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买方市场条件下,越来越多的实践表明,企业成功的关键在于重视顾客需求,提供客户满意的产品和服务,提升顾客满意度。增加客户重复购买可能性。然而,并非所有客户对企业来说都是有价值的,通常,80%的企业利润由20%的客户创造,如果企业对所有客户都一视同仁,不仅会浪费资源,不利于企业发展,而且会增加管理客户的难度,因此,对企业来说,识别和分析那些对企业有价值的客户并努力提高他们的价值,十分必要。
客户价值评价指标的建立
客户价值是客户细分最为重要的依据。根据客户价值对客户群进行细分,可使企业根据客户价值级别的差异决定如何在客户中分配企业有限资源。然而,客户价值的评价是由一系列指标构成。对于客户价值指标的建立,许多学者进行了大量研究,学术界虽在界定客户价值的货币衡量与非货币衡量上尚无统一标准和口径,但建立了各有侧重又有很多共性的评价指标体系。目前,国内外对客户价值的评价,主要是沿用弗雷德单克·莱希赫尔德的……
编辑 | 阅读全文(3004) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-10-29 15:32
ERP已经成为现代企业进行科学管理的主要手段之一。企业为了在日趋激烈的市场竞争中占据有利的位置,纷纷采取了ERP系统对企业的管理方式进行优化,但是,由于ERP系统的实施是一个复杂的、系统的工程,必须能够对ERP实施过程中的各种潜在的风险进行及时地调控才能实现其管理的目标,可以说,过程管理是ERP管理的关键所在。
一、项目管理概述
项目管理是为了实现企业生产经营管理的目标,而对有关的资源、知识、技能和工具的综合运用。ERP实施的过程就是一个典型的项目管理的过程。从我国ERP的实践情况来看,失败的比例比较大,其中一个很重要的原因就是企业未能够在实施ERP项目时进行科学地、强有力地过程管理,对整个项目的实施控制力度不够,从而提高了企业实施ERP失败的几率。项目管理正好可以弥补这一缺点,提高ERP项目实施成功的可能性。
二、ERP项目过程管理的要素分析
ERP对于提高企业的管理效率,实现资源的优化配置和科……
编辑 | 阅读全文(1727) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-10-29 15:26
有个老板为一个高管的去留感到很纠结,请教于我。事情的起因是这样的。这个高管跟随他多年,属于没有功劳有苦功的那种人。企业尚小的时候还行,企业发展了,业务增多了,人员规模扩大了,这名和老板有亲戚关系的高管成了企业发展的障碍。老板提出的任何改革方案,他都反对;请来的新人也在他的排斥下离去。就连老板请我去企业做咨询,他也是极力反对,理由就一个:外人靠不住!
老板对我说,您进来,我就开掉他,保证没有人妨碍项目进行。我说,不必!你开掉他很容易,可是亲情就没了,亲戚关系也难以处理。再说,他对企业忠心这一点还是没问题的。老板不无担心地问:您打算怎样安排他?我说,让他进项目组,让我慢慢了解他,也让他慢慢了解我,认真的人做品质管理、仓库管理、行政管理都是不错的人选。我会给他一个合适的岗位,让他满意,你也满意,员工们也满意。老板将信将疑地问:这都可以?我说,不尝试,什么事都不可以,积极去做,任何事情都有可能。再说……
编辑 | 阅读全文(1626) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-10-29 13:20
目标管理,又被称作成果管理,也有人称之为绩效管理。目标、成果、绩效,这几个词意思相近,但又有很微妙的区别。非要辨析其中的不同,多费口舌不说,实际意义并不大。
目标管理的优点很明显,当企业目标清晰之后,企业内部的责权利也随之清晰,考核和激励也相对容易很多。相信实践过目标管理的企业,对此会有深刻的体会。
目标管理有缺点吗,当然有,而且不小。对目标管理最大的诟病,是说实施目标管理的企业,很容易陷入绩效主义的泥潭,公司上下唯绩效是图,没人顾及企业的长远利益,更别说种种非物质利益了。这种情况确实存在,但是平心而论,唯绩效是图和目标管理没有必然联系。最多只能说,这个企业制定的目标不合理。
企业多个目标之间有可能存在冲突,比如,让北京办公室的员工午餐吃得满意,每人每天午餐补助不超过5元,这两个目标很难同时达到。前一个目标也许属于人力资源部门,后一个目标考核的可能是财务部门。人力资源部门达到了绩效,财务部门就过……
编辑 | 阅读全文(1315) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-10-29 13:12
  我们生活和工作在一个节奏快速、媒体泛滥、压力巨大的世界里。互联网分秒之间提供无数观点和数据,任何你想得到的东西都可以在这里查到无尽的信息,谁有时间再数以GB或TB计的数据间徜徉呢?所以,无论你是否喜欢,我们都越来越适应于根据浅尝则止的方法或者总结做出决策,越来越少依据深度分析进行工作。
  对于普通的员工来说,用这种方法来完成日常工作没有任何不妥,但是对于那些经理和领导者来说则并非如此,客户和投资者都依赖他们做出充满智慧、考虑充分的决策,在这种情况下,这种做法就不够好。所以,如果你的目标是沿着企业层级体系的阶梯上升,而不是在地面上碌碌无为的话,那么请认真听我说的话。
  想想看,我并不关心那些已经度过了这个阶段的人。当然,你已经学习过了如何去适应这个勇敢新世界,快速修复、即时满足,但是你也许应该采取一些措施以避免我喜欢称之为ADD决策的障碍。
  不过,我关心的是新生代,也就是Y一代,他们不……
编辑 | 阅读全文(1568) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-10-29 13:10
 当有人要插手你的事务时,你可能会说:“少管闲事。”如果你真的不高兴了,你甚至可能会在什么地方加上一个感情丰富的语气词。当然,这是一种自然的反应,但是你会惊讶的发现其实你是在无意之中,给那些人提出了一些优秀的商业建议。
  其明智之处在于,“少管闲事”公然违抗这个每个人都有话语权、观点、社会媒体表现、网站和博客的日益萎缩扁平化的世界。与当今的集体智慧和社会,与现在的“自我“时代背道而驰。
  就这样吧。
  出于以下三种原因,执行经理商业领袖和大家一样,在这个问题上应该考虑少管一些闲事:
  1. 单从字面上理解。当你插手他人事务时,你就会疏于打理自己的事务。在当今这个竞争高度全球化的社会里,高管和商业领袖们有什么正当的理由不去全力搞好自己的事情?
  2. 当高收入的领导利用自己的位置“权衡”不相干的事情时,就是在蔑视那些支付高额工资的股东、员工、客户,甚至董事会。另外,一般情况下,这些人中超过……
编辑 | 阅读全文(3799) | 回复(8),tjmkdy 发表于 2012-10-29 13:8
有时候通往快乐的途径更取决于你不做什么。快乐——在你的商业生活和个人生活中——通常是减法而不是加法。例如考虑一下当你停止做以下十件事情的时候,将会发生什么事情:

1. 责备

人们犯错误。员工们不符合你的预期。供应商不按时交货。

所以你因为你的问题责备他们。

但是你也应该受到责备。或许你没有为他们提供足够的培训。或许你没有在足够的缓冲区建立预期。或者你要求得太多太快。

当事情出错的时候要承担责任而不是责备他人,这种做法并不是自讨苦吃而是授权——因为这样下次你会专注于更好更明智地做事情。

而当你变得更好或更明智的时候,你也会更快乐。

2. 印象

没有人会因为你的服装、你的车、你的财产、你的头衔或者你的成就而喜欢你。这些都是“东西”。人们可能会喜欢你的东西——但是这并不意味着他们喜欢你。

当然,从表面上看他们看起来会因为喜欢你的东西而喜欢你,但是表面也是虚无的东西,而不是建立在物质上的关系并不是真正的关系。

真正的……
编辑 | 阅读全文(1100) | 回复(2),tjmkdy 发表于 2012-10-29 12:45
 领导者为什么要“给”?我们知道,企业是依靠全体同仁来创造利润的,而要持久获得利润,领导者就要舍得从获利中分出相当一部分来给同仁,作为他们辛勤付出的奖励。那些只想自己赚钱而对同仁苛刻的领导者肯定不能获得持久的成功。适当的奖励措施,能让优秀的人才自动自发地把企业的兴衰与自己的利益紧密联系在一起,才不会对企业产生失落感,不会有“企业怎么发展都与我没什么关系”的想法。

  2008年底,我公司的两个高管结婚,他们是早期和我一起创业的两位元老,和我同悲同喜,和公司荣辱与共一起成长,我把所有行程推掉,亲自为他们道喜。我首先给新人的父母送上鲜花,感谢他们给公司培育了这么好的人才;然后向两位新人致谢,因为他们舍小家成大家。最后我送他们一部新车,作为结婚礼物!当场,他们就被我感动的热泪盈眶,并承诺要为公司做出更大的贡献。他们不仅说到,而且做到了。

  很多人问我,公司同仁结婚,你给60多万元礼金,值得吗?我说……
编辑 | 阅读全文(1472) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-10-29 12:41
  1. 支持
当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时,反馈最能被员工听到和接受。当你对员工进行出反馈时,要做到不带情绪、心平气合。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去,还具有前瞻性和清晰的目标,那就是帮助员工来改善未来的绩效
2、直接
有时候我们会觉得提出否定性的意见不太舒服,每当这个时候,我们就容易犹豫不决、旁敲侧击或做暗示。在进行绩效面谈时,越直接越好。直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好,还要说出你的理由,向员工表明你掌握了相关事实的细节,让对方明白你真的是在帮助他改善绩效,而非训斥和责备。
3、具体
当经理的反馈的信息详实具体,并且包含了可以提供参考或依据的事实时,反馈最有效。“你接电话的速度不够快”这种反馈就不是一个具体的信息。如果你能指出对方在哪一次接谁的电话不够快的话,效果就会好的多。这也是为什么经理要做绩效记录的原因。
  1. 描述行为
绩效面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素,远离人格……
编辑 | 阅读全文(1380) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-10-29 12:39

2012-10-26 13:13 | [转帖]需求从抱怨开始

要做好CIO,首先要学会倾听企业员工的抱怨,因为,需求从抱怨开始。
需求,对于CIO来说,往往是其某项工作的开始标志。如企业中要上企业管理软件项目,又或者是操作系统的升级,无论是哪项信息化项目,需求调研都是必须的,而且,是至关重要的。
就拿现在最流行的企业资源计划(ERP)系统项目来说,需求调研在其中起到的作用,是最关键的。需求调研无论是前期对于系统的选型,还是后期项目的实施,又或者最后项目的评估,都起着决定性的作用。不过,话说说容易,做起来就比较困难,特别是对于大部分CIO来会说,都是技术出身,对于企业信息化调研都没有多少经验,要如何才能够做好需求调研这信息化管理的第一堂功课呢?
认真倾听用户的想法,不亏是掌握员工需求的好方法。
一、来自对于现有软件的抱怨。
追求完美,是我们持之以恒的目标,但是,往往事无完美。企业信息化管理系统也一样,或多或少,有些不如人意的地方。而我们作为CIO,要努力去倾听这……
编辑 | 阅读全文(3659) | 回复(2),tjmkdy 发表于 2012-10-26 13:13
 我们之所以抱怨,就在于我们认为抱怨能为我们带来某些好处,比如他人的同情、认可或者可怜的优越感等,然而就像哲人说的那样,“抱怨是无能的表现”,抱怨非但解决不了任何问题,相反还会为我们带来一连串的负面影响。到头来,抱怨者反倒成了抱怨最大的受害者。所以,及早放弃抱怨吧,否则痛苦的阴影将永远困扰着你。
  抱怨不能解决任何问题
  西方有一句古老的谚语:“如果说不出别人的好话,不如什么都别说。”很明显,先哲们是在告诫世人为人处世时要学会尊重和赞美,至少也应做到慎言慎行。可惜的是,这句话没有引起世人足够的重视。尤其是在崇尚言论自由的当今社会,几乎所有的机构、大小组织,到处都是吹毛求疵、流言蜚语和永不止息的抱怨。
  工作不好,抱怨;上司不好,抱怨;下属不好,抱怨;经济不景气,抱怨;生活环境不好,抱怨……可以说,只要有人的地方就有抱怨,这个世界的方方面面,无不处在人们抱怨的唇枪舌剑之下。然而事实却是,抱怨……
编辑 | 阅读全文(2385) | 回复(2),tjmkdy 发表于 2012-10-26 13:12
项目如此繁多、管理误区如此扰人,许多明智的IT主管都小心翼翼防止自己的团队中招。事实上即使是在项目管理软件的帮助下,IT项目仍然常常拖延部署周期(而且拖起来没完),财政预算也似乎永远无法满足实际需求。
是什么让前途光明的项目沦为遭人唾弃的大麻烦?CIO.com网站在经过对几十位IT主管及项目管理人员的采访后总结出了项目管理领域的12种常见失误及解决办法——希望能够借此帮助大家在未来的管理工作中回避耗时费力、成本高昂的弯路,早日奏响项目部署的凯歌。
项目管理失误第一位:未能为项目指派适合的负责人
“一般在资源分配过程中,我们往往会将注意力集中在资源收集工作身上,却忽略了项目负责人的重要意义,”技术解决方案供应商Force 3公司咨询服务及项目管理部门副总裁Sudhir Verma解释道。事实上,大多数企业决策者会直接敲定一位目前不忙的项目经理,却很少考虑他或她的技能储备到底适不适合新项目。然而,缺……
编辑 | 阅读全文(1615) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-10-26 13:11
我通过追溯的Wendy(编者注:Wendy是美国的快餐连锁企业,类似麦当劳)标志性的广告,对企业技术战略提出了一种观点,但幸运的是,汉堡的图标已经更新了,以适应今天的Y一代的顾客。
最大的问题是:“牛肉在哪里?”这里有多重内涵。公司董事会发起的一项新的研究显示,“93%的IT业务合作伙伴发现IT战略规划是必要的,但多数人[77%]对规划的结果很失望。”不满/投诉的范围从“很少或没有与业务目标对齐成一线”到“战术[重点]而不是战略重点”和“过分强调技术,而不是业务价值。”
董事会分析师们针对IT转型为我们写了几篇文章,我觉得他们的研究具有很大的吸引力,这使得他们的新研究成果更令人担忧。我们一直在努力推敲总部战略的最佳实践,并且我们自己的研究显示,CIO们确实在战略和价值上花费了大量的时间。但现在看来战略执行就有一些脱节和挫折。
这背后的原因可能有哪些?
CIO的过错:一种情况是首席信息官或同等职位的……
编辑 | 阅读全文(2206) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-10-26 12:26
即使是有着最好的意图,甚至是最受人追捧的业务过程改进项目也可能会失败。这里有关于发生这种情况的五个原因和给那些想要避免这种失败的首席信息官们的一些建议。
许多首席信息官发现或者正在寻找机会将他们的部门提升到“商务”或“业务乘数”状态,并在其中拥有所有的权利和特权。这些权利和特权往往包括增强业务伙伴的尊重,以及即使IT的预算并不完全逃脱削减,也会有关于这种削减的潜在影响的一个更好的理解。
许多努力把业务流程计划的形式进行改进,旨在提高现有工作的效率,这可能意味着完成这项工作或者可以需要更少的时间,或者需要更少的钱或者两者都有。在许多组织中,首席信息官和IT部门已经做好了准备,以便在这样的努力中起带头作用。
不幸的是,即使是有着最好的意图,甚至是最受人追捧的业务过程改进项目也可能会失败。在这里,我将概述关于这些努力常常失败的五个原因,并给想避免这类失败并想看到他们的项目成功的首席信息官提供一些建议。……
编辑 | 阅读全文(1993) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-10-26 12:25
  大学毕业后,柳玫去一家公司应聘信息员职位,一路上过关斩将,终于到了老板面试这一关。谁知那位老板只是和她简单地交谈了几句,看了看她的简历,就说:“对不起,我们不能录用你——你连自己的简历都保管不好,我们怎么放心把工作交给你呢?”   原来早上临出发时,柳玫走得急,一不小心碰翻了茶杯,溅湿了简历,再重做一份已经来不及了,她只好带着那份留有水渍、皱巴巴的简历前来应聘,谁知问题就出在了这上面。   这能怪谁呢?回家后,柳玫没有丝毫抱怨,没有埋怨那个老板小题大做,她只是非常认真地用钢笔抄写了一份简历,并给那家公司的老板写了一封信,信中写道:“贵公司是我心仪已久的单位。您对我的近乎苛刻的要求,正反映了贵公司在管理上的认真与严谨,精益求精,这也是贵公司长久以来保持兴旺发达之所在。我一定铭记您的教诲,在今后的工作中尽心尽责,一丝不苟。”柳玫发自肺腑的话语,详略得当的简历,以及娟秀清丽的笔迹,让对方眼睛……
编辑 | 阅读全文(1965) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-10-26 12:21
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