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不完整的交谈:交谈要素
要确定充分运用每种交谈模式的一种方法,是借用新闻业的一项写作原则,即询问谁、什么、何时、何处、为什么与如何(WhoWhatWhenWhereWhyand How)这些问题,来尽可能获得最多消息。这个方法的诀窍在于要以四种交谈每一种都支持的方式活用这些问题。
对每种交谈模式而言,什么何时为什么这三个问题会一起出现,因为只要你想完成事情或让事情发生,就离不开它们:
我们正试图完成什么?
我们何时想完成?
为什么完成这件事非常重要?
其他三个问题何处如何则会一起出现,因为它们与事情发生所牵涉的资源和方法有关:
谁牵扯在内?
资源来自何处?
事情如何完成?
若遗漏掉这些关键资讯要素的任何一部分,交谈就不完整,甚至有可能原本有成果的交谈,反而会产生不良的后果,或者根本让大家无 法投入交谈。以下是遗漏掉每种类型交谈关键要素的四位主管的典型例子:
一……
编辑 | 阅读全文(1148) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-8-3 13:23
四种有成果的交谈方式
四种交谈方式,每一种都有不同的目的,并对倾听者产生不同的结果与影响。在正确时机以正确组合或模式加以运用,交谈就可加速事情的处理、增加对责任的承担,并减少误解。
倡议性 交谈:与合作的伙伴分享新构想,确认新目标,达成新愿景,构成新未来。
理解性 交谈:建立共识,协助人们了解如何参与并将目标付诸实现。
执行性 交谈:是一种请求与承诺,能够帮助大家达成协议、产生行动并取得成果,也能够明确彼此的责任。
总结性 交谈:使大家获得成就感、满足感与价值感的体验,强化责任与承担,帮助大家坦诚看待一路上所遭遇到的成功与失败。
我们大多数人都想让事情有更好的开端,让别人了解我们所传达的信息,促进有效的行动并完成事情。现在如果你想熟练运用这四种交谈产生良好结果,请从了解自己正运用哪几种交谈、是否已运用最好的交谈模式达成目的,以及如何纳入所有条件,让其他人以你想要的方式做事开始吧。
遗漏掉的……
编辑 | 阅读全文(1146) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-8-3 13:22
  获得晋升所需要的不仅仅是工作出色,而且还要让你所作的出色的工作被正确的人注意到。在为诸如谷歌(Google),亚马逊(Amazon),惠普(Hewlett-Packard)和盖普(Gap)等公司从事咨询顾问工作二十年之后,乔尔·加芬克尔(Joel Garfinkle)就这一主题写了一本书,名为《前程似锦:把你的事业带入到下一个阶段的三个步骤(Getting Ahead:Three Steps to Ta ke Your Career to the Next Level)》。以下是他所提出的有关提高你在办公室里的关注度以及让自己走上晋升的道路的意见:
  你的书是围绕着三个步骤展开的--他人对你的看法、自己的知名度和自身的影响力。这三点的重要意义是什么?
  乔尔·加芬克尔:最成功的领导者和员工们能够比别的任何人都更好地应用和利用别人对他的看法、自己的知名度和自身的影响力。以下是更详细的说明……
编辑 | 阅读全文(1083) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-8-3 10:26
曾风靡一时的畅销书《杜拉拉升职记》宣扬的观点是“所谓的显规则,只是摆在台面供别人瞻仰的,要取得职场成功,归根结底还是要用到潜规则”这样一种观点,然而又有多少人知悉杜拉拉之所以升不上去,根本原因是因为对潜规则有所了解,而对显规则的了解却明显太少。与此同时,来自大洋彼岸的美国的另一本畅销书——《凭什么升职》,宣扬的却是另外一种观点:通过潜规则达到职场成功的人有,却微乎其微,要真正意义上取得职场成功,最终还需要依赖显规则。

《凭什么升职》的主人公,美国最大保险公司——恒康公司的董事长大卫先生,从小人物出身,后来做到董事长的故事告诉我们:必须忘掉潜规则,奉行显规则。职场有小道,也有大道。小道,就是潜规则,而显规则才是成就无敌职场的阳光大道。那么,职场存在哪些显规则呢?揭秘职场十大显规则,抛砖引玉,以飨读者。

1、选择比努力更聪明。

俗话说:“男怕入错行,女怕嫁错郎”。良禽择木而栖,士为知己而搏。职场发展……
编辑 | 阅读全文(954) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-8-3 9:38
     与人之间的最大问题是有效地真诚沟通,而沟通最大的问题恐怕就是语言了。掌握好说话技巧,学会说话得体,相信一定有助于促进你的交际。
  1、赞美行为而非个人。
  举例来说,如果对方是厨师,千万不要说:“你真是了不起的厨师。”他心里知道有更多厨师比他还优秀。但如果你告诉他,你一星期有一半的时间会到他的餐厅吃饭,这就是非常高明的恭维。
  2、通过第三者表达赞美。
  如果对方是经由他人间接听到你的称赞,比你直接告诉本人更多了一份惊喜。相反的,如果是批评对方,千万不要通过第三者告诉当事人,避免加油添醋。
  3、客套话也要说得恰到好处。
  客气话是表示你的恭敬和感激,所以要适可而止。有人替你做了一点点小事,你只要说“谢谢”、“对不起,这件事麻烦你了”,至于“才疏学浅,请阁下多多指教”这种缺乏感情的客套话,就可以免了。
  4、面对别人的称赞,说声谢谢就好。
 ……
编辑 | 阅读全文(997) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-8-1 10:15
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编辑 | 阅读全文(536) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-8-1 10:10
人无完人,总会有疏忽过失之处。企业员工如果在工作中出现疏漏,给企业酿成损失,是应该对其进行处罚的。但在处罚员工时要讲究方式方法,制定科学的责任制度,讲究处理策略,这样能够避免矛盾的激化,使企业的损失减至最低。
  ——由一个案例所想到的
  案例
  一个到岗四个月的员工,在独立完成一项工作之后,交付检验的时候发现存在一个技术故障。经理为此决定处罚100元,并与其面谈此事。结果,两人发生了激烈的争吵,争吵之后员工把这个经理投诉到公司人力资源部。收到投诉后,人力资源部找当事双方谈。经理认为:我扣他100元奖金的原因是:我带他工作了一段时间,看他基本上可以独立工作之后,就放手让他做,转而去带别人了。在他独立工作期间发现他有马虎的毛病,我曾多次提醒他,但他还是我行我素,所以这次只好扣钱;这个员工觉得:我应该对这个结果负责,但是平时经理对我不怎么辅导,现在出了事要罚我,凭什么呀!再说有很多处理办法,为什……
编辑 | 阅读全文(857) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-8-1 9:24
易科在中国很低调,在其总部所在地荷兰却是大名鼎鼎。这家专注于为中小企业提供管理软件的厂商已有20年历史,在上百个国家拥有近20万客户。2004年被IDC评选为欧洲"中小企业市场最大的ERP公司"。在中国,1998年进入的易科也开始显示出强劲的增长势头,2002年和2003年客户数增长和营业额增长都连续超过100%。
在易科亚太区总裁曹毅明的眼中,好的业绩是充分发挥员工积极性的结果。他特别强调"大胆授权",因为他本身就是在被"授权"中成长起来的,他又用这种方法去培养了中国区总经理周晓玲,周晓玲又用这种方法来培养自己的下属。
但是在公司中实行"大胆授权"是要有基础的,那就是易科是一个有"原则"的公司,这个"原则"是:有明确的战略,充分鼓励员工,诚信对待员工,从而在员工当中培养出"主人翁"的精神。
听说在易科,做一个管理决策很快,并不需要层层上报?
我们提倡扁平化的管理:一个管理决策的步骤越少越好,时间……
编辑 | 阅读全文(899) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-8-1 9:18

2012-7-30 12:31 | [讨论]如何让老板放权?

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编辑 | 阅读全文(1345) | 回复(27),tjmkdy 发表于 2012-7-30 12:31
大象新办了一家饲养场。为了防止老鼠*扰,大象贴出广告要聘请一只能干的猫捉老鼠。

来应聘的猫很多,都快把大象家的门挤破了。选哪一只呢?每只猫都很能干,它们期待的目光把大象的眼睛都刺疼了。

正在大象犹豫不决时,一只花猫挤在了大象面前,只见它从皮包了掏出一张张花花绿绿的获奖证书,全都是它在钓鱼、歌咏、滚绣球等比赛中获得的。

大象一见花猫有这么多获奖证书,不禁喜出望外,他想:这真是一只难得的、多才多艺的好猫啊!

大象十分高兴地拍了拍花猫的肩膀,高兴地说:“好吧,就录取你了”。

故事读到这里,我们不仅要为这位大象先生担忧:可别被这些的形形色色的证书迷惑了,招来一位“中看不中用”的绣花枕头啊!

在招聘选拔阶段,人力资源部门运用各种面试、笔试、心理测评等手段,无非是要测试出拟聘人员现有的知识、技能水平,并根据拟聘者以往的工作行为表现,来推断他将来上岗后的岗位胜任情况。证书作为一种学习或能力的证明,无疑也会为企业是否……
编辑 | 阅读全文(1048) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-7-30 12:17
大道行简。细细琢磨,在一个组织里,其实管理就如同作画,而且这画的内容是最简单的“圈、饼、叉”的几何图形画好了“圈、饼、叉”,就能成为一个管理大师。
这里的“圈”是指组织的定位和每个成员的职责范围,画好这个圈,组织就有所为、有所不为,不会因为定位不准确而走弯路。组织中的成员行为也有了规范,每个成员在这个圈中就能放开手脚发挥自己最大的主观能动性。
“饼”是这个组织的发展战略和每一个成员的发展目标、画好饼,组织和成员就有了前进的方向和动力,至于是家常饼还是肉饼并不重要,重要的是这个饼是否能适合每个人的口味。
“叉”就是组织和组织中每个成员的行为规范。令行禁止,画好又是管理好一个组织的前提和必要条件,因为“没有规矩,不成方圆”,“叉”也是社会责任的体现,因为“叉”代表了一个企业的价值取向。
综观成为管理大师级的成功企业家,都是画“圈、饼、叉”的高手。通用电气前CEO韦尔奇在谈到管理心得时说,他其实做好了三……
编辑 | 阅读全文(875) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-7-30 10:37
一、何谓“五字真言”
①“五字真言”是人力资源管理真经②五字连环形成首尾相接的闭合回路③适才定职—以职授责—据责确权—依权考绩—核绩享利
二、适才定职
①招聘前的岗位说明——对岗不对人②招聘中的量才录用——合适为最好③聘用后的适才而用——名正才言顺④具体的操作方法
三、以职授责
①管理者的与众不同在于担当责任②“职责相称”是授责的基本原则③无责任的职位一律不设④岗位说明书中职责的具体描述
四、据责确权
①“权限”的双向意义②“权”的范围划定③“限”的设定原则④有关权限的制度规定
五、依权考绩
①“无绩之谈”要追究②“无效劳动”不发薪③绩效考核的原则和方法
六、核绩享利
①业绩考核是人力资源的重头戏②兼顾公平和效率③考虑当前和长远

编辑 | 阅读全文(1920) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2012-3-7 10:25
制订IT规划、对规划进行论证是CIO的重要职责,但忙碌的结果,可以说是几家欢喜几家愁,有的IT规划顺利通过,有的规划则饱受指责,最后被冷落一旁。哪么应该怎样制定有效的IT规划呢?
(1) 从老总的角度看问题
做IT规划,一定要站在老总的角度看问题,不能光从IT角度就事论事,要从商业角度出发做规划。诸如目前企业生产经营的问题和现状是什么,老总主要考虑的问题是什么,方向是什么,IT规划应该围绕这个核心指导思想来进行。
IT规划可以帮助一个企业通过分析IT现状、结合业务需求,制定出能够支持未来一定时间内业务发展的、适合企业远景和战略的IT策略及发展路线。在规划方面,务必要从容易成功的项目做起,解决当前企业经营中最迫切需要解决的问题,同时必须要量化IT投资带来的价值,用数字说话,要满足老总关注的利润重点,淡化IT规划效益“不明显”的弱势。
(2)与核心业务相融合
“凡事预则立,不预则废”,在开展IT规划时,……
编辑 | 阅读全文(1391) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2012-2-3 12:19
  要变革,需要政策、组织、技术和流程的支持。这四大要素中,究竟孰轻孰重呢?
  一位美国空军少将很好阐释了这四大因素与变革的关系,见下图。
供应链管理变革
政策、组织、技术和流程与供应链变革的关系

  技术在最外围,对变革的作用也最小。例如改进供应链关系其实是一种变革,任何技术比如ERP的作用其实很有限。所以,希望新技术带来革命性改变无异于痴人说梦。技术应用有助于供应链转型,但远非决定性因素。它只能说是facilitator,而不是enabler。任何转型,如果是从技术入手的话,注定是败多胜少。
  政策和组织在中……
编辑 | 阅读全文(1291) | 回复(2),tjmkdy 发表于 2011-12-28 12:32

2011-12-28 12:19 | [转帖]何为规范化管理

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编辑 | 阅读全文(635) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2011-12-28 12:19
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