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从三个角度,从治理、控制,宏观管理三个方面入手,三管齐下,就能保证一个集团能把子公司管好。
那么具体的集团对子公司的管控,在过去有个说法,母对子的管控分为战略型、操作型、以及财务型管控。现在通过理论和实践的演进,目前看来这个说法是错误的。因为战略型、财务型、操作型,说的是母公司对全资子公司,或者是对绝对控股子公司进行管控的时候,母公司想管得深,管得浅,都可以,想怎么管就怎么管。但是投控型集团不是这个情况,它下面不全都是全资或者控股子公司,所以并不是母公司想管多深就多深,想怎么管就怎么管。



在这种情况下,对于投控型集团而言,可以对子公司有……
编辑 | 阅读全文(1360) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-11-15 10:26
1、句型:我们似乎碰到一些状况

   妙处:以最婉约的方式传递坏消息。 如果立刻冲到上司的办公室里报告这个坏消息,就算不?你的事,也只会让上司质疑你处理危机的能力。此时,你应该不带情绪起伏的声调,从容不迫地说出本句型,要让上司觉得事情并非无法解决,面我们听起来像是你将与上司站在同一阵线,并肩作战。

   2、句型:我马上处理。

   妙处:上司传唤时责无旁贷

   冷静,迅速地做出这样的回答,会令上司直觉地认为你是名有效率的好部属;相反,犹豫不决的态度只会惹得责任本就繁重的上司不快。
   3、句型:安琪的主意真不错。

   妙处:表现出团队精神 安琪想出了一条边上司都赞赏的绝妙好计,你恨不得你的脑筋动得比人家快;与其拉长脸孔,暗自不爽,不如偷沾他的光,会让上司觉得你富有团队精神,因而另眼看待。

   4、句型:这个报告没有你不行啦!

   妙处:说服同事帮忙

   有件棘手的工作,你无法独立完成,怎么开口……
编辑 | 阅读全文(1332) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-11-14 14:42
最近,元芳很忙,几乎每天都有人问“元芳,你怎么看?”采访中我们发现,职场上,这句“你怎么看”还真是被上司们频繁而且轻松地使用;而下属应该怎么回答、答几分、这其中的火候怎么把握,则是值得玩味。
“你怎么看?”上司们问得很频繁,又轻松。有时,老大们的一句看似很轻松的“你怎么看?”其实颇有心思。一般是还没想好,让“元芳”谈下看法,然后再摆出自己见解,不过,具体“怎么看”,要分人,看具体语境。
 
心思一:仅仅是下意识的语言表达
也有一些上司坦承,当他们问出“你怎么看”时,并不是真的期待下属给出一个满意的答案,很多时候,这句“你怎么看”仅仅是他们下意识的语言表达,是一种语言习惯。
陈天是南岸区一家网络公司的老板,他就说,“最近这句话很火,其实并没有什么特别的意思,不过就是一个人的口头禅嘛。”“公司一周开一次例会,会上讨论的各个问题,我都要问员工的看法。但是,在问他们的看法之前,其实我对这个问题是有……
编辑 | 阅读全文(1126) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-11-14 14:39
 决策管理的灵魂,所以人们不断投入大量的精力以优化决策过程。近年来,管理学者们撰写了大量以循证(或基于事实)决策为主题的文章。其核心理念是:与基于本能、传闻或非正式的八卦消息进行的决策相比,以确凿的事实和翔实的数据分析为依据的决策会取得更好的结果。
  你只需浏览一下本地书店的书架,就能见到许多对数据和分析大为推崇的书籍,诸如《数据分析竞争法》(Competing on Analytics) 和《超级数字天才》(Super Crunchers)。这些书籍与商学院的决策课程以及管理顾问们给出的建议一样,强调通过流程和方法的优化来改善决策的结果。许多组织采纳了这一理论,并在数据处理的基础设施和分析工具方面大力投入,因为他们认为在做了这些投入后,效果更好的循证决策就会随之而来。尽管与简单式推论或纯粹依靠直觉的拍脑袋决策相比,注重实证是一个令人欣喜的变化,但这些建议会让人们忽视更根本的问题:证据和……
编辑 | 阅读全文(1173) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-11-14 14:30
目前的绩效管理工具有以下几种:
目标管理(MBO)和KPI:目标管理,是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标,据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标,让员工依靠自己的积极性去完成。"目标管理主要是制订目标,下放目标,然后考核。而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标(KPI),却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程,也结合了有形财务指标和无形指标(如工作态度、公共责任等等)的思路,但更侧重过程中的辅导和沟通。
360度考核法: 360度考核的用意在于从多维度来考核员工绩效,包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分,但如果打分的内容缺乏针对性,如很多企业对"德能勤绩"的抽象概念打分,360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用,因此最重要的还是清晰界定打分的内容,使其能够真正反映该岗位对客户(包括……
编辑 | 阅读全文(990) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-11-14 11:24
数据准备工作作为信息系上线的基础工作,得到了广泛的重视,但是因为基础数据问题而导致的系统实施困境依然常常发生,“牵一发而动全身”的效果让很多实施顾问和企业人员头疼不已。如何合理科学的开展数据的准备工作?如何有效的进行数据整理?什么才是数据整理的有效方法?……本文主要分享一些数据准备的工作经验,以供借鉴。
一、数据在信息化项目实施中重要性
数据是企业发展的基础,数据信息化管理的重要性变得越来越明显,并成为现代企业管理至关重要的影响因素之一。 下面举两个运用信息化数据给企业带来价值的例子:1)某钢厂利用和汽车生产企业的数据共享,开发特种板材,开展定制服务,满足客户需求同时保证利润。在北京国贸三期建设中,该钢厂利用与建筑公司数据信息共享带来的价值,击败了韩国浦项,成为建筑钢材的供应商。其原因很简单,国贸地处北京CBD核心,建筑工地空间小,租用地方摆放建材成本太高,该钢厂与建设方共享数据,按日提供钢材……
编辑 | 阅读全文(1148) | 回复(2),tjmkdy 发表于 2012-11-14 11:21
  2010 年底,《中国机械工业》发文提问,振华重工作为一个国资明星企业,连续十几年高速增长,从固定资产100 万美金,发展到营业额276 亿元(2009 年),成了国际市场的龙头老大,却为什么在2010 年会亏本呢?两年后,本文从供应链和运营管理的角度来寻求答案。
  牛鞭效应:设备制造是个周期性行业
  先从行业说起。振华重工以重型装备为核心业务,处于产业链的后端,业务量受牛鞭效应影响很大。例如GDP 回升,消费者的购买能力增强,带动厂家的产量和销量;产量和销量提升,带动运输业务,包括海运;海运增加,带动港口业务;现有港口装备不够用,于是就增加港口装备,带动振华的业务。反之反是。越在后端,受影响越大。例如2009 年,全球GDP 下降2.25% ,振华的实际合同签约量下降50%,直接导致2010 年出现首度亏损。
  归因于牛鞭效应,无论是农用机械、矿山、电信还是半导体制造设备、飞机制造,……
编辑 | 阅读全文(2174) | 回复(2),tjmkdy 发表于 2012-11-14 10:8
绩效管理当中存在很多误区,最为明显的误区是把绩效考核等同于绩效管理,认为所谓考核就是编制考核表格,在表格上填表打分。很多企业的绩效管理始终围绕着考核表做工作,总是希望从中找到完美的答案,希望几张考核表可以解决所有绩效问题。
还有一些企业会把考核当成经理的一项权力,在员工绩效低下的时候,拿出来使用,目的是惩罚和淘汰员工,就像我们在第一章里讲的唐僧师徒的故事一样,出现问题的时候想到了绩效考核,把绩效考核当成惩罚员工的工具,不可能取得很好的实施效果。
还有很多企业掉进了“表格依赖症陷阱”,管理者认为只要人力资源部发考核表企业就有绩效考核,如果人力资源部没有发考核表,绩效考核就自动消失。所以他们根本没有动机去做好绩效辅导,去帮助员工成长,把员工的绩效和组织结合起来更是不可能。
诸如此类的误区如果没有被认识和修正,企业的绩效管理不可能轻松,让员工和组织一起成长的目标也根本无法实现。
本章将带领读者认识绩效管……
编辑 | 阅读全文(1445) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-11-12 13:14
一、企业架构在国内外的发展应用现状
企业架构是英文Enterprise Architecture的翻译,简称EA。它是由IBM的首席架构师Zachman在80年代中后期到90年代初创立。Zachman从两条线对企业活动进行了系统性的分析和研究。纵向,从企业活动的最活跃因素——人入手,将企业活动涉及的人分为:规划者、所有者、设计者、承建者、分包者和最终用户六个角色,六个角色分别对应建立企业的目标/范围、业务模型、系统模型、技术模型、详细表达、运行的六大职能;横向,从数据、功能、网络、人员、时间和动机六个方面来考虑,并分别由实体、流程、节点、人员、时间、目标来表达。这就是著名的6×6矩阵。
目前,基于Zachman的6×6矩阵模型,国际上已经延伸出不同行业的多个架构模型,美国军方、国防部、财政部、商务部都有自己的架构模型。TOGAF、DoDAF、FEAF等都是拥有众多成功实施经验的架构方法论,其中……
编辑 | 阅读全文(1820) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-11-12 9:48
作为“大师中的大师”的德鲁克,之所以有这么高的评价,其实来自他平时的学习积累和自我经营。他的学术著作成果影响了管理界和社会,他经营自己的方式则需要我们每个拼搏在职场,包括当代大学生认真的思考和总结,以借鉴到自己的学习、工作、人生中来。本文摘自我的《德鲁克黄金笔记》(东方出版社),记录了德鲁克学习、工作、思考问题的方式,包括德鲁克是如何给自己定位的,都值得借鉴。最简单的方式就是铭记德鲁克这几个最常问自己的问题,你将受益终生。
以写作为生的德鲁克
德鲁克十四岁生日的前一个星期,就自问:“我现在最该做的一件事是什么?”
他惊觉自己已成一个旁观者。那天是一九二三年十一月十一日,也就是说,再过八天就是德鲁克的生日。
巧的是一辈子仅仅有一个角色,就是“社会生态学者”的德鲁克,竟于二○○五年十一月十一日去世。打十四岁开始,整整八十二年间,他由一位旁观者发展成一位“社会生态学者的旁观者”,正说明了德鲁克“从一而终……
编辑 | 阅读全文(995) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-11-8 12:45
要想使面谈成功,面谈者要在以下几个方面做好准备:
1) 程序准备
所谓程序准备,是要了解整个绩效面谈的程序,做好面谈布局,大致我们可以整个面谈进程分成四个步骤:开场(Open)、澄清(Clarify)、讨论(Discuss)、结束(Close),这样四个步骤总成一句话就是OCDC法则。
首先是开场寒暄,不要目的性太强,上来就直奔主题,要给员工心理缓冲的时间,简单寒暄几句和主题无关的话题,缓和一下气氛,帮助员工平静心情。
寒暄不是目的,寒暄是为后面做铺垫的,所以寒暄晚之后就进入了澄清环节。把面谈的目的和程序告诉员工:“王林,根据前面我们讨论的计划,今天下午我们用1个小时左右的时间,对你上个月的绩效表现进行一个面谈。面谈的目的是帮助你改善绩效,这个过程中我会问一些问题,更多的时间是听你的想法,希望你不要保留,有什么想法都可以说出来,我们来讨论。我们的目标是一致的,就是帮助你改善绩效。当然,好的方面和不……
编辑 | 阅读全文(1116) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-11-8 12:42

2012-11-7 12:49 | [转帖]奖励措施要灵活

  如今,在正确的岗位和正确的时间拥有正确的人,并以正确的激励措施来激励他们,对企业来说至关重要。这意味着,企业既拥有能够制定战略以及执行运营流程的领导人才,又拥有能够交付工作成果的合适的经理人和员工。
  如果一家企业绩效不佳,它的领导人通常会采取诸如改变战略、运营流程、绩效管理方法,或是市场营销计划之类的调整措施。然而他们往往忽视了一个事实-企业的绩效通常与人密切相关。有时企业可能须要招聘新人(包括领导人);有时可能须要调整员工的工作职责或换一种方式去激励与奖励他们。拥有合适的员工,并且最大限度地挖掘他们的潜力,已经排到了企业议程表上相当高的位置。
  在过去的几十年里,由于竞争日趋激烈,企业面临的压力越来越大,加之对员工素质要求的转变,"人"的问题成为决定企业成败的一个关键因素。而在此之前,这个问题还从未上升到如此重要的高度。二三十年前的情况就大不相同。当时,企业将重心放在开发和改进产品……
编辑 | 阅读全文(701) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-11-7 12:49
近年来,我一直在研究弱势企业的成功要素和小企业为什么难以长大的原因,有人说小企业难以长大的原因是因为小企业里没有人才,又有人说是小企业里缺少资金实力,还有人说小企业里缺少社会资源,更有人说是小企业没有把握住机会。后来与上100家小企业的老板谈话,对这些小企业进行数据和发展轨迹分析,总结出小企业长不大并非上述原因,而是以下三个方面才是他们长不大的最直接原因:

第一、没有创新意识

没有创新意识的企业通常表现为企业思想保守、不思进取,没有学习的气氛,对新事物视而不见,对周边的环境变化缺少感知。尤其是企业老板缺少学习欲望,刚愎自用,对别人提出的意见永远没有吸纳之心。员工死气沉沉,老气龙钟,没有一点活跃的气氛,缺少向上的朝气和干劲。这样的企业要想有所发展我思量是难于上青天,不倒闭就已经是万幸!

有人总结说,80年代的人赚钱靠胆量,90年代的人致富靠把握机会,2000年后发财靠权力加资本,2010年后发迹的……
编辑 | 阅读全文(1244) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-11-7 11:56
 一、以取得外部规模经济作为战略选择,走“小而群”的中小企业发展之路
  一般认为,缺乏规模经济优势是中小企业相比于大企业所具有的一大显著不足。而与大型企业产生于内部分工和专业化的规模经济相区别,中小企业也可以通过地理上的产业聚集,亦即依据外部分工和专业化协作来获得规模经济效应。
  例如,在外界印象中以中小企业为主导的浙江经济发展,它的一个重要背景就是立足于一乡一品、一县一品乃至一市一品,将许多同类企业的生产经营活动集中在某一地区进行,因而使这些企业的生产成本、交易成本随着整个地区产业规模的扩大而不断降低,经济效益大大提高,有效地构成了其在国内和国外市场的竞争能力。可见,通过企业集群化,既能够促进其彼此之间的合作来节约交易成本和中间费用,减少生产投入,提高经济效益,改变单个中小企业因自身规模原因而处于竞争劣势的不利地位,又可以利用集群内企业生产经营同一产品的特点,形成具有产业特色的“地区规模……
编辑 | 阅读全文(1364) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-11-6 15:30

2012-11-6 15:27 | [转帖]适者生存四法则

 今天许多经理人最关心的问题是怎样正确地定位自己的企业,从而在市场上取得成功。通过对市场理性而冷静的分析,经理人和他们的企业可以学会如何在市场中生存发展。这对于曾经在一种市场中经营,但渐渐发现自己被推向另一种市场的企业来说,尤其如此。
 
21世纪初所称的"市场"实际上是指四种相对独立、同时又相互影响的市场环境:王国、战场、丛林和前沿。每一种环境都有其独特的状态,由此产生一种带有自身规则、要求、参与者和竞争方式的市场结构。老到的经理人通常仅凭名称,就能马上识别这些不同的市场环境。
大多数产品和服务必须根据顾客的需求和需要加以设计。同样,成功的企业也必须根据自己想要参与竞争的市场要求加以组织。光是围绕市场设计一套营销战略是不够的,整个企业必须拥有符合市场环境的架构、文化和一整套内部体系。
 
一旦企业有了适合市场环境的架构,就会出现协同效应,对企业及其管理层和员工形成强有……
编辑 | 阅读全文(846) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-11-6 15:27
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