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 在苏州,有这样一家建筑公司:老实敬业的人最受尊重;平庸被认为是一种美德;没有人想着发财;职工经常默念的一句话是—“我实在没有大的本事,我只有认真工作的态度”;员工可以每月预先支取生活费;不用领导签字就可以随时报销;每年还有机会出国旅游;甚至公司会为“终身员工”养老送终。这家企业,就是德胜(苏州)洋楼有限公司。
  德胜成立于1992年,专门从事美式木制别墅建造,是国内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。目前,员工人数逾千人,销售额达4—5亿元。公司成立19年来,连续在企业工作10年以上的员工达60%。公司董事长聂圣哲曾经留学、工作美国,对西方企业管理和职业精神有着自己的体会和理解。1992年回国成立德胜(苏州)洋楼有限公司时,他结合中国传统文化给企业定下了这样的价值观:“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。”
  德胜大部分的员工都来自农村。应用这样的价值观,德胜将他们转变成为专业的产业工人……
编辑 | 阅读全文(7172) | 回复(30),tjmkdy 发表于 2012-8-23 11:52
一个公司有些人才可有可无,有些人才却是一定需求的,如果公司对你的工作情况,只是中等评价,或是面临需要裁员的情况下,那么第一个需要走的人恐怕就是你了,这个如果还是其次的,最主要的是能在公司做到让老板离不开你,或你做到成为公司的最核心人物,那么你的价值就大了。

亮点一、好的学习习惯你有吗?
  如果你是公司里面的老员工,或许会因为工作年限或经验,使你拥有一种优越感,但你千万不要忘记,你的下面是一群“年轻就是本钱”,新时代工具操 作娴熟的后辈,如果在这样的环境中,你还以倚老卖老自居,终有一天,会被公司裁掉。不管你做什么工作,跟上时代的步伐,学习新的技能才不会被人取代。

亮点二、人际关系你充足了吗?
  拓展人脉,处处是机会,除了特定活动或场合,能够结交朋友外,你还可以从飞机上的邻座开始,多点微笑。人脉建立好了,还要去维系。建议最少一年一次,跟连络簿、好友名单上的每一个人聊一下近况,保持住彼此的关系,让对……
编辑 | 阅读全文(1351) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-8-22 13:53
  每位高管和企业领导者都拥有一套他灌输给组织的原则。这是企业文化的来源。最初,它是自上而下的。但如果管理者将这套原则作为一种蓝图成功地应用于招新中,而且和员工产生共鸣,它也开始在底层生存和成长。
  尽管所有伟大的组织都有自己激励和吸引员工的独特文化,但存在从外部能明显看到的共同迹象。我曾在大大小小的公司中都看到过。而且他们的缺失一样明显。这证明了领导力的品质或其缺乏的结果。
  下次你在工作的时候,环顾下四周。你是否看高效能公司的这七个迹象中的任何一个?
  员工全身心投入。当员工发现问题或难题时,他们主动确保问题得以解决。他们不会将问题留给下个人,因为这不是他们的工作,不是他们的错,或者不是他们的责任。
  人们感到幸福。人们看上去和表现得就好像他们真正乐于去工作。不,他们不应该像操场上的孩子那样大笑着到处乱跑,但你能感觉到他们喜欢正在做的事情,而且做得很高兴。
  管理者对其权力等级感到适应……
编辑 | 阅读全文(853) | 回复(2),tjmkdy 发表于 2012-8-22 13:52
一直以来,各家公司都密切关注竞争对手的一举一动,以防他们把自己的客户抢走。而如今,各家公司还要随时警惕竞争对手把自己的骨干人才挖走,至少要能招到并留住较为优秀的员工。我们已经进入争夺人才之战的一个新阶段。
肆虐世界各地争夺人才的战火也同样烧到了中国,使跳槽现象在这里也成了家常便饭。最近一项调查表明,在北京和深圳,大约 45% 的就业人员有过跳槽经历。这一比例在上海也同样很高,该市有 56.3 % 的年轻人表示,希望能找到更好的工作。
关心人才关系到公司的根本利益。聘用和留住人才就等于降低了公司的招聘成本和前期培训费用。此外,能够留住人才的公司往往能更好地把精力集中在客户服务方面,而竞争对手则整日疲于招聘和培训新员工。
那些能较长时间留住人才的公司往往有着较高的工作效率。公司如果留不住精英人才,就会丧失推出新产品或实施新制度所必不可少的技术和经验。
所以说,争夺人才对公司的未来发展具有重要意义,而且……
编辑 | 阅读全文(1049) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-8-22 13:50
大概99.9%的人都会认为公司给的薪水对不起自己的付出,但有多少人会有意识去寻找自己的价值? “你值多少钱”仿佛是潘多拉的盒子,多少职场里的负面情绪都从这个命题里面蹦出——你可能纠结于自己的辛苦换取的微薄薪水;可能沮丧于自己的10分努力却在老板那里打了对折;甚至在无休止的横向纵向比较中开始找不到价值。   显然,入职时公司所给到你的薪水数字已经不能满足你的自我认同需求,弄清自己的价值,这个看起来应该在最初就应该完成的步骤,成了很多人在职场中自我升级的重要台阶。   对什么负责决定你的价格   有一个故事是这样说的,一个有机化学专业毕业的大学生,因为工作难找,最后来到一个建在偏僻乡镇的化工厂做了一名技术员。   看惯了城市的繁华,乍一到满眼稻田三面山的穷乡僻壤,年轻人怎么也适应不了,他向一位老工程师大倒苦水。在他为自己的怀才不遇而感慨万千的时候,老工程师把一张科学家最近测算出的“人”的物质含……
编辑 | 阅读全文(1039) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-8-22 13:46
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编辑 | 阅读全文(1425) | 回复(10),tjmkdy 发表于 2012-8-22 13:39
企业的领导者们面对内外各种的问题和压力,如何做到冷静地运筹帷幄,于谈笑间樯橹灰飞烟灭,“找到内心平静”无疑是一项宝贵的财富!

缘起

电影《功夫熊猫2》中熊猫阿宝的师傅开导他,要战胜敌人就需要练就“找到内心平静”的功夫(Find your inner peace)。 阿宝在认真听取师傅的教导后,果然依靠“内功”战胜了强大的恶人孔雀,拯救了中国。 当然这是一部逗乐的卡通片,远不具有现实的复杂性和真实性。但“找到内心平静”的中式思想的确引发不少西方观众的思考。同样,在领导千军万马的机构里面,企业的领导者们面对内外各种的问题和压力,如何做到冷静地运筹帷幄,于谈笑间樯橹灰飞烟灭,“找到内心平静”无疑是一项宝贵的财富!

见解

在日常生活中,有许多人有着优秀的“内心平静”的表现。一个技术高超的心脏科手术医师,每天需要在高度紧张的环境中为多个病人开刀并临场判断和决策手术的下一步行动;一个明星级的律师在同一时间段可……
编辑 | 阅读全文(1042) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-8-13 14:38

四项管理技能,一大管理洞见,都是在讲人的问题。

       要让你的员工有最好的工作表现,你必须能够胜任若干不同角色。
  你必须能够选对人。你必须能够通过向员工明了你希望他们交付的工作成果,让他们清楚你的期望。你必须关注员工之所长,留意其所短,以充分激励员工。在帮助员工成长时,你必须知道如何培养他们朝着最适合自己的职位发展,而不是一味盲目地提拔他们。
  其中每个角色都涉及了四项技能和一大深刻洞见。这一洞见被每一个优秀的管理者牢记在心,为他们发挥好自己的领导作用提供支持。
  四项管理技能
  不想当半桶水经理人,你需掌握以下四项技能。
  第一,选对人。
  当然,要求你在一开始就选对人,并不是说你不能帮助新员工去学习和成长。而是指你在雇人时,就要在心里想好你希望对方有什么样的情绪、学习、记忆以及行为模式。如果人招来后才发现他的这些模式并……
编辑 | 阅读全文(1012) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-8-8 12:44
 7月是大学生毕业的时间,企业里突然集中多了一批新员工,企业管理者再次集中性地遇到了一些让人苦笑不得的问题。比如,在一家要求着装职业的企业里,赫然见到穿吊带衫、丁字拖的新员工;有的新员工被提醒之后,依然故我,陪同老板见客户,到达客户公司后,老板只能令其在会议室外等候;在办理次晨达的快递时,不知道需要特别说明,依然按照正常的快递方式办理,造成了重要商务文件的延误;对于自己职责范围内的工作,根据自己的情绪来决定完成的速度,还理直气壮;对公司的规章制度抱怨多多,认为自己可以不遵守,“我是你们改变不了的”,等等......如此多非职业的表现出现在很多的企业里,令管理者不得不面对如何才能让我们的员工用职业的态度来对待工作,用职业的标准来要求自己,早日完成职业化进程的问题。
  职业化观念最早出现在二战前的美国,职业化是和工业革 命后专业化的分工联系在一起的。国外对于职业化最权威的定义来自美国学者E·格……
编辑 | 阅读全文(1193) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-8-8 12:41
  如果说曾经的市场可以用按部就班或者循序渐进来形容的话,那么当今的状态则是变幻莫测。置身于一个未来无法预测的市场环境中,企业怎样才能实现可持续发展呢?中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、组织能力建设学习联盟会长杨国安给出的答案就是,“建立能够快速应对外在环境改变的团队战斗力。”这种能力,被杨国安定义为组织能力,“这不是指个人能力,而是一个团队(不管是10 人、100 人或者100 万人)所发挥的整体战斗力,是一个团队(或组织)竞争力的DNA,是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。”合适的组织能力,在杨国安看来,是保证企业持续成功的两大关键因素之一,与之相对应的另一大关键因素,就是正确的战略
  “持续成功= 战略×组织能力,这两个因素之间是相乘的关系(而不是相加关系),其中一项不行,企业就无法获得成功。”那么,组织能力与战略之间是什么关系,组织能力又是如……
编辑 | 阅读全文(1621) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-8-8 12:32
  翻译大师的著作,可能是件很难的事,比如德鲁克先生强调用人的关键是“Ma ingStrengthProductive”,中文就翻译成“如何发挥人的长处”,似乎也贴切。但中文中,发挥人的长处却是个仁者见仁的事,比如有的老板喜欢下属服从,于是服从也成了某些人的长处。

  于是,服从的人就越来越多,难不成中国人的长处就是服从?记得我在北大读博士期间,正是国民性讨论最甚的时候,那时讨论中国人的国民性时,有个结论,讲的就是中国人存在一个问题,那就是人格中的依赖性或叫奴性。为什么中国人会有这样的问题,我想,这与中国传统的帝王将相们,在用人所长时,把依赖性或奴性当成下属最大的优点或长处有关。

  所以,德鲁克讲用人时,有着明确的标准,那就是客户价值,“Ma kingStrengthProductive”,严格地翻译,应当叫“有效用人”,或者叫让优点创造价值。也就是说,德鲁克强调,人的优点与缺点只有一个标准……
编辑 | 阅读全文(1158) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-8-8 12:22
《人力资源》杂志副总编邸慧女士日前来信,相约讨论一下“企业管理者断层”的问题。并提供了如下真实案例:
一个创立十年的服务类、知识型企业,员工二百多人。随着业务的发展,管理梯队出现了断层,外部几经引进大都水土不服而离开。老板一方面物色外面的高手,但也更希望内部跟他一起打拼的兄弟们能快速成长,而在如何提升内部员工能力上一直没有很好的办法,让大家去到项目中锻炼,也投入员工去参加培训,但是效果就是不理想,老板很困惑。
其实,邸总编提供的案例在日常的企业经营管理实践中非常典型,甚至不夸张地说,可以说是比比皆是。而且,不仅仅是几百人的小企业,即便是很多规模已经达到三四千人的中型企业,有很多也一样存在严重的“管理者断层”的问题。一个最典型的表现,就是一把手整天忙得四脚朝天,企业却依然“四处冒烟”、“按下葫芦起了瓢”。
那么,到底是什么原因,导致企业管理者队伍出现断层?怎么样才能从根本上解决这个问题?从笔者近十……
编辑 | 阅读全文(1004) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-8-8 12:14
一段:做了,不了了之
二段:做了,复命了,但我还不知道结果
三段:做了,有结果了,但没按时完成,拖延时间了
四段:做了,按时完成了,但质量、数量、成本、安全等多少总会有问题
五段:做了,按时、按质、按量完成得很好
六段:做了,在保证效果同时,很快就完成了,提高了效率
七段:做了,又好又快
八段:做了,又好又快,而且形成了书面的流程,可以复制
九段:成功了,但又有了更高一级的目标与行动(创新)了
编辑 | 阅读全文(1344) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-8-6 13:46
D企提出5年百亿战略时,就面临着重大挑战:多国部队加盟,各有想法,听谁的?运营管控不力,老板成为了空中飞人,谁该负责?老板每天被迫处理各种突发事件,长征会”“夜总会连轴转,如何才能解脱?面对这些问题,企业一般会找咨询公司进行全方位梳理,首先建立运营组织,然后建立权责体系,开10来个会,做一大堆计划模板,最后,企业得到了海量电子文档和被培训了一遍PMP理念的员工,但体系就是转不起来。
战略再好,执行不到位也是枉然。运营体系成功运转,其实无需大动干戈,只需找到关键支点,借助信息化手段固化关键环节即可,这可归纳为“1-4-2-2”1轻量级的运营组织、4级计划体系、2个关键例会和2个绩效支撑(见图1)。D企的运营体系就这么简约、直接和高效。
……
编辑 | 阅读全文(1280) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-8-4 18:5

 

詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳在《留下你的印记——体现领导力的最高境界》这本书中提出了这样一个问题:“最好的学习方式是什么?”
书中回答说:最好的学习方式不是什么体验式学习,“最好的学习方式是向其他人讲授你要学习的东西!”。也就是最好的学习方式是教别人,做老师。
我们大家都会有这样的体会,当你要准备教别人的时候,你就会全身心地投入到学习中去,开始思考、研究、准备。每进行一次讲授,你都会有很大的收获,甚至要远远大于那些听课的学员们。
“最好的学习方式是讲授你要学习的东西”给了我很大的启示。真正地走上讲坛,做老师,教别人,这样的机会对大多数人来说太少了。我认为还有一个与此相似的最好的学习方式是选择一个感兴趣的话题,写点东西!也就是系统地整理一下自己感兴趣的思想和观点。不能讲给别人听,就讲给自己听吧,不能给别人做老师,就给自己做老师吧。
我多年来在国有大型企业从事基层和中层管理工作,曾追随过多……
编辑 | 阅读全文(1303) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-8-3 13:37
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