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那些打赢了价格战的行业巨头,往往宁愿被社会误解,也不愿意透露打赢价格战的真谛。

如果认为价格战是没有技术含量的弱智营销,这种想法本身就有点弱智。一个不争的事实是:那些以价格战闻名的中国企业,在产业发展过程中,基本上都是最后的胜利者。

认为价格战是低水平的营销,这是清流思维;认为价格战不赚钱,这是简单思维。敢于发动价格战,打出高水平的价格战,并在价格战中赚钱,这是战略思维。

价格战不是谁都能玩的。如果不是行业巨头,发动价格战也没人应战,也不会改变行业的价格体系。能够发动价格战,能以价格战改变价格体系,并最终改变行业格局,这样的价格战为什么不能打?

除了价格比别人低,什么配合措施都没有,这是处于生存边缘者经常玩的把戏,这种行为不能称之为价格战。单方叫阵,没人应战,自己跟自己玩,这种做法不是价格战。如果以这种思维想象行业龙头的价格战,那么就犯了“以己之心,度人之腹”的错误。

那些打赢了价格战的行业巨头,往……
编辑 | 阅读全文(1158) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-11-1 11:8

2012-10-31 12:10 | [转帖]升职,上位有术

做了那么多年普通员工,谁不想当领导?但不是每个人都能当得了领导!当领导,当然不是靠运气,也不是靠溜须拍马的功夫,而是要靠实力和脑力!领导很忙,但绝不是瞎忙,而是在运筹帷幄,带领团队决胜千里。要想坐上领导的位置,成为一流的管理者,你首先就要知道作为领导者的必备素养!

从10个方面剖析领导工作中的秘密,揭示成为一流管理者的必备素养。并告诉每一位有志攀上事业高峰的人,作为领导应该怎样思维、怎样行动、怎样超越,并提出切实可行的办法,让你此刻的学习在下一刻就能应用于实践中,顺利迎来人生的辉煌。

战场上不想当将军的士兵不是好士兵,职场中不想当领导的员工不是好员工。然而士兵和员工都是数以千计,将军或领导却只有一位。如何能突破重重阻力,超越众多对手,成功摘取金字塔顶端唯一的桂冠?

升职,既是一门技术,也是一门艺术。不仅仅靠汗水和努力,还要掌握一定的技巧,需要领悟其中的门道,甚至要不断地练习。升职的窍门是需要在职……
编辑 | 阅读全文(4395) | 回复(7),tjmkdy 发表于 2012-10-31 12:10
  我们来看一个案例:

  “一家邮购工厂最近重组了顾客来函处理部门。

  过去,这项工作都分解成个别的动作,由一位职员负责处理顾客投诉,另外一位处理顾客询问,第三个人则处理分期付款,依此类推。

  每位职员都只处理能用印好的统一格式信函回答的信件,少数需要个别处理或判断的信件,一律交由上级主管处理。

  现在每位职员都负责处理同一位顾客的所有往来信函——例如,其中一位职员可能负责处理所有姓氏以“A”开头的顾客。每1000封信中,大约有998封信,都能以统一格式的信函处理完毕,工作本身和从前一样,内容早已预先设定,重复性也很高,但是,职员不必一再重复相同的动作,而负责执行与邮购顾客保持关系所需的一系列动作——说得更准确一些,总共有39个动作。

  尽管这些非技术性的职员仍然不负责处理需要加上个人判断的少数回函,但是公司要求他们将信件转呈上级时,必须附上处理建议。结果,职员的生产力几乎提升了30%,员……
编辑 | 阅读全文(2010) | 回复(5),tjmkdy 发表于 2012-10-31 12:8
  在我们这个“私人董事会”(15至20位企业一把手通过互相交流、互相挑战的方式从事自我教育的一个私密组织)成立“半周年”之际,小组讨论的专题为“我们小组需要什么样的核心价值观”。经过4个小时、6轮不同形式的研讨、辩论之后,最后达成一致意见:我们这个“企业家学习型组织”需要的核心价值观为:信任、关爱和挑战。与此同时,我们也厘清了这三者之间的辩证关系:互相挑战是我们的学习方式的基本特征和主要特色;关爱是挑战的“孪生兄弟”,是挑战之所以有效的出发点;而相互间的信任则是我们这样的组织所不可或缺的前提和保证。
  有意思的是,当小组会议圆满结束、大家热烈鼓掌时,企业家们赞赏的,不仅仅是我们工作的“结果” —— 在组织宗旨、发展原则方面形成的共识,更多的还是这4个小时的热烈而又紧张的“过程” —— 之所以能取得如此结果的途径、方法和手段。几位特有“慧根”的“有心人”感叹:难怪,我公司的核心价值观在厂区……
编辑 | 阅读全文(1339) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-10-31 12:6
  经常听到有些管理人员抱怨,说公司的执行力不行,所以导致公司的业务无法开展。到底什么是执行力?是不是老板说了,下属干了,就有了执行力?反之,就是执行力不行?执行力好与不好是管理优劣的结果,而不是导致管理优劣的原因。这是典型的因果倒置,更是一个很严重的问题。如果你总是琢磨员工执行力为啥不行,而不是去寻找导致执行力弱的其他原因,你永远找不到治疗管理疾病的药方。
  那么一旦我们发现公司执行力衰弱,我们从哪些方面去寻找病根呢?首先,我们要懂得惰性是人的本性,你整个管理体系的搭建不能依赖有良心的员工。执行力的前提就是要有压力。这就对公司的中高层管理者的素质有一定的要求了。公司整体的管理体系一定要人人头上有指标,并且这些指标都是令人肉痛的指标,做不到就会有惩罚,做好了有奖励。试问你自己,你们的公司是不是人人头上都有清晰的指标呢?这就涉及到绩效体系的问题。
  其次,人人头上有指标也不够,主管领导必须时……
编辑 | 阅读全文(2973) | 回复(2),tjmkdy 发表于 2012-10-31 12:2
太阳化工(Sun Chemical)公司是一家生产打印油墨、涂料、高性能有机颜料的跨国企业,该公司找到了一个节省成本的好机会。公司一直在使用各不相同的采购和发票系统,系统的多样化使公司很难对开支进行全面的控制,也很难防止公司的钱在采购流程中"漏掉"。因此,公司决定改变采购管理方法。公司把形式各异的系统更换为一套阿里巴公司(Ariba)的集成软件系统,从而加强了对供货商的跟踪以及对各种办公用品、计算机器材、其他维护、修理、作业设备等供应产品目录的管理。阿里巴是著名的开支管理解决方案供应商。太阳化工与优利系统公司(Unisys)合作,采用阿里巴软件来支持公司的各级采购单位,同时还加强了北美地区业务在差旅费用以及发票开具流程的管理。
通过这种举措,太阳化工精简了流程,实现了整个采购过程的自动化,缩短了采购周期,为提高其他方面的业绩打下了基础。正如公司负责供应链的副总裁基西(Kreg Keesee)……
编辑 | 阅读全文(950) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-10-31 12:0
员工离职对老板来说是一个可怕的字眼。之所以可怕,是因为企业的好多紧急问题都是员工离职造成的,而且选择离职的往往是那些有能力和老板不希望走掉的人。一个重要管理者离职,不仅可能让一个部门或一个业务瘫痪一阵子,他还可能带走很多部下,让这个部门或业务永久失去基础。一个有能力的技术人员离职,可能带走公司的核心技术,给公司增加竞争对手。一个销售骨干的离职,可能让销售收入一下子损失几百万,即使能够招到新的能干的业务人员,和客户重新建立关系也需要至少3到6个月的时间。
正因为可怕,很多老板的做法是采取措施应付一下,同时像鸵鸟一样把头埋起来,不去想到底为什么员工会离职,更不会想和离职员工建立联系,让这些离职员工继续为公司创造价值。很多老板认为离职员工是背叛自己的人,是敌人,是永远不能和解的人。他们根本不去想也无法想象,离职员工还能对自己的公司有什么帮助。
我建议我们正视这个问题,因为如果我们对此问题没有一个正确……
编辑 | 阅读全文(1341) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-10-31 11:55
有时候通往快乐的途径更取决于你不做什么。快乐——在你的商业生活和个人生活中——通常是减法而不是加法。例如考虑一下当你停止做以下十件事情的时候,将会发生什么事情:

1. 责备

人们犯错误。员工们不符合你的预期。供应商不按时交货。

所以你因为你的问题责备他们。

但是你也应该受到责备。或许你没有为他们提供足够的培训。或许你没有在足够的缓冲区建立预期。或者你要求得太多太快。

当事情出错的时候要承担责任而不是责备他人,这种做法并不是自讨苦吃而是授权——因为这样下次你会专注于更好更明智地做事情。

而当你变得更好或更明智的时候,你也会更快乐。

2. 印象

没有人会因为你的服装、你的车、你的财产、你的头衔或者你的成就而喜欢你。这些都是“东西”。人们可能会喜欢你的东西——但是这并不意味着他们喜欢你。

当然,从表面上看他们看起来会因为喜欢你的东西而喜欢你,但是表面也是虚无的东西,而不是建立在物质上的关系并不是真正的关系。

真正的……
编辑 | 阅读全文(1663) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-10-31 11:46
      4月,正是经理人入职的高峰期与试用期。本文将献给那些正在入职和入职不久的空降经理人。 
  4月,正是空降经理人入职的高峰期与试用期。  

  这个时期的经理人能否在企业生存下来,干出成绩,除了主观的努力、能力、经验外,还有一个重要因素,那就是心态——如果总把自己当人才,认为自己是被请来的,结果往往都是试用期不过,就卷铺盖走人。   
  英年经理人入门折戟  
  下面出场的,是我见过的最把自己当人才的经理人。结果,三个月试用期没过就被降职减薪,五个月后就被辞走人了。  
  此公,富有才情,年方30,以40万年薪加盟大M集团,任职某中心副总经理。行前找我来进行入职咨询,开口就是:“您帮我分析一下,此次大M集团诚邀我加盟,是让我冲锋陷阵,还是革故鼎新,抑或是力挽狂澜?”我一听,就知道心态不对,太把自己当人才了!若不及时改变心态,根据我的……
编辑 | 阅读全文(1093) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-10-30 17:23
       刘备三顾茅庐,是以诚意打动人。不过,光有诚意还不够,还要知道对方心里真正想要的是什么。在人才战打得响亮的地产界,大腕们是这样做的:
  合生创展的老板朱孟依,当年想在北京开拓一片天地,于是找到了谢强。谢强提出三个条件:第一,做三年总经理;第二,宣传形式必须符合北京的房地产;第三,开发必须适应北京本土化。朱老板全部首肯,充分放权。此后的两年半,谢强先后拿下了5500亩土地,开发了五个大项目,为合生创展在北京的发展打下了扎实的根基。
  万科的王石,亲自面试郭兆斌。他对郭兆斌说了一句话:“你来不来对我们公司影响不大。”这句话激得踌躇满志的郭兆斌立刻加入万科。后来郭兆斌为万科的发展做出了巨大贡献。
  还是王石。为了让犹豫不决的刘爱明加入万科,扯掉吊瓶从医院跑出来和刘爱明见面。刘爱明感动之下,终于选择了万科,选择了王石。
  从这……
编辑 | 阅读全文(1237) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-10-30 17:15
 全球本地化:
  跨国公司集团管理2.0
  —— 摘自埃森哲《建立新型全球化集团管理模式,提升中国企业国际竞争力》报告
  企业为了应对全球化和多极世界带来的挑战和风险,跨国集团纷纷对自身业务管理模式和运营模式进行不断的调整。集团在强调业务线条的专业化、卓越化之上,更加重视后台规范统一的流程,使得运营更加稳健。近年来信息技术飞速发展,新技术不断涌现,使得管理模式简化、直观、高效的创新成为可能。管控手段也通过全球本地化的规范、细化,来平衡标准化和当地的灵活性,组织模式也趋于以专业化的多维矩阵模式形成相互促进、相互制约、相互协同的网络。
  中国企业就管理的模式和管控的手段来看,都存在需要提升的地方。有机借鉴成熟的跨国公司的先进做法,创新出适应中国企业发展的全球化运营和管理模式将帮助中国企业更好地实现国际一流企业的愿景。
  从“大”总部到“小”总部
  跨国企业面对越发复杂的管理挑战,其业务管理模……
编辑 | 阅读全文(1417) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-10-30 17:12
  对于当前的国内企业来说,需要较长时间面临的一个现实就是宏观经济由高速增长转向中速增长。受此影响,绝大多数的规模企业都面临着降低增长速度的困境,企业的经营层面临着在降低发展速度的同时持续的为股东提供更高利润的压力,同时企业基于高速增长背景构建起来的组织在规模上也显示出与业务发展的不匹配。在这种背景下,规模企业不得不进行机构的瘦身,不得不进行裁员或者人员的优化。和企业内直接创造价值的业务人员相比,职能人员由于在价值创造中处于辅助地位,往往是企业进行人员优化时的首选。但据笔者了解,很多企业在进行职能人员优化时并不理想。如何有效实施职能人员的优化,是当前背景下企业的经营层、企业的HR部门最关注的问题,也是企业降低人力成本、实现企业组织效能提升的关键和重点。
  A企业是国内华南地区一家著名的企业,该企业的CEO王总近期曾非常苦恼。一方面,受宏观环境影响,行业的增长陷入了停滞,行业里绝大多数的规模……
编辑 | 阅读全文(1693) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-10-30 12:59
只要企业成立,就有了该企业的企业文化。评价一个企业的企业文化如果不探讨这个企业的制度建设,只能是一种空洞的、不真实的主观臆想。制度对于企业的意义在于它建立了一个使管理者意愿得以贯彻的有力支撑,并且在得到员工认可的前提下,使企业管理中不可避免的矛盾从人与人的对立弱化为人与制度的对立,可以更好地约束和规范员工行为,减少对立或降低对立的尖锐程度,逐渐形成有自己特色的企业文化。
  1、要审视各种制度是否是以企业的根本性需求出发,并且是与企业最本质的目标相联系的。俗话说:没有规矩,不成方圆。制度文化建设是企业文化的骨架部分,任何一个企业离开了制度就会成为一盘散沙。但制度又反映一个企业的基本观念,反映企业对社会、对人的基本态度,因而制度又不是随心所欲不受任何制约的。制度必须从企业的根本性需求出发,是对企业根本性需求的维护。如事关企业生存的各种问题,包括产品质量、安全、客户关系等,毫无疑问是必须以制度加……
编辑 | 阅读全文(2421) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-10-30 12:57
你是正在力争上游的基层员工、公司的当红炸子鸡、中高阶主管、还是即将退休的资深元老?
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无论你身在哪一个阶段,当职场趋势已从企业端的 “终身雇用” 转变为个人端的“终身就业” ,你必须时时增加自己的竞争力,即使二十年后,依然是企业抢着要的人才。

综合日本趋势专家大前研一、奇异前任执行长威尔许的观点,以及《日经商业周刊》的报导,以下五件事,是你为自己加分的关键思考:

1.不管坐什么位置,都要保持学习的习惯

出社会工作十年到十五年左右,会有一种 “ 上下卡住” 的闭塞感与无力感。因为,这个阶段的上班族虽然拥有一定的资历与经验,工作也得心应手,但上面有比自己更资深的前辈压着,身边有随时想超越你的同辈,下面又有一群 “ 年轻就是本钱” 、娴熟科技的新世代员工虎视眈眈。

因此,大前研一建议,不管你是基层员工、还是担任主管职,都要保持学习的习惯,随时为自己的竞争力加值。因为,在全球化的时代,你不是跟中国人、美国人……
编辑 | 阅读全文(4798) | 回复(18),tjmkdy 发表于 2012-10-30 12:50
1 概述
随着管理理论与实践的发展,业务流程管理逐渐兴起,并越来越受到国内外企业的青睐,已经成为企业管理发展的新阶段。业务流程管理是一种以规范化构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
企业管理经历了最初基于个人经验的管理,职能式的管理,以信息化手段对局部流程的管理、到了现在以全面流程管理促进整体持续改进的阶段。这一变化与企业竞争力正从资源优势、市场优势、技术优势,向与管理优势相结合的整体竞争优势过渡相一致。目前,中国企业仍处于信息化管理和局部流程管理阶段。与发达国家相比存在较大差距,对流程管理的概念及技术应用还存在误区。为了顺应现代管理的发展趋势,必须尽快开展和推动业务流程体系建设,实现全面流程管理,在既有竞争优势基础上,强化整体竞争优势
2 业务流程管理的相关概念
2.1 业务流程管理的定义
业务流程是一组共同为客户创造价值又相互关联的活动,是将信息、资金、人员……
编辑 | 阅读全文(5427) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-10-29 15:36
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