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2011-7-12 17:20 | [原创]企业家的十一大管理战略

企业家的十一大管理战略
一、企业发展的平衡战略
企业投入每一个新项目都要考虑它可能出现的风险，这是一种谨慎的管理态度。未成功，先考虑失败。未买先想着卖，未成功就想到如果失败会怎么样。李嘉诚先生讲，一个机械表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这个表就会停顿。一个公司也是，一个机构只要有一个弱点突显，就可能导致企业的失败。
企业发展各个方面的要素平衡发展是非常重要的，不能放过任何一个细节。现金流与公司负债百分比是最为重要的细节。企业发展要做足准备工夫，量力而行，平衡风险。用企业发展平衡思想统瞎企业大的发展方向与战略，就能使得发展万年船。
 
二、控制好“微笑曲线”
“微笑曲线”是施振荣先生提出的，总结的非常形象生动，是一个经年侵入制造业中得出的深刻总结。“微笑曲线”实际上是寻找附加值的方式，以便让更多制造业企业能够认知，了解他……
编辑 | 阅读全文(849) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2011-7-12 17:20

2011-7-12 17:02 | [转帖]浅谈制造业从数字化制造到企业信息化

　　信息化是当今世界制造科技发展的主要趋势和特征。新兴的知识经济、激烈的市场竞争和迅猛发展的IT技术加快了制造业的现代化与信息化进程，制造业信息化已成为全球发展趋势。信息化使机械产品具备了一定的智能，即信息感知、信息处理、信息存储及显示功能的整合。制造业信息化就是将IT技术、自动化技术、现代管理技术与制造技术相结合，带动产品设计方法和工具的创新、管理模式的创新、协作关系的刨新。实现产品设计制造和企业管理的信息化、生产过程控制的智能化、制造装备的数控化、咨询服务的网络化，全面提升制造业的竞争力。
　　一、制造业信息化
　　1.制造业信息化的内涵
　　制造业信息化的内涵主要体现在：信息化的产品设计(CAD)、工艺设计(CAPP)、数控加工(NC)、数控测量(CMM)、柔性制造系统(FMS)以及快速成型(RP)等；信息化的营销和管理，主要有MIS、MRP-II、PDM、ERP等；制造仿真和虚拟制造；基……
编辑 | 阅读全文(920) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2011-7-12 17:2

2011-7-12 16:57 | [转帖]生存还是毁灭？IT系统应用成熟度评估

一、前言
    信息化作为当今企业运营的关键运营支撑环节，已经成为共识。随着信息化不断深入应用，企业管理层逐步会意识并不断地反问：信息系统上线是否就标志着大功告成？信息系统运行一段时间后，是否需要不断评估并优化？如何着手进行？
    其实，每个信息系统都有着其局限性，生、老、病、死的生命周期，信息系统也概莫能例外。每个信息系统的设计，是由当时所处的信息技术、以及企业的需求现状为前提，随着信息技术的不断发展，企业运营的时刻变化，需要我们时刻审视信息系统的运营，不断地去发现和思考：这个系统是否能满足企业的管理现实需要？是否有阻碍企业运营管理效率提升的设计隐患？为推动信息系统的深入应用，企业是否需要提供更强有力地支撑？
    由此可见，系统和人的两方面因素，是影响并决定着管理信息系统最终目标是否达成的根据因……
编辑 | 阅读全文(1185) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2011-7-12 16:57

2011-7-12 16:42 | [转帖]IT部门如何减少低技术含量的工作

    多数企业的IT支持部门一直因为企业内部层出不穷的技术故障而疲于奔命，这种状况降低了IT支持部门工作的技术含量，使得他们更象一支“救火队”。不仅如此，人手的短缺、时间的紧迫也一直困扰着这个部门。那么，IT支持部门能够摆脱“体力活”的桎梏吗？他们有可以依靠的省力法则吗？答案是肯定的。在ITIL中，事故管理作为一个核心流程而存在，是解放IT支持部门最有效的法则。这里将向您介绍事故管理的相关知识。
    如果要描述目前大部分IT部门所处的状况，用得最多的恐怕是将他们形容为“救火队”，整天疲于奔命，解决各种各样的问题。比如，某家单位有一次碰到的问题是有两台关键的邮件服务器出现阻塞故障，短短2个小时，数十万封邮件被延迟转发。技术人员接到报告后立刻进行故障分析。虽然……
编辑 | 阅读全文(834) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2011-7-12 16:42

2011-5-26 10:42 | [转帖]论房地产企业信息化建设及发展趋势

关键字：房地产 信息化
摘要：　信息技术的广泛应用，使信息成为重要的生产要素和战略资源，是优化资源配置、推动传统产业不断升级和提高社会劳动生产率的新动力。
　　我国《建设事业信息化“十五”计划》中明确指出：信息技术的广泛应用，使信息成为重要的生产要素和战略资源，是优化资源配置、推动传统产业不断升级和提高社会劳动生产率的新动力。随着新经济的发展，信息技术与传统产业的融合对我国房地产企业的生产经营提出了更高要求。事实表明，信息化建设不再是房地产企业的效益工程而是其生存工程。
　　一、房地产企业信息化的内涵及特点
　　房地产企业信息化是指房地产企业以市场信息为基础，通过深入挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术来整合企业现有的生产、经营、设计、管理，及时地为企业的决策系统提供准确而有效的数据信息，以便对市场需求做出迅速反应，其本质是加强房地产企业的核心竞争力。
　　众所周知，房地产市场信息具有重复……
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2011-5-26 8:59 | [转帖]解密房地产行业信息化建设“秘籍”

该文章有隐私级别，只有作者的好友才可以查看。
编辑 | 阅读全文(732) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2011-5-26 8:59

2011-3-23 13:47 | [分享]长安汽车马军：数据的力量

  长安汽车前身溯源于1862年的上海洋炮局，1984年正式进入汽车行业。经过20多年的自我积累与滚动发展，长安汽车已经成长为大型跨国企业。其旗下现有重庆、河北、江苏、江西4大国内产业基地，包括11个整车厂、2个发动机厂，并且拥有马来西亚、美国、越南、伊朗、乌克兰和墨西哥6大海外产业基地，总资产526亿元，员工近5万人。
    作为中国汽车行业的排头兵之一，长安汽车的信息化建设同样有不俗的表现。从20世纪90年代初踏上信息化之路以来，如今长安汽车已经在研发、生产、销售各个环节应用信息化系统，实现了信息化对业务的全面支撑。汽车行业一直是对信息化建设水平要求非常高的行业，长安汽车又是如何推动信息化建设，并保持较高竞争力的呢？近日，e-works记者专访了长安汽车股份有限公司副总裁马军先生，请他讲述信息化建设心得。
长安汽车股份有限公司副总裁马军先生
信息化全……
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2011-3-23 13:45 | [分享]物流，海尔的第三利润源泉

海尔现代物流在经历了企业五年的业务流程再造后，已着眼于在国际化开放的系统中，为全球客户提供增值服务，并以骄人的成绩被授予首家“中国物流示范基地”的美誉。记者通过对海尔集团物流推进本部的采访，了解到海尔现代物流的发展先后经历了物流重组、供应链管理和物流产业化三个阶段，下面分别就这三个阶段进行介绍。
第一．物流重组阶段
    在物流重组阶段，海尔整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT采购、JIT原材料配送JIT成品分拨物流。
  JlT采购
    海尔物流整合的第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。海尔通过整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使成本每年环比降……
编辑 | 阅读全文(1279) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2011-3-23 13:45

2011-3-23 12:48 | [转帖]ERP需要定位，让经营者做好1+1>10的事

  经营是以投资博取巨大收益的智慧，老板要有战略的眼光和发展定位，包括导入ERP。
  导入ERP，需要老板、经营者定位，而不是具体的业务经理或财务会计。特别是有些职业经理人管理的企业，更需要老板来亲自定位。
  定位很简单，ERP并不能取代老板来实现战略发展，只是管理的辅助工具，基本功能是解决管理问题的，这点不但要清晰，而且，也要敢于坚持。如果这点都不能实现，所谓的战略管理都是空谈的。
  对选择什么软件和服务商，有技术和应用上的各种具体的问题，老板有可能不清楚，但对企业要解决的重点、难点问题做到心中有数，明确项目标准，把这作为直接的结果作为经理人的选型标准和付款条件，从源头上解决选择合适公司实际和管理需求的软件。
  把握软件选型的标准和要实现的具体目标，以此来要求经理人员，这是经营者要做的，也必须做的，不可以放权，因为信息化关系到企业发展的战……
编辑 | 阅读全文(841) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2011-3-23 12:48

2011-3-23 12:46 | [转帖]精益化管理 —— 没有最好只有更好

 
  一、对精益化管理的理解
  集团公司的“四化”管理方针，集团化运作，集约化发展，精益化管理，标准化建设。这四化之间是有紧密的内在联系，是一个清晰的逻辑结构，准确理解把握其内在逻辑，对有效贯彻实施至为重要。我的理解是，集团化运作是组织前提，集约化发展是战略方向，标准化建设是平台基础，精益化管理是努力目标。
  管理有三重境界，三个境界的特征和着力点明显不同。第一个阶段是标准化，即规范化，主要靠制度保证；第二阶段是精益化，即科学化，主要靠能力素质；第三个阶段是持续化，即自动化，主要靠文化建设。
  因此，谈精益化管理，前提是标准化。没有起码的标准化、规范化作业平台，无从谈精益化。在这个意义上，XC公司提出的“两年打基础，三年精益化，四年上台阶。”思路是清晰的。
  精益化管理，从字面来理解……
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2011-3-23 12:42 | [转帖]成功管理者如何提升影响力

      成功管理者靠什么改变着今天和明天？靠影响力。而影响力来自何处？如果一个成功管理者被认为是缺乏这种影响别人的卓越能力的，那么他的前途是非常暗淡的。从经验中发现，决定一位成功管理者是否优秀的因素，并非分析能力等其他能力，而是卓越的且被普遍认同的影响力。不少具有良好素养的成功管理者，他们自信而上进，谈吐和分析都具有逻辑性，对于目标都具有一定的把握，能倾听别人的意见并能回应……按照我们的说法，他们都是具有卓越影响力的人。更重要的是，他们也在影响着周围的团队，影响着世界。也许大家都看过《李小龙传奇》，从他的身上我们可以领略到卓越影响力非同一般的作用：把敌人变成朋友，使武术跨越国界，让好莱坞对黄皮肤的中国人刮目相看……
  每个人都应对自己的行为高度负责，尤其是一个组织的领袖。……
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2011-3-23 12:38 | [转帖]软件选型步骤解析

  一、前期准备阶段
  前期准备工作是整个软件选型过程的基础，包括明确自身需求，拟定招标文件，制定考核和评分体系等主要环节。注意，需求表达要做到无二义性。目前，大部分用户单位在这个环节上做得比较草率，导致信息化成功率低。用户单位在招标前要对自身的需求进行广泛调研，对主要业务流程进行分析和优化，确定信息化的总体规划、实施方案、资金预算和数据规范等内容。
  目前，多数单位在进行软件选型之前只有一些初步的设想，并没有形成明确的需求，容易在软件选型的过程中被软件厂商所诱导，甚至导致IT 项目实施的目标远离信息化的初衷。需求分析可由用户单位的IT 部门完成，也可以委托专业的信息化咨询公司完成。
  例如企业信息化，需求一方面要结合企业现有的管理要求和管理水平，通过流程分析和瓶颈问题分析，整理出企业自身的信息化需求；另一方面，要与企业的发展战略相结合，并充分考虑企……
编辑 | 阅读全文(772) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2011-3-23 12:38

2011-3-23 12:36 | [转帖]观音菩萨是企业家和领导者的好榜样

  谈到优秀的团队，相信很多人都和Byteh一样的中国人会先想到“唐僧师徒的取经四人组”；谈到管理谈到领导甚至IT业内的项目经理，很多人自然也会想到唐僧，无疑唐僧是值得后世学习的。
  【本文的段子：即使学不到管理，学习他在《大话西游》中的唠叨还是可以的，我们要爱护小朋友要爱护花花草草，你要喜欢就说出来等等，哈哈。】
  在看到《最好的总裁是唐僧》这本书之前，自己一直也认为唐僧是管理方面最给力的，观音菩萨只是个跑腿的，和稀泥的，救苦救难老好人好菩萨。也许菩萨自己也没有想到，他（佛教传入中国后，观音大士的形象才被民间女性化，在老家印度他是长胡子的）居然是位优秀的企业家。如果可以说唐僧是个项目经理部门主管，那么观音菩萨绝对是个优秀的企业家。
  Byteh做一个归纳总结，让我们一起来分享书中的精彩文字，作者的文采真给力。从中你也许能够看……
编辑 | 阅读全文(824) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2011-3-23 12:36

2010-12-7 17:09 | [转帖]项目管理心得：一个项目经理的个人体会、经验总结

　　做项目经理最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。
　　项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：
　　 1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
　　 2.这个项目里牵涉哪些方面的人，……
编辑 | 阅读全文(1235) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2010-12-7 17:9

2010-12-7 16:18 | [转帖]如何做好一名项目经理?

　　项目经理难做，我们是可以理解的，但遇到大家不愿意做项目经理，还是比较意外的。意外之余，感到有些纳闷：从笔者进入公司做项目至今已经四年有余了，公司对项目管理的重视程度在提高，项目管理的水平也在提高，项目经理的待遇也有改善。为什么会还会有此现象呢？于是笔者便开始留心起来，每次与公司的技术人员交流时，总会与他们谈谈与项目管理有关方面的话题，并通过与当地其他企业交流和自己的亲身经历，笔者认为造成研发项目经理难做的原因主要有：
　　一、项目经理职责权限不明确一是项目经理职责不明确，有责少权，或有责无权、有名无实，以致项目经理成为一个项目协调员、救火员，无法有效对项目组进行领导和管理。二是项目经理与职能部门经理的职责权限划分不明确，项目经理或是某职能部门经理的下属，或是其它部门的人员，其拥有的职责权限没有文件或制度规定（或不明确），项目出了问题无法（权限不够）统筹解决，无法及时处理或经常扯皮。
　　二……
编辑 | 阅读全文(1400) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2010-12-7 16:18
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