秀的员工来做。比如我的计划员,毫无例外,都是从各个分公司的客服、物流、仓储等职能中选拔出来的最优秀员工,是本地运营经理的左右手,不但是计划领域的专家,而且能够指导客服、物流和仓储等多个职能。他们熟悉公司的产品、组织、系统和流程,有很强的跨职能协作能力,再加上分析、判断能力,很好充当了供应链引擎的作用。
我一直认为每个计划部门都应这样,直到2011年前后,我介入供应链咨询,帮助一个江苏的企业改进供应链。该企业几年时间就发展到过亿美金的规模,但爆炸式的成长后留下的却是一地鸡毛:质量做不好、交期做不短、成本做不低。与北美合作伙伴一起,我们做了详尽的现场调研,发现一大问题就是计划团队资……
编辑 | 阅读全文(1002) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2015-3-30 21:23

2015-2-15 10:03 | 从颜回窃饭看管理

话说老夫子周游列国,桃李满天下,贤人弟子72;但在老夫子从教过程中,一直是过的衣食无着,饥一顿、饱一顿的惨淡日子;其一日,困顿颇久的老夫子和弟子们终于有了一些大米,一番合计后决定蒸米饭,以飨口腹之欲;但问题来了,大家都饿了这么久了,到底该派谁去蒸米饭?谁去监督?一番思量之后决定由老夫子的德行最好的大弟子颜回代劳,孔武有力的子路代行监督;结果子路去后院隔窗查看颜回蒸米饭时,发现颜回正在急不可待的用手抓了米饭大口大口的往口里塞,大惊之下,飞报老夫子;老夫子一声长叹,道一声“还是待颜回端来米饭再说吧!”,一待颜回端来米饭,老夫子道众人“今日有可饱腹之米饭,我们还是先敬祖吧!”,颜回一听惶然道“先生不可啊?”,老夫子微笑道“却为何?”,颜回道“这米饭我已经用手抓过了,不干净,不可以敬祖啊&r……
编辑 | 阅读全文(2053) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2015-2-15 10:3
众所周知,企业经营利润来源于两个方面,即开源和节流。为了持续提升企业盈利能力,必须从开源(增加收入)和节流(减少支出)两个方向上下功夫做改进。因为很少有人对开源和节流进行科学简便的定义,以至于人们在谈论开源和节流的时候振振有词,但最终都不能落地为具体的行动。
一般地,谈到开源、节流的时候,人们会认为主要是增加销售收入和降低成本的意思,主要责任在销售和生产部门。事实上,这种认知是十分片面的,以至于销售和生产之外的其他部门很难看清自己在提升企业经营利润方面的作用,浪费大量的开源、节流和提升经营利润的机会。
在传统财务核算规范中,人们对利润和成本进行了各种各样的定义,如毛利润、净利润、税前或税后利润、材料成本、加工成本、固定成本、变动成本、销售费用、管理费用等大量的专业术语。如此定义的结果是,财务以外的经营管理者对成本和利润缺乏直观的认知,损害了他们参与旨在提升企业经营利润改善活动的积极性。
为了革新……
编辑 | 阅读全文(845) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2015-1-25 10:48

2015-1-14 16:01 | 送给爱发火的老板

如何让你的警告更有“黏性”,同时让你的指示也更有“黏性”?
《送给爱发火老板的9个字》发表之后,我又见到了文中提到的陈董事长。这位爱发火的董事长嗓门还是那么高,讲话还是那么快。我问他,那9个字管用吗?他说,管不管用你得问他们。说这话时,他把头摆向坐在旁边的几位助手。
我没有当面向他的下属求证。晚餐时,老板还没到,我把这个话题抛给董事会秘书。这位文质彬彬的董秘告诉我,改变一个人的秉性很难,要改变一位成功企业家的习性则更难,所以他爱发火的脾气没多大变化,金融危机期间他的压力大,有时就更急更压不住火。不过,让人宽慰的是,发火之后他对属下的指导是明显增加了。说到对老板的影响,这位董秘是这么看这9个字的:
知不知:这三个字对老板的触动是比较大的,他原来以为自己把工作目标、重点、方法都讲清楚了,问题就是大家不肯照办。现在他会要求秘书把他每次会议的讲话整理成文字……
编辑 | 阅读全文(1239) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2015-1-14 16:1
战略规划的“四项基本原则”
企业在战略规划的过程中,应坚持四项基本原则:以利他为基准,以营销为核心,以竞争为导向,以共识为目的。
 以利他为基准
让企业家回到经营企业的原点,即明确企业存在的价值是:要么帮助客户提高幸福指数,要么帮助客户降低痛苦指数。换句话说必须有其独到的价值来帮助客户,否则企业的存在没有任何意义。只有当一个老板树立了明确的利他理念,这个企业才会有生命力,才能赢得客户的尊重和信任。一个没有正确想法的企业是不可能持久的,即使赚了钱也是暂时的。
 以营销为核心
让企业从推销模式上升到营销模式,从发现、识别消费者未被满足的需求入手,进行深入细致的市场调研,寻找产品(和服务)创新的源泉,根据客户未被满足的需求进行有针对性的客户价值创新,从而给消费者带来与众不同的差异化体验和价值,成为有个性、有特色、令人尊敬的品牌。决不能跟在别人后面走,那种靠抄袭、……
编辑 | 阅读全文(1101) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2015-1-12 13:21
“向上管理”的失败:从史上最牛女秘书事件说起
 EMC大中华区总裁陆纯初肯定没料到,他跟其秘书贝瑞卡之间的一次小小冲突,竟然如明星的偷情绯闻一样,不到一周时间传遍中国。“史上最牛女秘书”事件的黑色幽默,在众多媒体的推波助澜下,获得了巨大的关注度,而小小秘书贝瑞卡也由此“光荣”地获得史上最牛女秘书称号。
其实在职场中,像贝瑞卡与上司陆纯初这样的冲突实在再平常不过:上司对下属进行无理要求、诃责、批评甚至谩骂,在中国这种权力至上的社会语境下,实在见惯不惯,无论是在外企、国企还是民营企业,这样的场景几乎日日上演。因为在人们惯性思维中,下属对上司有着服从的天性,但是贝瑞卡却让所有人都见识到一个强硬下属与上司尖锐对立的一面。所以,下属如何处理好自己与上司的关系、如何有效地“管理”上司,使自己的工作更得……
编辑 | 阅读全文(1463) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2015-1-5 11:21
雷军近来讲未来五年要投资100家公司来复制小米模式,这体现了一种初创公司有成绩后的发展的模式。当一个公司通过某个切入点比如产品或社群成长起来并能确保生存后必然会面对发展问题,而为了探求发展问题事实上有必要总结一下已知的各种发展模式。这些模式里面有的是生路有的则是明显的死路。
活法一:垄断型方阵 VS 单兵
纵观有大成绩者基本上是单品带体系的模式,这模式一成就会让后来人面对一种小兵对斯巴达方阵的形势,一点取胜机会没有。国内BAT乃至近期的小米,国外微软、GoogleFacebook都是这样一种模式,这种模式的终极目标是自然垄断。
为了从单品扩充到体系,最关键的是把握其中的关联,这种关联植根于产品的格局与天生秉性。后期的快速迭代无疑的有益于迅速找出该走的道路,但其实并 不能打破这种格局和秉性。这似乎是一种天赋,后天的努力可以决定这种天赋是否能够充分发挥的问题,但并不能打破这种天赋既有的限制,除非你……
编辑 | 阅读全文(677) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2015-1-4 15:32

2015-1-4 15:31 | 一位总经理的辞职信

L 总:您好!
今天,当我不得不怀着复杂的心情提笔时,心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子,其间的酸甜苦辣,一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩,但我还是决意离开,这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的决策
1.是因为原因接受了任命,而非因为目的——我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商,我对公司进行了为期三周的调研,呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家,而且告诉我,您组织过中层管理人员集体表决,一致通过聘我做总经理,并让他们每个人签了
 “军令状”,如果某一天因为新任领导的管理需要,对他们进行调整或辞退,任何人不得有异议。我很感动,自感无法望孔明先辈之项背,无需三顾茅庐;也看您变革决心之大,告诉我把权力完全下放,可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心&m……
编辑 | 阅读全文(879) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2015-1-4 15:31
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