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作为一名敏捷的团队领导者,你在团队中起着至关重要的作用:你为某个团队开展战略层面的工作,帮助他们达成开发目标。你根据具体情况指导团队交付成果,从而使团队与客户的价值体系协调一致。
你的职责可大致分为四类:人员、产品、流程和项目。根据你的具体背景、你的才干和职业道路而定,你不会将每项职责都发挥到极致。此外,随着你的团队进行演变(以及你被调到其他团队),你将会根据具体需求对每一类的职责进行具体调整。
人员职责
在人员这个类别中的职责主要是让团队成员尽量专心工作。
避免分心。尽量减少打扰和外部职责,你的团队就能以最佳的状态进行工作。但问题在于,这类打扰和外部职责大多数都有貌似合理的理由。
最常见的分心理由就是预料之外的任务。不论是生产支持问题还是某人的紧急要求,团队成员都必须放下手头的工作并转换到不同的环境中。与其计算反复干扰的“平均”次数,不如与团队合作以最大限度地降低干扰的频率……
编辑 | 阅读全文(727) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2014-12-30 13:46
腾讯公司高级执行副总裁、微信事业部总裁张小龙首次公开对外公布了微信公众平台的八大法则,现将这八点整理如下。
1)鼓励有价值服务
什么是有价值的服务?
举个例子,譬如说在几年以前博客时代,当时博客曾经非常的红火,但是过了一段时间博客慢慢的也就衰退了。那我们做了公众平台以后我们非常惊讶的看到自媒体、以及以前的一些博客作者他们重新投入了进来,并且在公众平台里面出现了越来越多好的原创文章,作为一个平台来说我们非常高兴能够看到这样一种投入。从这个角度来说,我们是非常鼓励,非常优秀的文章能够出现在公众平台里面,我们认为这是一种对用户非常有价值的服务,因此也卷入到了非常多的其他各式各样的一些内容进来。
那对很多的内容大家也会发现,我们平台会采取一些比较严格的措施来控制它。譬如说,各种诱导类的,诱导用户去分享朋友圈的,又譬如说,可能有一些版权问题或者一些H5的游戏,我们最终都做了一些限制。我们会一直把握一点,哪些……
编辑 | 阅读全文(1237) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2014-12-30 13:43

2014-12-30 13:41 | 决定沟通质量的7个要素

有三个人搭乘一条渔船渡江做生意,船至江心,忽遇暴风雨,渔船摇摆不停。正在这一危急时刻,船家利用多年的水上经验,立刻出来指挥船上的人,他以不容反驳的口气命令一位年轻的小伙子骑在船中的横木上,以保持平衡。
他又指挥其他两个人摇橹。可是水势过于凶险,而且船上装的大多是布匹和农产品,很容易吸水增加重量,为了保住船身不下沉,必须把船上多余的东西扔掉,船家想都没想就把小伙子的两袋玉米扔人江中,同时也把正在摇橹的两个人带来的布匹和农产品扔了下去,但两个摇橹的人发现唯独只留下了船家自己带来的一个沉重的箱子。
两人很生气,于是问都不问,合伙将那个沉重的木箱扔进了水里。木箱一离船,船就像纸一样飘了起来,失去控制,撞到了石头上,所有的人都被甩到了急流中。那两名摇橹的人万万没想到,被他俩扔入水中的木箱里面装的是用来稳住船的沙石。只要没有了稳定船用的木箱,船就会翻。本来大家可以渡过难关的,却这样被葬送江中了。
通过这个故……
编辑 | 阅读全文(831) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2014-12-30 13:41
互联网思维的第一条就是去中心化。每个人都可以发挥影响力,而且还有可能产生远远超出你既定角色的作用。
1994年凯文·凯利在其神作《失控》里就先验式的提出了“分布式活系统”的概念,他说 每个系统在组织上都汇集了许多(数以千计)的自治成员。”“自治” 意味着每个成员根据内部规则以及其所处的局部环境状况而各自做出反应。这与服从来自中心的命令,或根据整体环境做出步调一致的反应截然不同。” (第二章 蜂群思维,2.6 群集的利与弊)也许正是受了这个理论启发,张瑞敏提出了“管理无边界,企业无领导,企业变成自治组织。
不过,如何从概念到落地,大家都还没有想清楚。如果在组织中没有了层级,没有了领导,没有了规则,那还是一个组织吗?而我们人力资源经理恐怕都要失业了。
无论如何,我们已经能够清晰地感受到这……
编辑 | 阅读全文(603) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2014-12-30 13:26
什么是领导的角色艺术?上海交通大学教授徐飞谈到了16个字:“在人之上,视人为人;在人之下,视己为人。”认为只要“能践行这八个字,就可以比较好地处理上和下的关系。”可见角色的关键是摆正自己的位子。
其实,关于领导的角色艺术,孔子早在2500年前就有过论述,说:“君使臣以礼,臣事君以忠”。孟子则进一步简述道:“用下敬上,谓之贵贵;用上敬下,谓之尊贤。贵贵尊贤,其义一也。”
孔子和孟子关于领导角色的论述,尽管只有短短的几句话却道出了领导角色的根本要义——如何摆正自己的位子,如何看待他人的位子。因而在有些西方学者眼里,孔子是最早研究组织行为学的专家。中国式管理大师曾仕强教授就认为孔子是最早提出“角色理论”的人。
我认为领导角色还可以用另外八个字来表述:在上成下,……
编辑 | 阅读全文(1467) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2014-12-25 10:6

2014-12-25 9:17 | 团队管理六“力”

欧美有句谚语:“一个中国人是条龙,三个中国人是条虫”。听到这样的话,每个中国人都不会高兴,但同样也指出了我们的问题所在。其实我们中国也有一句类似的谚语,叫做“三个臭皮匠,能抵一个诸葛亮”。这句名言同样说的是一种团队协作。
作为团队中的一员,任何人都不能满足于自己单打独斗所能取得的成就。“‘一’只是小数字,难为伟大。”《纽约时报》最佳畅销书作者、领导力专家约翰·C·马克斯韦尔博士如是说。考察世界上最成功的组织,你会发现其中成功的原因都有一个共同点,那就是有效的团队管理。马克斯韦尔说:“所谓团队领导者的成功,可以定义为对周围人能力最大程度的使用。”
对于团队的英文“Team”,有一个新的解释:T——tar……
编辑 | 阅读全文(1027) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2014-12-25 9:17

2014-12-24 15:31 |  品牌三观大转变

每年年末,都会少不了盘点一下当年的所获所得,展望畅谈下一年的所望所想,我也不能免俗,很想和大家分享下过去一年中所发生的品牌大事件究竟带给我们何种启发,而未来的日子里品牌行业又将迎来哪些新的趋势。相信这些无论对专业机构还是品牌商而言,都将是值得深思的议题。
2014发现一
品牌越来越会讲故事
这一年,涌现出太多“一夜成名”的品牌,从年初的黄太吉到年末的河狸家。研究他们成功的理由究竟为何,既有商业模式上的精准切入,也有实操市场中的高效运营,但比较和同类竞争对手的区别,更在于的是,他们是会讲故事的品牌。
比如黄太吉。但实际上黄太吉成功的不仅是借助互联网思维落地传统餐饮,而是打着互联网思维的牌讲述一个如何用高逼格做路边摊的创业故事。
外界评论说,黄太吉创始人赫畅做餐饮18个月,达到旧餐饮人做18年的成绩。这是赫畅的幸运,也是移动互联带来的革.命。但是我想说的是,黄太吉的成功,不仅是依……
编辑 | 阅读全文(772) | 回复(4),tjmkdy 发表于 2014-12-24 15:31
市场上,品牌战打得难分难解之际,有一些企业选择“去品牌”策略,也做得风生水起。
所谓“去品牌”策略,就是指制造企业不为自己的产品塑造品牌,从而减少运作环节,降低成本,并通过各种渠道把产品销售出去的营销策略。
“去品牌”策略不仅是很多中小企业在起步时的常规选择,很多有实力的大企业也仍然坚持去品牌化策略,“去品牌”策略究竟有哪些优势呢?
互动话题:如何突破品牌失败的魔咒?
“去品牌”策略的优势是什么?
品牌战略专家李光斗认为,“去品牌”策略的优势表现在三个方面:
一、低成本。采取“去品牌”策略,可以省去在商标设计、注册、宣传、使用和保护方面的大量工作,其经营成本会大大降低;另一方面,采取“去品牌”策略的中小企业可以和……
编辑 | 阅读全文(787) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2014-12-24 15:29

2014-12-24 15:19 | 如何制定年度经营计划

许多公司都很难完成其既定的年度经营目标。究其原因,是因为公司低估了制定经营计划的科学性。大多数公司的计划制定过程,多采用“策划式思维”,他们忽视了“计划是运营团队成员系统思考的结果”这样一个事实,放弃了系统思考的过程,凭空想出了一个“计划”。经营计划就是组织经营者根据组织的商业目标,对组织资源进行系统思考和合理配置的过程,“计划书”只是这个过程的最终结果。要形成这样一个最终的成果——经营计划书,组织的运营团队必须就组织为实现其商业目标所可能遇到的阻力与困难进行彻底的分析,并寻求合理的解决方案解决这些阻力和困难,以达成组织的商业目标。如果组织放弃了这个分析过程,“计划”就不可能是建立在对组织资源综合的分析之上的结果,只不过是一个想当然的“……
编辑 | 阅读全文(2581) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2014-12-24 15:19
管理者必须卓有成效,管理者是否卓有成效的根本原因不在于学历、不在于年龄、也不在于参加了多少大牌的领导力课程,更重要的是在于管理思考问题的方式,今天南哥结合自己的管理实践以及在培训中发现高级经理与普通管理者的差异,分享给大家。
 
普通管理者的对下属的态度
20141222_1.jpg
情商是管理者重要的特质,高情商在管理者中主要表现为情绪稳定。对于初级管理者而言,他们的情绪很容易被员工的行为左右,并不能及时的调整,员工一旦出错或者是工作表现不理想,初……
编辑 | 阅读全文(1146) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2014-12-23 17:24

2014-12-22 11:48 | 赢在顶层设计

战略规划:清晰定位,系统制胜
未来十年,没有战略的企业由于看不到未来,自然无法凝聚人心,也就不能形成合力。所以解决问题的根本出路只有一个,那就是认清现实,踏踏实实地从基础工作入手,好好地梳理出企业的战略。
战略规划的“四项基本原则”
企业在战略规划的过程中,应坚持四项基本原则:以利他为基准,以营销为核心,以竞争为导向,以共识为目的。
 以利他为基准
让企业家回到经营企业的原点,即明确企业存在的价值是:要么帮助客户提高幸福指数,要么帮助客户降低痛苦指数。换句话说必须有其独到的价值来帮助客户,否则企业的存在没有任何意义。只有当一个老板树立了明确的利他理念,这个企业才会有生命力,才能赢得客户的尊重和信任。一个没有正确想法的企业是不可能持久的,即使赚了钱也是暂时的。
 以营销为核心
让企业从推销模式上升到营销模式,从发现、识别消费者未被满足的需求入手,进行深入细致……
编辑 | 阅读全文(748) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2014-12-22 11:48
一、管理咨询项目面临的五重挑战
1    顾问理性VS一把手感性
管理咨询对企业是一场变革,这场变革对企业的整体格局提升非常重要,因此,无论咨询需求的发起人是谁,最终要体现一把手的意志,要在动态中把握一把手的心理,关注到他的需求点,并不断满足。
实际上,企业一把手通常都不是理性的,那么,咨询顾问的理性思维如何和非理性的一把手对接,这是一个挑战。
2    需求隐性VS需求聚焦
通常,管理咨询的需求不清晰,最原始的需求可能是老板感觉团队成长慢,或者老板感觉管理体系不健全,随着咨询顾问介入,梳理出一系列的问题清单,配套一个整体的解决方案,这些方案经过咨询顾问的推销,客户也能表示认可,但这毕竟是引导出来的,而不是客户自我意识的东西,因此,如何准确把握客户感受最真实的需求,并能围绕这个核心点做事,所有的事情都能去呼应这个需求,这也是一个挑战。
3……
编辑 | 阅读全文(1095) | 回复(2),tjmkdy 发表于 2014-12-19 10:2
越来越多的企业加入到产品创新当中来,因为传统企业传统产品的市场竞争越来越激烈,许多跟进者的市场玩不转了。然而,很多企业却因为产品经理的缺乏而无法实现有效的创新,导致新品上市失败。北京立钧世纪营销策划机构首席研究员任立军指出,企业做产品创新势在必行,但创新的路径却值得深思,合格的产品经理往往能够找到产品创新的捷径,失败的产品创新往往绞尽脑汁。下面就让我们看看,合格的产品经理是如何做产品创新的:
洞察市场,从市场中挖掘创新元素
做产品经理的,永远不要自以为是。不要以为企业的资源优势就可以有效地转化为市场优势。在消费者主权时代,市场的掌控权已经由企业转移到消费者手里,产品经理如果不能够有效地洞察市场,发现市场需求当中可供产品创新的元素,极有可能导致产品创新失败。
在北京立钧世纪营销策划机构的市场调研过程中,我们发现,绝大多数企业没有产品经理,仅凭决策者的主观判断,就能够决定产品的创新方向。即使有产品经……
编辑 | 阅读全文(652) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2014-12-12 11:39
随着知识经济时代的到来,企业的核心竞争力越来越体现在员工的知识、能力上。员工第一,还是客户第一?本身是个伪命题。从国内企业的实践来看,在大多数国有企业身上可以看到员工第一的影子;大多数民营企业身上可以看到客户第一的影子。一个明显的现实情况是:部分忽视客户第一的企业在特定的市场环境下生存的非常好,而认为客户第一的企业也有生存艰难的;但认为员工第一的企业,大多数生存的比较好。笔者认为员工第一,还是客户第一,都有各自适应的条件和范围;真正优秀的企业,一般是可以实现两者的和谐相处与平衡。
按照企业的核心竞争力获取模式,一般可以分为成本领先型、产品领先型、营销领先型、资源领先型、综合能力型等五种企业。成本领先型企业,为降低成本而必然会牺牲掉员工的部分利益,也不需要取悦客户;资源领先型企业,通常因为占据了特殊资源而大多不需要客户第一这种理念,企业把内部员工管理好、维护正常的企业运转就好了,所以,大多会采……
编辑 | 阅读全文(940) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2014-12-11 10:53
总有一些人非常的悲壮——他们创办了企业,结果运营过程中自己被逐出了局。已经发生的像国外苹果的乔布斯,国内新浪的王志东,以及最近听到的会议俏江南的创始人也可能被逐出局,未来,类似的事情在国内应该还会越来越多。每当发生这样的事情,人们往往将之归结为投资人的无情,实际上根源还在创始人自己。
可以肯定的是,任何资本都是逐利的。投资人再有情怀,也终究是为了财富回报。股东选董事会,董事会选管理层,当创始人在董事会的席位和股东权利都不占优势,无法掌控管理层局面时,就可能会被剥夺控制权,也就出局了。所以,创始人第一次融资的时候就必须把自己的位置摆对,当公司做大甚至上市后,一旦自己没有能力来经营迅速变大的公司,是由公司在自己带领下走向衰亡,还是友好协商让贤离开,或是被动等待被逐出局,是个必须要面对的艰难的抉择。
有很多公司,在第一轮融资时就出让了30%的股权,以至于后期创始人几无掌控权和……
编辑 | 阅读全文(834) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2014-12-11 10:47
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