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朋友的企业最近因为种种原因,业绩在逐渐下滑,为了提高盈利能力和稳定军心,朋友也采取了很多方式。这两天小聚,他大概说了一下自己的想法,其中说到企业当初一直在加强前勤的运营管理,后勤管理和服务部门的建设并没有花费很大的精力,现在回头看看,感觉后勤管理和服务上存在很大的问题,感觉管理上存在着严重的问题,这次也花大价钱请了职业经理人来操盘整个公司的运营和管理。现在制定的一个阶段性目标就是加强管理和梳理流程、制度,建立标准,实现标准化运营,通俗点来说就是练好内功。我们就此问题进行了很长时间的交流,对于朋友对自己企业的忧心我很是认同,毕竟企业出现问题,最着急的人还是老板,但对于企业走下坡路或者业绩短期出现不良,不能简简单单的归咎于某一方面,尤其朋友说到新请的职业经理对于企业所在的这个行业并没有经验,他的优点在于管理能力和管理理论很扎实,对于企业管理的个人理解也有所建树。对于这一点我在认同的同时也表示了……
编辑 | 阅读全文(1060) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-9-18 16:52
企业部门冲突并不是什么负面的东西,只不过是在企业经营过程中,必然出现的一种产物,要让员工掌握相应的技能,知道如何成功管理冲突。分析以下案例,告诉大家预防部门间冲突的4种方法和化险为夷的6种办法。仅供参考。

案例1:

——”今天中午以前必须到的那批货还没到,到底是出了什么问题?” 气急败坏的业务部经理对物流部说。

——”出货?我没有收到出货单啊,是你们那边漏了单吧,现在要出货也没车,每次都这样找麻烦!” 接电话的物流部员工说。

——”开什么玩笑,我们拼死拼活才拉到客户,这下都泡汤了。车辆调度是小事,赶快想办法,立刻给我出货!”业务部经理说。

——”不要开口闭口就是’客户’,我是费了多少心思才降低成本的,不了解状况还随便答应客户,那你就自己出货吧,我无能为力!” 物流部员工说。

案例2:

工人小张月底离职,财务部门将工资结清给小张。拿到工资后小张很是恼火,财务部门少发给小张200块钱。小张找到财务部门,财务……
编辑 | 阅读全文(899) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-9-18 16:2
最近,政府与媒体对人才问题有很多讨论。人才非常重要,我完全同意,也认为应该尽可能培育人才。不过除了人才之外,我们是否也应该重视”干才”的培养?

所谓干才,是指那种能够把”云端上的理念”,迅速转化成目标明确、具体可行的方案,而且有办法协调人际、调动资源、克服困难去加以落实的人。

这样的人既要有理想性,也要有现实感,能够拿捏理想与现实之间的微妙平衡,不会空喊口号,但也不会随便妥协。

这样的人既要能理解抽象理念,又要能掌握客观条件,所以能订出具有实质意义,但又不会是难如登天的目标。

能成事的干才,不会在画完大饼后坐困愁城,而是能迅速搜集信息、评估状况、盘点资源、设想难点、形成步骤,然后起而行之,加以实践。

这样的人在平行组织与垂直阶层,都有充沛人脉,也有协调耐心。并知道诱因的重要性,所以不会因本位主义与人际阻力,而”令不出办公桌”,且经常能自助人助。

肯做事的干才,知道自己与法规习惯之间的关系是辩证的。他们……
编辑 | 阅读全文(807) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-9-18 15:37

2012-9-17 12:37 | [转帖]职场5分钟走心术

5分钟走心术原则一:用5分钟时间从整体的逻辑性和合理性去把握工作。亚马逊的财务总监袁慧曾告诉我,很多同事埋头做数据,好不容易做出一份报表来,但她几乎只看一眼就打回去了。同事检查过后发现果然有错,觉得很奇怪:一份报表的数据那么多,我做得头晕眼花,你怎么一眼就发现问题了呢?

其实道理很简单,她是从整体的逻辑性和合理性去把握的。如果某项业务平时的毛利为20%,近期业务量又没有重大变化,而报表中的数据却出奇 的低,自然是不对的。又比如某项业务的利润每个月都保持10%以上的增长,但如今出现的却是一个比所有月份都低的增长率,显然也不对。这些错误说出来都浅 显得很,但现实中犯此类错误的人却非常多,就是因为完成工作后,没有从整体上去检查合理性。虽然只需要5分钟,但起码有80%的人是不会做的。而能做到的 人,一定会得到老板的青睐。

5分钟走心术原则二:遇到陌生的事情要理清头绪再干。

银河泰富的经济分析师Abbot……
编辑 | 阅读全文(1224) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-9-17 12:37
 忘掉远见、激情和你在商学院里听到的其他那些陈词滥调吧。下面是一些真正让领导者变得伟大的细节。
  他首先谈到激励的重要性。然后他谈到激情的力量。之后他说到远见的价值。
  然后我几乎睡着了。
  我坐在一个课堂上,讲台上教授正在描述一个伟大领导者的特质。我当然不是不同意他提到的那些:远见、激情、激励、敬业、公平、责任感。这些都是伟大领导者的重要特质。但是,我觉得自己很难记得他说的这些。陈词滥调总是很难记得住,更难以被付诸于实践。
  毕竟,“鼓舞你的团队”是很棒的建议,可是如何做到呢?
  所以,当我走出教室的时候,我意识到我对于领导力绝大部分的认知并不是来自于商学院、会议或者研讨会。
  我学到的最好的领导课程都是通过一些艰难的方式获得的:
  1. 数据来来走走,但是感觉会一直存在。
  事实和数据都很重要。解释决定背后的逻辑和原因可以帮助创造采购和承诺。图形、图表、表格、结果等等都很有用——但是也……
编辑 | 阅读全文(858) | 回复(2),tjmkdy 发表于 2012-9-11 14:44

2012-9-11 14:42 | [转帖]职业谈话怎么做

  为什么众多经理人对员工职业发展的话题避而不谈?原因可能是多种多样的,但是,和员工交流有关职业发展的话题十分关键,不应轻易回避。员工希望你能够倾听他们的心声。他们并不指望你给出所有的答案,他们真正想得到的,是一个和你谈谈他们的能力、兴趣和发展机遇的机会。
  《快速公司》网站日前发表文章《不要回避职业对话》(Don't Run From Career Conversations), 提出了做好职业谈话的五个步骤,能够帮助你的员工更好地寻求职业发展之机,并体现你对员工职业发展的关注。
  第一步:帮助员工认识自己的能力
  职业发展谈话的首要目标是获得更多有关你的下属的信息。为了让员工敞开心怀,问一些能够促使他们对自己的独特优势想得更深入的问题。你的工作就是倾听他们的回答。你可以问:
  ·哪些工作对你最具挑战性?哪些工作最没有挑战?为什么?
  ·在你的教育背景或工作经验中,哪些对你之前的发展最有……
编辑 | 阅读全文(822) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-9-11 14:42
  在一个高效的组织里面,组织内部人员的流动就像血液流动一样,过快或者过慢都不好,不断的新生力量有利于去帮助组织去更好的成长和创新发展。但是就像输血会发生排异反应一样,新来的员工会在组织内部有一个适应过程,新来员工的比例越大,也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力需要更加加强,其中,不可能避免的会出现新老员工的冲突和对立,当触及到老员工利益时,老员工更容易抱团来解决问题,最终可能会形成两败俱伤的局面,对企业也会产生很大的负面影响。那么如何避免这种不必要却又一定存在的隔阂、冲突和企业内耗呢?
  新老员工的冲突在哪里?
  新员工入职很大程度上基于对公司未来的期许、薪酬的提升、职业通道上的提升、专业、兴趣等各个方面,而每名老员工在入职时其实的关注点和新员工差不多,但是随着时间的推移,老员工的各方面的价值观念和发展目标都会出现一定的改变,因此会与新员工有所有差异,常常有老员工感叹:“想当年,我们和……
编辑 | 阅读全文(916) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-9-11 10:13
进入一个大型企业的中心办公区,你会有怎样的感受?忙碌,疯狂的忙碌,电话铃响个不停,主管走来走去,每隔几个小时就有一场重要的会议。从周一到周五,每天到深夜都有人加班,做不完的PPT,改不完的各种报告。

不过很多人身在其中却似乎并没有发觉,这种表象的忙碌其实很多都是为了所谓的——“内部沟通”。一个大公司内每个业务部门都有若干小部门,其中很多还是跨区域办公,要让公司高层的决策从一开始就贯彻下来,面对外界环境的变化做到迅速反应,都变得不那么容易,必须要层层汇报,互相讨论,而最令主管头疼的一点就在于各部门之间的扯皮。对自己职责的不同认定,导致部门各自为政,可是在解决问题时又需要互相协调,矛盾随之产生。

如何改善这种窘境,如何让每个部门都能厘清自己的职责?笔者认为必须要让每个部门都了解自己的业务现状,并且能够根据整个集团的要求完成与其它部门的协作。也就是说,除了整个集团要有大战略,每个部门也该有自己的年度……
编辑 | 阅读全文(970) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-9-11 10:6
领导力不是岗位给予的权力,而是管理自己、影响别人的能力。正能量的领导力就是找到每个人的正能量,然后帮他放大。
2010年7月30日,前思科中国区总裁林正刚在微博上发布了自己正式退休的消息。3天后,一个由林正刚倡议发起,大学生、创业者等自发加入的网络学习互助群组,在线下组织了一场聚会活动,既算是为林正刚庆祝退休,也是网友对他常常在网络群组里给年轻朋友指点迷津而表示感谢。在那次短暂的聚会上,他说自己准备写一本很小很薄的书,方便装在口袋中,供职场中遇到问题的朋友可以随时翻开书学两招。

领导力就是找到每个人的正能量

2012年7月,林正刚花两年时间撰写的《正能量》付梓出版,这是一本关于职业经理人成长的书。在书中,他总结多年来的经验体会,领导力不是岗位给予的权力,而是管理自己、影响别人的能力,正能量的领导力就是找到每个人的正能量,然后帮他放大。

做了30多年跨国企业的职业经理人,林正刚从自己的实践和周围人的……
编辑 | 阅读全文(887) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-9-11 9:51
领导艺术(The art of leader ship)是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性,领导艺术是领导者个人素质的综合反映。

一方面是创造,是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律,在规律中创造升华,升华到艺术境界;“善”就是要符合政治理念;“美”是指领导使人愉悦、舒畅。

另一方面是有效性,领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。今天笔者总结领导艺术的“七棵树”。

沉稳

谁能真正成功?是那些不为人所知的“沉静领导”,他们的共同特点是:内向、低调、坚韧、平和,甚至动机混杂。

沉静领导具有3大品格特征:低调、克制、谦虚和执着。低调、沉静的领导之道,与传统的东方处事哲学很相近,令中国企业领导者所思:这是不是管理思想的返璞归真。

一位卓越的企业领导者,不见得必须是叱咤风云的领导大腕。沉着的领导者纷纷用实力证明:不必大声喧哗,也能让世人看见卓越。

艾森豪威尔曾引用拿破仑的一句话来为“领导”*……
编辑 | 阅读全文(887) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-9-10 12:39
你给员工的反馈有意义吗?

当然,这完全取决于什么是有意义的反馈。周一我写了一篇文章,谈到一个员工被要求辞职,但却不告知解职原因。我收到很多评论和电子邮件,来自那些”经历过,做过”这类事情的人:突然解职,老板一夜之间从朋友变成仇敌,因为荒谬或捏造的原因遭到解雇。

所有这些问题都可以归结为老板和员工之间的沟通问题。人都是好人,这是基本前提。我们不喜欢伤害别人的感情,而且我们想给人另一次机会。但随着怨恨和愤怒积攒起来,最后让我们粗鲁地叫喊、惩罚,或者解雇。

别做那样的人。为此,这里有6个技巧可以帮助你改善作为经理的沟通能力:

1. 记住,负面反馈是件好事。没人喜欢听别人说,他们搞砸了。但如果你不告诉你的员工他们做错了,他们就没法改正。你不需要变得刻薄,也应该给出积极反馈,但你必须告诉员工,他们需要改进。

2. 委婉不是有效工具。很多人听不懂微妙的暗示。要想清楚说明你希望完成什么工作不需要特别的说,”我希望……
编辑 | 阅读全文(1155) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-9-6 15:29
  “文化”正逐渐成为企业管理的一股重要力量,但是不少企业在企业文化建设上存在着认识误区。企业应学会正确认识企业文化的内容,并发挥出企业家对企业文化建设的重要作用来。
  当前,企业文化建设工作越来越受到企业管理者的重视,不少企业开始了“以文化管企业”的实践,“文化”正逐渐成为企业管理的一股重要力量。但是,我们在调研中发现,不少企业在企业文化建设方面重形式、轻内涵,存在着认识误区。如,有些管理者误将企业文化视为企业精神,误将企业文化等同于传统文化,混淆了企业文化的本质等。
  在现代企业中,企业文化是管理的生命线,因此,企业应正确认识企业文化的内容,避免陷入认识误区,并发挥出企业家对企业文化建设的重要作用来。
  误区一:将企业文化等同于企业形象识别(CI)。
  现阶段国内不少企业将企业文化等同于企业形象识别。基于这一认识,这些企业将建立企业形象识别系统看成是企业文化建设的全部,这也正是它们在言……
编辑 | 阅读全文(1091) | 回复(2),tjmkdy 发表于 2012-9-6 9:27
  在与西方迥然不同的东方商业环境中,“关键对话”是否仍能发挥巨大作用?根据我们的研究,文化差异非但没有削弱关键对话技巧的作用,反而使得关键对话在中国更为“关键”。
  “没关系”:实则有关系! 在中国,面对对方道歉,我们最经常的回应就是一句“没关系”。这三个字似乎避免了冲突,消除了一场潜在的“关键对话”。但许多关键对话场景确实事关重大,无法用“没关系”来回避,甚至 “关系”本身已成为我们在对话中最关注的主题——对关系的极度关注,为关键对话的成功制造了障碍。在中国的商业环境中,有三种最典型的表现:重面子、讲权力和易浮躁
  ● 当对话双方意见不一、情绪强烈时,中国人往往顾及彼此的面子,逃避了关键对话。
  ● 当双方意见不一又事关重大时,则会由更具权力的一方直接主导对话。
  ● 当事关重大、情绪强烈时,我们又会陷入浮躁、冲动的行为中,过后追悔莫及。
  “重面子”:庸人之选 “重面子”的心态常常……
编辑 | 阅读全文(3022) | 回复(4),tjmkdy 发表于 2012-9-6 9:22
1、目标不确定
还记得高露洁的广告词吗———我们的目标是“没蛀牙”!目标很明确,把目标再放大“令牙齿更加坚固”。有了明确的目标,做事情才会有方向,所以在谈执行力的时候,先明确我们要做什么,正确定位目标后,目标可以放大,具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。有了方向和具体数量指标后,才能充分发挥执行者的作用。对于执行来讲,目标既是牵引力,也是驱动力。
2战略不清晰
没有清晰而专注的战略,今年换一个方向,明年换一种战略。这也是执行力大打折扣的重要原因。美国原零售业巨头凯玛特公司,起初从事低端的产品销售,在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚,于是改向经营高端百货产品,在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特(Target)的竞争,结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特在战略上迷失了方向而走向失败。凯玛特的失败就表明,战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意,不清楚自己……
编辑 | 阅读全文(1240) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-9-6 9:16
评价企业成功与否,一个简易的办法是看其物流、资金流和信息流“三流”的情况,其中,信息流经常会被中高层管理者忽视,但是信息流的质量、速度和覆盖范围,尤其可以“映照”企业的生产、管理和决策等各方面的“成色”。因为物流、资金流在企业的“生命活动”中无不最终以信息流的“高级形式”展现,就象生物体的所有活动都是基于神经系统传递的生物电信号一样。因此,深入认识“信息流”,是每个中高层管理者必须面对的管理课题。
信息的展现方式有多种多样,信息系统中的信息、纸质的信息以及人们交流沟通所传递的信息,信息的载体也很多,信息系统、流程流转所使用的表单等等。就像物流、资金流的流向和流速反映了企业经营能力一样,信息流的正常、透明的流转会反映出企业的管理水平和决策水平。
决策过程实际上就是信息的收集、传递、分析、处理、判断的过程。从决策的角度来看,有两类信息是必须的。一类是决策当事人面临的可选择行动系列信息;另一类是影响……
编辑 | 阅读全文(1088) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-9-6 9:7
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