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  • 创建：2010/11/2
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博客日志

2010-11-19 15:08 | [转帖]CIO如何勇闯与CEO间的那道IT预算迷宫

　　虽然计划赶不上变化，但是年初的计划还是要做。
　　对于CIO来说，如何编制年度预算是个大难题。CEO认为IT部门是个成本中心，当然对预算一审再审，每一块都要花在刀刃上。而CIO认为，IT建设事关企业下一步的发展计划，重之又重，当然不能因小失大。
　　CIO和CEO之间就像隔着一道IT预算迷宫，CIO既要穿过迷宫获得CEO的认可，又要在闯迷宫时带着工具找到最佳路径。
　　关键词一：原则
　　关键动作：
　　1.思想重视
　　2.按高中低档上报
　　3.分门别类算清投资回报率，包括硬性和软性
　　4.不轻易许诺
　　大部分CIO都是技术练家子出身，如果让他们选择是做一年的技术规划还是财务规划，他们一定会毫无疑问地选择前者，但是CIO们必须充分认识到IT预算的重要性。过去一年的市场调查显示，许多CIO发现他们的信誉正在降低。如果CIO不能做一个好的财务规划，不能证明技术对公司是有价值的，他将在董事会失去一席之……
编辑 | 阅读全文(864) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2010-11-19 15:8

2010-11-11 15:58 | [转帖]BPR项目实施常用五大手法

       对于一个企业来说，BPR是一个重大而复杂的系统工程，在项目实施过程中涉及到多方面的活动和工作。参与企业信息化的成员在整个BPR过程中，不但应当知道如何进行BPR，由谁来进行BPR，而且还需要了解一些进行BPR的方法和工具。参加BPR的成员们如果能够有效地利用现代的BPR工具，就可以更有效地对企业中的问题流程进行改造，将BPR的各个阶段的工作有机地协调起来。在BPR中可以用到的技术和方法有很多。下面介绍一些常用的手法。
　　头脑风暴法和德尔菲法
　　在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。一些软件工具也可以用来支……
编辑 | 阅读全文(999) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2010-11-11 15:58

2010-11-11 14:57 | [转帖]阻碍管理“落地”的罪魁祸首究竟是谁？思想？意识？

　　听说过，管理界流传的那个“擦桌子”的经典案例吗？大意如下：
　　某老板叫一位日本职员：“山本，来，把这个桌子擦6遍。”
　　日本人答道：“是！”
　　一遍，两遍，三遍，四遍，五遍，六遍。一遍比一遍认真，非常干净。 　　老板又叫一位中国职员：“小李，来，把这个桌子擦6遍。”
　　中国职员答道：“好的，老板。”
　　一遍，两遍，三遍……
　　到第四遍的时候，“已经擦干净了，老板。”
　　“几遍了？”
　　“三遍。已经很干净了。”
　　“哦，还差三遍，继续。”老板答道
　　此时，小李的动作明显慢下来，心里琢磨“老板昨天是不是和老婆吵架了呀？&……
编辑 | 阅读全文(830) | 回复(1),tjmkdy 发表于 2010-11-11 14:57

2010-11-11 14:30 | [转帖]什么是绩效管理？

　　目前关于绩效管理的理论很多，但是在实际运用中总有这样那样的缺憾，有没有一种绩效管理方式可以帮助企业抓住问题的本质，正本清源，为企业指明正确的前进的方向，而不只是学术化的成果或经验主义的产物？正是基于这些问题的考虑，我们介绍一种全新的绩效管理方式：基于价值的绩效管理。
　　第一部分
　　价值
　　1、什么是价值
　　什么是价值？这里讲的价值是指什么？这会是读者首先关注的内容。通俗地讲，价值就是所有的收益的总和。这里讲的价值是指企业价值，因为企业具有不同利益所得者，如顾客、员工、管理人本身、供应商、政府及社群、股东等，因此企业价值实际上是这些利益所得者收益的总和。对企业来说，它要面对不同的利益所得者，这些不同的利益团体，关注的有所不同，有时是互相矛盾的。是不是这些利益所得者在企业价值影响中所占的比重都相同呢？答案一定是“no”,那谁在其中起决定作用？事实证明其决定作用的是股……
编辑 | 阅读全文(1178) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2010-11-11 14:30

2010-11-11 14:27 | [转帖]中西方人力资源管理差异

　　当我们今天高谈人力资源管理的时候，大量引用来源于西方发达国家的人力资源管理理论、方法和工具。但是有多少人明白中西方人力资源管理方面存在的差异呢？这些差异势必决定中西方人力资源管理具体方法的差异，即便中西方人力资源的对人性的基本假设都相同。
　　现代人力资源管理是从西方诞生并被迅速引入中国，虽然目前中国人力资源管理在理念方面基本与西方发达国家同步，在操作方法方面也正迎头赶上。但是我们会发现很多的企业抱怨这些理论、方法虽然非常先进，但是在企业内缺少生存的土壤。原因在哪里？通过比较研究，我们会发现，中西方人力资源管理基本思路虽然大体一致，但是也存在很大的差异，主要表现为：
　　一、人力资源管理前提的差异
　　中西方几千年来的发展历史的不同，中西方文化、习俗存在很大差异，而这些差异就构成了中西方人力资源管理前提的差异。学习过人力资源管理的人都会知道，文化是人力资源管理的最重要的输入之一。中华文化自成……
编辑 | 阅读全文(945) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2010-11-11 14:27

2010-11-11 14:26 | [转帖]什么是薪酬哲学

　　薪酬哲学就是企业或组织对待薪酬的基本理念，包括：为什么要支付薪酬？支付什么？解决问题必须回归到问题的本原，搞清楚这两个问题就解决了企业支付薪酬的本原，它是设计薪酬系统的前提。
　　首先我们必须明白企业为什么支付薪酬？也许有人会觉得这个问题太简单，有劳动就应该有报酬，实际上这只是薪酬支付原因之一而不是全部。试问：如果员工只关心自己的劳动来获取报酬，而不关心劳动成果的应用和价值的时候，企业还非常乐意支付薪酬吗？弄明白这个问题，企业才知道通过自身的薪酬系统要向员工传递出什么信号，而这个信号才是企业薪酬支付的最大价值。通常薪酬支付有以下的原因：职位、绩效（贡献）、技能，在更多的时候薪酬支付原因是这三者的组合。现在在高新技术行业或以团队方式开展工作的组织中越来越兴起一种全新的薪酬模式：基于团队的薪酬。
　　如果薪酬支付原因是职位，那么薪酬的变化就主要只考虑职位的变化，职位级别越高，薪酬就越高；职位级……
编辑 | 阅读全文(1222) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2010-11-11 14:26

2010-11-11 14:23 | [转帖]企业靠什么盈利？ --------商业模式设计的魅力

　　没有一个企业不希望盈利，它们只有追求长期盈利和短期盈利之分，因为没有利润就不能保证企业的继续生存和发展。那企业到底靠什么实现它盈利的第一需求呢？在和很多企业的董事长或总经理探讨一个话题：企业靠什么赚钱？企业的钱主要从何处来？此后，我们获得一个有价值的发现：企业实际首先依赖于它的商业模式来赚钱。我们觉得有必要将这一发现提供给企业的所有者和经营者们，供他们在思考这个问题时借鉴。商业模式就是企业基本盈利假设和实现方式，以及由此产生的不同价值链和不同资源配置模式。具体地说，商业模式就是要解决的问题是企业的利润从哪里来?也就是企业利润来源于什么样的价值链条，以及主要由价值链中的那些环节实现？为什么是这样而不是其他的选择。它首先必须是对企业盈利方式的假设和设计，而这些由依赖于企业对市场前景和发展趋势的思考，对竞争对手商业模式的分析和优化，对自身资源的优化和对外部资源组合方式的思考等，例如金利来依靠……
编辑 | 阅读全文(894) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2010-11-11 14:23

2010-11-8 16:15 | [转帖]信息化成功落地的三原则

如何信息化建设、IT规划落到实处，是对企业的一个巨大挑战。毕竟规划和执行还有很大的距离，需要艰苦的努力才能做到。多年来，在为众多企业提供协同管理信息化服务的过程中，源天软件总结了有关信息化成功落地的实战经验。除了在规划过程中让大家充分理解并达成共识外，在执行过程中，把握三条原则，避免一个误区是非常重要的。
　　三条原则是：项目值不值得做老板说了算，项目做什么内容业务部门说了算，项目如何做IT部门说了算。不要把所有的问题都压倒CIO的头上。
　　IT规划是老板会通盘考虑，但到具体项目，真的要花钱的时候老板就又变得很“慎重”了，所以会考虑方方面面的事情，但作为老板，千万不要忘了最核心的就一条：这个项目到底值不值得做，值得花多少钱做?而业务部门主要确定做什么内容，具体的要求是什么?至于用什么样的系统，项目如何开展，那是IT部门的事情。只有这样，才能各司其职，落到实处。当然这里……
编辑 | 阅读全文(827) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2010-11-8 16:15

2010-11-8 16:13 | [转帖]IT价值评估，发掘IT的价值点

　　近年来，国内企业信息化应用逐步走向成熟，各种纷繁复杂的问题随之而来，比如CEO面对不断追加的IT投资无法评估，业务部门抱怨系统不好用，IT部门支持不力等等，这些都导致了诸多信息化项目的延迟、搁浅或者最终被证明失败，极大挫伤了企业信息化建设的积极性。
　　最终企业开始认识到：只有经过全面科学的IT评估，实现与企业战略目标、业务环境等相一致的IT投入，才能为企业带来真正的价值。可以说IT价值评估，是促使信息化步入科学和健康发展轨道的重要保障。
　　那么，如何对信息化进行评估?如何发掘IT的价值点?经过多年的实践经验，我们发现对于信息化投入的评判，可从两个方面考虑：节约投资和创造收益。前者相对容易，可通过对比历史资料获得;而对于新增收益，就更为复杂，因为收益的变化往往是企业业务、管理和信息化三个方面综合变化的结果，并且三者之间相互作用，相互制约的。
　　业务开拓、管理优化和信息化提升可以说是企业发……
编辑 | 阅读全文(1003) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2010-11-8 16:13

2010-11-8 16:11 | [转帖]项目规划中CIO常犯的四个错误

　　如何做好项目规划，类似的文章网络上已经有很多。笔者这里从另外一个角度，即在项目规划中CIO常犯的错误这个角度出发，来谈谈项目规划中需要考虑的内容。
　　错误一：未考虑平台的兼容性。
　　在做项目规划的时候，如果不考虑应用软件平台的兼容性问题，那么很可能会导致重复投资。其实，重复性投资不仅在城市规划上会出现，在信息化项目规划中也存在这个问题。笔者以前刚开始工作的时候，就犯过这个愚蠢的错误。
　　如笔者那时企业要上一个财务管理软件。出于软件安全等方面的考虑，笔者准备使用Liunx开源操作系统来部署财务管理软件的服务器。这主要有两个方面的好处。一方面Linux操作系统相对于微软的操作系统来说，要稳定一点，漏洞要少许多。如此的话，CIO就不用费心的去关注服务器操作系统的安全问题。其次，Linux操作系统是免费的，这可以为企业省去不少的开支。第三服务器操作系统主要是专业的技术人员在使用，而用户一般不会……
编辑 | 阅读全文(1146) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2010-11-8 16:11

2010-11-8 16:09 | [转帖]CIO如何突破员工心理障碍

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编辑 | 阅读全文(787) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2010-11-8 16:9

2010-11-8 15:39 | [转帖]CIO要学会向员工有条件妥协

　　CIO在流程优化的时候就遇到来一个问题，即是否需要向员工妥协?笔者认为，CIO不能够向员工无条件妥协。即使要向员工妥协的话，也必须符合一定的条件。
　　流程优化是很多信息化项目必须经历的一个过程。如ERP项目、CRM软件等等，都必须要进行流程优化，否则即使项目能够成功上线，对于企业的价值也不是很大。但是，江山易改，本性难移。在进行流程重组优化的过程中，难免会触及员工的利益，会导致员工的反对。为此，CIO在流程优化的时候就遇到来一个问题，即是否需要向员工妥协?笔者认为，CIO不能够向员工无条件妥协。即使要向员工妥协的话，也必须符合一定的条件。
　　具体来说，笔者认为服务下面三种情况的话，可以适当向员工妥协一下。退一步海阔天空。
　　一、比较容易实现的需求。
　　对于一些比较容易实现的调整，而这些调整又不会造成管理上的漏洞。对于这些需求的话，笔者认为CIO应该退一步，尽量与满足员工的需求。最典型……
编辑 | 阅读全文(1090) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2010-11-8 15:39

2010-11-8 15:36 | [转帖]生产经营第一线是CIO最好的学校

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编辑 | 阅读全文(815) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2010-11-8 15:36

2010-11-8 15:34 | [转帖]CIO是否该参与到流程重组过程中

　　虽然说业务流程重组其侧重于企业管理的范畴，但是随着企业信息化管理的普及，已经很难把业务流程重组与信息化管理软件区分开来对待了。因为信息化管理软件本身就是在标准流程的基础上开发出来的。
　　业务流程重组，从本质上来说是企业管理范畴方面的工作。可能对于CIO来说搭不上什么边。为此有些企业的CIO就会对业务流程重组避之而不及。可是笔者对此持有保留意见。虽然说业务流程重组其侧重于企业管理的范畴，但是随着企业信息化管理的普及，已经很难把业务流程重组与信息化管理软件区分开来对待了。因为信息化管理软件本身就是在标准流程的基础上开发出来的。
　　一、业务流程重组与信息化管理软件的关系?
　　业务流程重组与信息化管理软件到底有什么关系，很难用一句话形容出来。简单的说，业务流程重组是企业信息化项目得以实现的前提;而信息化管理软件反过来又能够保证业务流程重组的成果。具体的来说，企业只有先进性业务流程重组，参考信……
编辑 | 阅读全文(1346) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2010-11-8 15:34

2010-11-8 15:33 | [转帖]制造业生产过程的批次追溯

　　在工业企业特别是流程制造行业(如药品、食品制造行业)，存在一些需要按批号管理的原材料、半成品和成品(我们统一称它们为物料)，这些物料在库房和加工现场都有明确的批次标识并隔离存放，在企业生产加工的各个环节，都要同时指定物料号和批号，批号和物料号被用来共同确认产品，这种管理方式叫批次管理。
　　在工业企业特别是流程制造行业(如药品、食品制造行业)，存在一些需要按批号管理的原材料、半成品和成品(我们统一称它们为物料)，这些物料在库房和加工现场都有明确的批次标识并隔离存放，在企业生产加工的各个环节，都要同时指定物料号和批号，批号和物料号被用来共同确认产品，这种管理方式叫批次管理。
　　批次管理的对象包括原材料、辅料、半成品和成品，涉及采购、加工、装配等产品生产物流的全部过程。构成一个批次的单位产品的质量特性一般基本相同。在采购环节，通常供应商每次的供货构成一个批次;在加工环节，构成一个批次的半成……
编辑 | 阅读全文(1336) | 回复(0),tjmkdy 发表于 2010-11-8 15:33
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