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2010/12/22 15:25:06

[讨论]如何更好實現MES与ERP的对接?

制造企業如何更好實現MES与ERP的对接? 請查看以下烽火通信的實施案例,以便大家發表見解。

一、企业简介

    烽火通信科技股份有限公司是国内优秀的信息通信领域设备与网络解决方案提供商,成立于1999年,2001年在上海证券交易所A股上市。公司2009年营业额490555万元(1至11月份),目前拥有五千多名员工。

    烽火通信是“武汉·中国光谷” 核心企业,湖北省唯一通过软件企业认定且软件收入超过亿元的企业,是国家科技部认定的国内光通信领域唯一的“863”计划成果产业化基地、国内唯一集光通信领域三大战略技术于一体的科研与产业实体,拥有亚洲一流的生产基地和先进的生产制造工艺。

    烽火通信是国家基础网络建设的主流供应商,其产品类别涵盖光网络、宽带数据、光纤光缆三大系列,光传输设备和光缆占有率居全国前列,烽火通信光缆成为光纤光缆行业的中国名牌产品,10万套设备在网上稳定运行,50余万皮长公里光缆装备国家基础光缆干线网;代表业界最高水平的ULH WDM、3.2T DWDM、ASON系统率先应用于电信运营商的国家一级干线网络;FTTH率先成熟商用……烽火通信坚持走可持续发展的产业道路,在信息网络安全、计费软件、集成业务等领域也取得了不俗的业绩。
 

二、信息化应用总体现状与发展规划

    1.信息化应用现状

    自2003年SAP上线以来,烽火通信的ERP系统已经应用了7年,顺利实施了SAP系统的SD/MM/PP/FI/CO/PS等模块,建立了基于SAP BI的数据仓库系统,并将应用深入推广到三级子公司。同时实施了光纤和光缆的MES系统(制造执行系统),并完成了MES系统与SAP系统的对接。基础网络应用方面,已实施了提高网络管控力度和安全性的域管理系统,建立了快捷且低成本的视频会议沟通平台等。2009年B2B网关上线,实现了与移动通信集团的电子商务互联。公司目前正在实施的项目包括PL

 

M项目(建立产品生命周期项目管理平台)、企业门户及FIS/FOA系统(烽火集成信息平台)。目前各种已上线的应用信息系统运行稳定,在公司的经营管理中发挥着巨大作用,为企业快速发展提供了基础保障。

    2.信息化发展规划

    烽火通信公司信息化的总体目标应朝着协同商务、系统集成和促进企业创新的方向努力,主要是基于企业数据中心的建设模式,保证和支撑公司业务的规模发展及信息化的深度应用。保持信息化与业务目标一致,推动业务发展;加强信息化治理,保障合理、安全利用信息化资源;构造不受地域、空间、时间等限制的信息化资源应用环境,实现研发、制造、管理和过程控制信息化,达到物流、资金流、信息流、工作流的结合,从而全面提升企业竞争力;同时结合公司业务流程管理的系统化实施,实现公司业务流程及信息化的逐步融合,使二者互为促进,共同推动绩效及运营效率的综合提升。

    公司信息化建设的整体框架如下图所示:
 


    总体规划和五年内的实施计划如下:

    1)组织和队伍:对照主要运营商、本行业的标杆企业以及内部信息化化需求,完善和细化企业信息规划,构建合理的信息化组织,建立一支稳定、有战斗力、具有服务意识的信息化队伍;

    2)安全与网络:构建稳定、畅通、高速的外部网络出口以及内部畅通有效的网络基础;构建具有防攻击、防感染、可快速定位和排除故

 

障、可安全监测及管理的网络安全墙及系统;

    3)数据系统:在现有应用数据服务器系统的基础上,逐步建立数据“温备”系统,确保系统运行数据的健壮性;结合研发大楼的建设,推进和建立下一代绿色数据中心;

    4)现用应用系统:对现有运行的ERP、OA、PLM、B2B、视频、邮件等建立运维团队,进行维护和深度应用及II、III期扩展,包含新及拓展模块、新业务、用户数量增加等,使得每一个新建或在用系统得以正常运行及例行升级、拓展,进行BI等经营决策分析,发挥其价值;

    5)新应用系统:不断在应用层、增值层建设新的信息化项目,加强企业内、外部的协作和商务协同,结合移动办公等新技术,积极推进新系统的启用;

    6)应用覆盖:加大并持续投入信息化管理布局工作,提高信息化覆盖率。扩展信息化服务对象范围,在满足关键主营业务的支持下,逐步将公司中高层管理和普通员工等不同层次的信息化需求纳入实现,整体提升公司信息化应用的全员水平;加强总部对各分支结构(包括子公司)信息化工作的支持、管理、监控;

    7)宣贯、培训和IT文化:积极开展培训、宣贯和沟通交流,促进各业务部门重视信息化工作,共同参与建设和运维,提高系统应用效率、效果及水平;真正运用信息技术支撑企业业务流程规范化,提高企业基础管理水平。

    8)IT新技术:积极跟踪、研究IT新技术、新系统、新趋势,包含多语种国际化应用,加强行业和标杆企业的应用交流。
 

三、参评信息化项目详细情况介绍

 

    1.项目背景介绍

    ·国际、国内市场的需求

    新一轮世纪产业革命浪潮正在悄然迫进,人类社会在经历了农业经济和工业经济之后,世界经济已面临一种以全球化、信息化、网络化和以知识作为社会经济主要驱动力的全新的时代——知识经济时代。

    在工业经济时代:效率的衡量标准强调的是劳动生产率,管理的重点是生产,劳动力结构中直接从事生产的工人占劳动力的80%,生产方式是标准化和集中化;而在知识经济时代:效率的衡量标准强调的是知识生产率,管理的重点是研究与开发、销售和员工培训,劳动力结构中直接从事生产的人不到20%、而从事知识生产和传播的人则占到80%,生产方式是非标准化和分散化。

    ERP作为一种新的管理方法,会在动态性、集成性、广泛性、智能性和优化性等方面有更大的发展,特别是将会具有更多的智能及优化功能,它将打破以前所有那些对无法预料的事件和变化无法快速做出反应、按顺序逻辑来处理事件的“所有环节都纳入一个完整的供应链中,将供应链中各方的资源向事务处理”的管理模式,并且更具灵活性。它可使管理人员按照设定的目标去寻找一种最佳的方案并迅速去执行。这样就可紧紧跟踪、甚至可达到超前于市场的需求变化,快速做出正确的决策、动态地更改原有的计划,并以最快的速度去实施。

 

    ERP还将为管理人员提供更多的决策工具和支持,来帮助他们判断和决策什么将是市场最需要的产品,如何实现以最正确的方式、在最恰当的时间内、在最好的场所、用最好的设备和资源、由最合适的人员来进行生产,然后以最畅通的渠道将产品提交到市场和消费者的手中,尽快完成资本循环。同时,它还将打破企业之间的局限,将产品的原材料供应商、生产商、配送中心、批发商、零售商以及连锁商店等所有环节都纳入一个完整的供应链中,将供应链中各方的资源进行整合,这样会更加有效地利用所有各方的资源,以最小的投入获得最大的产出。

    随着市场经济的发展,中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境,ERP却由于具有更多的功能而渐被企业所青睐。它可为企业提供投资管理、风险分析、跨国家跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理以及利用Internet实现电子商务等功能,企业能利用这些工具来扩大经营管理范围,紧跟瞬息万变的市场动态,参与国际大市场的竞争,获得丰厚的回报。

    ·企业发展的需求
   
    以网络经济、知识经济和电子商务革命为特征的新经济的迅猛发展,不但深刻的改变着人类社会的生产、贸易、生活和学习方式,而且也促使企业发展趋势发生了巨大的变化。越来越多的企业走出国门参与国际市场大循环,而全球市场竞争趋势也已由原来的企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。时间、质量、成本、服务和环境这五个要素已经成为衡量一个供应链和企业的整体水平与竞争力的主要标志。

    创新是企业生存与发展的永恒动力,也是衡量一个企业可持续发展能力的主要标志。企业创新包括制度创新、技术创新和管理创新。推广应用ERP实际上就是企业管理创新的一种具体形式。

    烽火通信所处的通信设备及光纤线缆制造行业是一个竞争异常激烈的全球化市场。烽火通信企业规模的发展壮大,对企业部门之间协调的有效性和管理的规范性提出了更高要求,也对公司的IT应用提出了更高要求,部门级非集成的信息系统完全不能满足公司业务发展的需要。企业在管理和经营方面存在诸多问题:(1)在新产品研发部门、中试、生产制造、市场销售、售后服务和财务管理等与产品数据和管理信息相关的部门,业务关系、数据传递及业务流程定义不明确,导致产品数据和管理信息不能进行集中的管理,各部门独立进行数据处理,信息更新不同步。基础数据及业务资料无法真正实现共享,容易造成信息混乱,增加管理难度。(2)业务流程脱节,销售、采购、生产、库存管理等业务相对独立,很少能够从流程的观点来考虑其上下关系。难以形成面向市场,以客户为中心的快速响应的业务流程。烽火通信意识到未来的竞争将是企业管理的竞争。要在竞争中发展壮大并继续保持竞争优势,适应企业发展需要的管理模式和手段的改进、企业经营业务流程的规范和优化、以及相应的企业信息化建设将日益紧迫。通过实施并推广应用世界先进水平的信息系统成为烽火通信未来发展的重要环节。烽火通信的企业信息化建设,首先要建立实施企业资源规划系统(ERP),然后要考虑产品数据管理(PDM)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)等系统的构建,并逐步向电子商务动作模式转型。目前,通过企业资源规划系统(ERP)建立整体企业核心业务流程是所有系统的核心和前提。在此基础上,全面引入国际先进管理经验,优化企业的组织架构和业务流程,建立世界级的绩效考评系统,运用现代化的管理工具ERP系统固化企业流程重组的成果,提高企业整体管理能力,优化配置企业资源,提高对市场的反应速度和服务水平,提高市场竞争能力,迅速做大产业规模,实现企业的跨越式发展。

    2.项目目标与原则

    通过实施ERP,可以实现公司内部物流、资金流和信息流的统一;使数据共享、适时了解企业运作以及运用模拟分析手段减少投资风险等成为可能,为企业提供多方决策依据,实现系统化管理。同时,通过实施ERP管理项目也可以有效地解决企业具体业务中存在问题,比如库存物料不配套;生产任务不均衡;销售订单签订无把握;财务数据滞后,财务人员疲于记账,无暇顾及财务分析和监控工作等等。

    通过实施ER

 

P项目,可以有效提高公司管理水平,达到以下几方面的目的:

    1)通过BPR的实施,建立优化的业务流程、以及核心部门及岗位的绩效考评指标,理顺组织职责,实现公司业务运作模式与国际先进水平接轨,增强市场核心竞争能力,应对加入WTO的挑战。

    2)通过ERP项目系统的实施,进一步实现公司管理的规范化、标准化、流程化和信息化,大大提升公司的整体管理水平与员工素质。

    3)提高以CTC业务为核心的财务管理、销售订单管理、产品结构与配置管理、生产计划管理、工程管理、采购库存管理、成本管理、线缆管理的准确性、统一性、实时性和可控性,并实现获利能力分析,状态跟踪,交货期控制等。

    4)建立符合国际会计准则与中国证监会对上市公司要求的财务体系,规范财务管理流程,缩短财务结账周期,提高财务报表合并效率。

    5)将财务系统的管理从简单的财务核算提高到财务分析、控制的层次,实现财务系统为管理工具,提升财务会计的管理会计职能。

    6)使最终用户能有效掌握和运用ERP系统,并协助烽火通信建立一支合格的ERP系统维护与后续实施力量。

    实施原则如下:

    ·一把手参与原则
    ·总体规划,分步实施,循序渐进。需求迫切、实施相对易出效果的先开始
    ·以公司自身的需求为准绳,以提高管理和竞争力为目标
    ·选择能够提供最快市场准入时间和拥有成功案例的厂商合作
    ·培养和巩固自己的信息人员队伍
    ·资金的持续投入

    3.项目实施与应用情况详细介绍

    1)烽火通信ERP系统功能结构简介

    烽火通信ERP系统中的组织结构示意图如下所示:
 

 

 

 

    财务管理模块

   2)项目实施情况

 

    a)BPR与ERP同步实施

    在BPR与ERP实施上,业界有两种做法,一种是在实施ERP的同时进行BPR工作,第二种先进行BPR,然后实施ERP。前者需要实施企业的管理基础较好,而且实施过程中企业会感觉资源缺乏,第二种方法没有上面的顾虑,但实施周期较长,而且随着企业的发展,开始ERP实施时流程可能与以前BPR结果脱离甚至相悖。

    为了使企业尽快理顺流程、规范管理,在竞争中赢得宝贵时间,同时降低因实施周期延长而增加的实施风险,烽火选择了ERP与BPR同步进行的方案,并确定以下原则:通过BPR对企业内部管理强化整合,为ERP系统实施理顺环节、扫除障碍;同时,ERP系统通过信息技术手段强化和固化BPR的主要成果,并对BPR的变革起到推进和保障作用。

    BPR和ERP作为企业提升管理的两大工具,BPR侧重于管理思想,ERP侧重于技术实现。在BPR从思想到实现的转变过程中,离不开ERP系统的应用,并只有通过ERP系统的应用,才能更好地支撑和固化新的业务流程。需要注意的是,虽然ERP系统可以固化绝大多数的业务流程,但仍有一些关键业务流程在系统外需要人的特别关注,如采购过程中供应商的具体筛选和管理就无法由ERP系统来替代。因此,烽火通信的实施过程中特别强调BPR和ERP的整合,充分发挥BPR中最佳业务实践和ERP系统中固化的先进管理思想的整合作用。

    BPR采用分阶段实施来完成:

    第一阶段:制定重组策略。首先对公司需求进行评估,结合最佳实践分析,针对国内外优秀企业在该领域的最佳实践作法分析研究。然后,对客户需求以及价值评估,确定真正的客户需求。在最佳实践分析与客户需求确认的基础上,将公司现状与最佳实践和客户需求之间做基准分析,提出业务流程重组策略。

    第二阶段:详细设计。在此阶段进行详细的重组设计,编制业务操作手册,对业务流程过程中的控制范围、目标以及具体业务操作、职责说明进行详细描述。对一些业务操作较为简单的领域,可以先行进行速效实施,以了解实施中可能的风险,积累经验并增加实施信心。对于所设计的复杂流程,首先编制详细的业务流程实施计划,先行进行一些部门或核心流程的试点实施。

    第三阶段:全面实施。

    第四阶段:效果评估。将改进后状况与第一阶段中所制定重组策略进行比较,对效果作全面的评估,并提出今后工作重点以及改善意见。

    b)ERP/BPR项目管理

    i.详细计划

    在确定ERP/BPR项目整体需求、范围以及目标后,必须制定详尽周密的项目实施计划,保证实施成功。

    烽火ERP/BPR项目计划包括以下几个方面:

    ·项目总体安排

    对项目的时间、进度、人员等做出总体安排,制定项目总体计划;

    ·项目授权

    与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明确双方职责,根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权;

    ·详细的项目范围

    对企业进行业务调查和需求访谈,了解最终用户的详细需求,据此制定系统定义备忘录,明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围;

    ·定义递交的工作成果

    与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果,包括相关的实施文档和最终上线运行的系统;

    ·评估实施的主要风险

    由实施咨询公司结合公司实际情况对实施系统进行风险评估,对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制;

    ·项目的时间计划

    根据系统实施的总体计划,编制详细的实施时间安排;

    ·成本和预算计划

    根据项目总体的成本和预算计划,结合实施时间安排,编制具体的系统成本和预算控制计划;

    ·人力资源计划

    确定实施过程中的人员安排,包括具体的咨询公司的咨询人员和烽火关键业务人员,并对烽火参与实施的关键人员的日常工作做出安排,以确保对实施项目的时间投入。在总体计划的基础上,项目组同时使用双周计划,各业务组每隔一周对两周以来的工作进度、计划完成情况进行交流和总结,对于项目进展中发生的各种变化情况,及时更新或调整资源,在满足本阶段项目计划的前提下制定下两周详细工作计划。

    ii.分阶段实施,里程碑管理

    ERP项目实施周

期较长,如果不分成若干阶段,对实施人员来说,时间似乎总感觉很充足,但成功却是遥遥无期,这就增加了实施难度和失败的可能性。

    根据项目管理中工作细分的要求,烽火将ERP第一期实施项目分为五个阶段完成:

    第一阶段:业务流程和项目计划,2002年1月10日-2002年1月31日;

    第二阶段:业务流程优化概念设计,2002年2月1日-2002年3月20日;

    第三阶段:业务流程与mySAP系统实现,2002年3月21日-2002年7月15日;

    第四阶段:系统评估与投入运行准备,2002年7月16日-2002年8月31日;

    第五阶段:mySAP上线及后续支持,2002年9月1日-2004年10月30日。

    每一阶段就是实施过程中的一个重要里程碑,每个里程碑都定义应取得的成果以及咨询公司应完成的交付品。在每一个阶段的开始,项目经理确保让项目组所有成员知道各个阶段的里程碑和目标,以及进度安排和资源的大体分配,并组织讨论可行性,同时对里程碑进一步分解,制定短期的实施目标,让项目组感觉到一段时间就实现了一个目标,充分的激发了团队成员的积极性,使项目组成员时刻保持高效的工作状态。另一方面,当这些小目标都能按时完成,那么整个项目的按期完成就有了保证。

    iii.按计划执行

    项目执行是实施过程中历时最长的一个环节,贯穿ERP项目的业务模拟测试、实现、系统开发确认以及系统转换运行等过程。

    项目执行中主要工作包括:

    ·实施计划的执行

    根据预定的实施计划开展日常工作,及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题;

    ·时间和成本的控制

    根据实施的实际进度控制项目的时间和成本,并与计划进行比较,及时对超出时间或成本计划的情况采取措施;

    ·实施文档管理

    对实施过程进行全面的文档记录和管理,对重要的文档需要报送项目实施领导委员会、公司领导和所有相关实施人员;

    ·项目进度汇报

    以项目进度报告的形式定期向实施项目的所有人员以及公司领导通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题;

    ·项目例会

    定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会,协调解决实施过程中出现的各种问题;

    ·会议纪要

    对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要,对会议做出的各项决定或讨论的结果进行文档记录,并分发给与会者和有关的项目实施人员。

    iv.评估及更新

    项目评估及更新的核心是项目监控,就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样体现在整个项目全过程中。烽火ERP项目使用的项目评估及更新工具和技术包括:

    ·阶段性评估

    对项目实施进行阶段性评估,小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果要求,如果出现偏差,研究是否需要更新计划及资源,同时落实所需的更新措施;

    ·项目里程碑会议

    在项目实施达到重要的里程碑阶段,召开项目里程碑会议, 对上一阶段的工作做出小结和评估实施进度及成果,并动员部署下一阶段的工作;

    ·质量保证体系

    通过对参与实施人员进行培训和知识传授,编写完善实施过程中的各种文档,从而建立起质量保证体系,确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。

    c)后续优化和升级

    ERP系统上线后,由于业务的快速发展,子公司的相继成立,以及办公场地的搬迁,项目第二期组织实施了相关子公司ERP子系统、业务和流程优化、ERP系统升级、局部工序业务分拆、KPI考核牵引等。围绕ERP整体升级进行。

    新系统必须能够应对未来5年业务发展需要,能够提高业务快速应变能力,促进企业内部合作,支持全球化业务;驱动业务流程持续改进,提高业务流程效率和自动化水平。同时,还必须保证业务运营和系统的稳定性,降低总体拥有成本。新系统必须能够支持公司未来5年内实施的与ERP系统有接口要求系统联接,包括客户关系管理系统、供应商关系管理系统、企业战略管理以及办公自动化/企业门户等系统。

    ERP系统升级项目内容:此次系统升级主要包括硬件和软件两部分,硬件升级包括服务器、数据存储、数据交换机和双机热备软件系统等,软件部分包括操作系统、数据库系统和SAP业务系统等。

    升级模式:升级模式拟采取分步骤稳步实施,第一步:技术升级阶段,保持老系统业务功能不变,更换ERP硬件系统和SAP软件系统版本;第二步,技术升级成功后,对老系统功能进行优化和实施新功能。

    系统于2008年10月2日系统上线切换后,通过业务试运行验证和跟踪两个月,运行结果正确,速度提高。   3)面临的主要问题与应对措施

 

    项目实施过程

非常艰苦,碰到很多问题,对于影响项目进度甚至项目成败的突出问题,及时采取有效措施,解决问题。

    a)技术瓶颈

    ·多种业务模式

    烽火通信产品业务主要包括系统设备、光缆、电缆和光纤,有客户需求驱动生产的,也有自己先做出标准产品等待销售的,这两种模式所采取的销售、计划、生产、库存管理以及成本核算策略完全不同,因此采用“按订单生产”和“按库存生产”两种计划模式。系统设备和光缆产品使用“配置”的形式,针对特定用户需求生产。每种需求包含不同的配置要求,用以决定具体产品型号、规格和成本,然后进行生产。对于电缆和光纤,客户定制要求少,近似标准产品,根据预测进行计划和排产。

    ·批次管理

    批次管理是一种强化过程管理的有效手段。通过批次的使用,对物料的出库、入库乃至消耗等任何过程都提供有效的追溯功能,同时也使库存管理更加细化和方便,并为今后物料管理中的先进先出、产品等级管理等更高层次需求奠定了良好的基础。

    烽火线缆类产品的过量交货现象较多,而过量部分是否计算收入也不是一概而论,因而该过量部分的库存管理就成为一个难题。而批次管理中通过“批次特性”就能有效解决此问题。在库存管理中有两个长度同时存在,一个是合同要求长度,另一个记录实际生产长度,发货时根据需要决定使用的长度。这样既能满足财务成本、收入配比的要求,又能方便查询使操作过程简化。

    ·排产合同的使用

    在通信制造行业中普遍存在一种事后确认销售的情况,即先按照客户的意向生产并发货,一段时期以后销售合同才成立。这种情况对烽火而言在销售收入、销售成本确认上显然于普通的销售定单不一样,为此,定义一种“排产合同”的概念,记录与正式订单相同的信息,传递需求到生产部门,只是发货不形成销售成本和收入,等到排产合同转正,即转为正式合同之后,才会进行相应的销售收入和成本核算。

    ·POC法对销售成本再分配

    POC是完工百分比法(PERCENTAGE OF COMPLETION)的简称,这也是全国sap系统实施中首次使用。

    在销售成本核算方面,烽火通信有分期收款发出商品这种业务,每月进行销售订单结算时需要手工计算分期收款成本,在此基础上计算销售订单毛利和毛利率。通过使用POC,能够在大量销售业务下自动、准确地将每一销售订单的销售成本同分期收款成本划分开,而且具体到每种型号、规格,这在以前是无法做到的。进而实现对计划成本与实际成本的差异分析。

    b)业务流程繁琐

    烽火涉及业务

范围非常广泛,在有限的时间内,完成非常繁琐的业务流程的优化和设计,本身就是一个巨大的挑战。必须通过业务部门领导和关键业务骨干的全力参与,来保证业务需求的准确性和业务蓝图设计的可用性。

    c)主数据问题

    对任何ERP项目来说,主数据的整理和完善,以及历史数据的清理都是难点。烽火项目同样不能例外,在项目实施的初期,甚至业务蓝图设计已经完成后,系统所需的主数据仍然不能准备好。所以烽火通信项目管理者当机立断,成立主数据小组,专门负责各种生产所需的数据准备。这样才有效地解决了这个难题。

    d)观念转变

    每个最终用户都习惯于以前的工作流程和操作方式,要彻底转换到新流程和新系统是非常艰难的工作。烽火采用各级管理者亲自配合项目组成员进行宣贯、督促的方式,并不断培训,对薄弱环节专门定点攻关等做法来推动系统的应用。

    4.效益分析

    1)项目应用成效

    项目于2002年2月正式启动,经过项目需求调研和项目计划准备、业务流程优化概念设计、业务流程与mySAP系统实现、系统评估与投入运行准备、mySAP上线及后续支持等阶段,于2002年10月切换试运行。经过近半年的与原有系统的并行运行,证明新系统在技术实现上和流程设计上都符合烽火公司的实际情况,能够取代原有系统进行销售、生产、交货、财务等业务的指导。因此于2003年3月正式切换系统,进入推广优化应用阶段。

    烽火通信ERP项目已经取得的成效包括:

    ·理顺业务流程,实行规范化管理,从研发为导向转变为以市场为导向

    通过ERP项目的实施,重新梳理了公司从销售到生产的所有业务流程,对各业务实行规范化管理,杜绝了一些无章可循的死角。特别是整个公司的生产导向,从原有的研发导向的模式,转变为现有的市场导向。

    ·彻底消除信息孤岛,做到物流和资金流的全面集成

    目前,SAP系统已经在烽火通信全面应用,覆盖了烽火通信的系统、光纤、光缆三个工厂,涵盖了销售、采购、生产、发货、收款、工程服务等各个环节,有效地做到各业务环节的信息集成,彻底消除了信息孤岛。

    ·财务管理跃上新台阶

    通过SAP系统

的实施,对经营过程中的财务活动和财务关系产生的日常帐务处理、财务报表、费用、固定资金、销售收入和财务支出等内容进行管理。以财务为中心的集中管理使企业彻底解决了各项财务核算和帐面核对不准确等问题。同时对三个工厂进行统一的帐物管理,减少了报表合并的处理时间,现在公司月结时间从原有的10天左右缩短到1-2天。

    ·打破了原有的计划模式

    原有的MIS系统由于功能欠缺和各模块信息不集成,编制生产计划频次低且耗费大量的人工,同时计划执行情况的控制、反馈和调整不够及时、准确,造成计划难以落实,且缺料现象严重。

    采用SAP系统后,彻底打破了原有的计划模式。生产计划按照预测的销售前景来编制生产大纲;再按主生产计划的排程,编制物料需求计划,据此采购原材料和零件,并安排部件的生产,以期将在制品、原材料及成品控制在最优水平上。此外.根据物料需求计划的结果核算能力,调整主生产计划,尽量维护能力的平衡。主要包括中长期预测计划、生产控制和生产主数据维护4项,其中计划有主生产计划、物料需求计划,生产控制有生产订单生成、确认等,而生产主数据维护则包括物料清单、工作中心工艺路线。

    ·有效地降低库存,提高库存周转率

    采用SAP系统

,有效地降低库存,加快了库存周转,直接降低了经营成本。启动ERP之前,难以平衡库存,人为控制需要大量动态数据,这些数据难以及时准确收集。启动ERP后,利用系统每日运行MRP,只需几个小时,就可以准确的平衡库存值。通过不断地优化和系统运行,库存周转率正在逐步提高。

    通过本项目,烽火通信建立了一套实时、集成、拥有丰富分析工具的信息系统。实施ERP系统,实现了多种内部管理和控制形式,实现了主要管理活动的实施监控,运用多种分析方法,提供多维度的决策信息,及时决策;支持建立一套绩效考核指标体系,评价和考核下属部门、公司的经营绩效。

    通过对公司研发流程的优化工作,借鉴国内外先进的产品研发管理经验,建立以项目制为核心的产品研发项目团队,明确项目管理职责和绩效评估体系,缩短新产品上市周期。通过对产品设计数据的管理,提高公司产品设计和生产的标准化水平,增强产品部件、零件的通用化程度,提高产品可制造性,降低生产成本,使产品更具市场竞争力。

    通过产品研发流程的优化与ERP系统实施的结合,加强了研发与生产的衔接,特别是通过工程更改流程和运用系统项目管理功能,实现了研发项目与中试、生产过程的有效的配合与控制。实现了市场预测、订单管理、产品配置、生产计划和物料计划、生产过程控制、产品发运、工程服务一体化的集成管理,整合公司业务资源,大大提高对市场和客户的反应速度。

    现在系统已经在烽火通信全面应用,最终用户接近300人,系统覆盖了从销售订单录入到销售订单分解、生产计划下达、车间生产、包装发运、财务开发票等所有销售订单流动的环节。另外后勤部门的每一个动作都会集成地产生财务凭证,实时地反映了物流的情况。ERP系统已经在烽火通信发挥着巨大的作用。

    ERP实施应用几年来,实现了合同管理、生产计划、物料管理、工程项目管理、总账和成本控制各环节的规范系统化管理,覆盖了系统设备、线缆、光纤、系统集成四大业务;并且为绩效管理和分析决策提供了真实、准确的数据平台。

    经过几年的锤炼,烽火通信培养了一批既懂业务管理又懂SAP技术的内部实施顾问。这些内部顾问推动着烽火通信信息化工作的持续改进和内部项目的实施。公司通过内部顾问自身的力量,自主实施了的项目有:烽火藤仓、烽火集成,烽火南京藤仓(烽火通信下属子公司)进行了SAP拆分业务, 为烽火通信母公司对子公司实行集中流程和财务管理打下坚实的基础。为自主实施信息化应用项目进行成功的探索。

    以MRP为支撑,推行精益生产方式,把基于‘推式’ 的MRP系统和基于‘拉式’的精益生产方式有机的结合的管理创新与信息化充分融合的项目。目前库存能够精细化管理到产品线,库存周转率和及时交货率、现金流都取得了一定的提高。

    2)项目价值评估

    ERP信息系统作为烽火通信公司基于价值创造(EVA)的绩效管理的数据交换和价值转移结算平台,保证数据共享和信息收集及时有效,降低信息获取成本,也为各EVA中心价值创造的转移结算提供统一的标准的结算平台。并通过财务会计、管理会计、资产管理、生产管理、物料管理、销售管理、成本管理、工程管理等关键业务的统一管理来实现价值创造。ERP系统为绩效管理提供了先进、创新性的基础平台,实现了价值创造过程的转移定价和数据交换平台,保证了绩效管理系统的统一标准化运行 。

    ERP系统和基于业务的KPI企业绩效考核评体系,已经在烽火通信发挥着巨大的作用:通过业务流程优化和部分业务流程重设计,建立了从粗到细的一百多个优化的业务流程,理顺了相应的部门职责,实现公司业务运作模式与国际先进水平接轨,增强市场核心竞争能力。通过ERP项目系统的实施,进一步实现公司管理的规范化、标准化、流程化和信息化,大大提升了

公司的整体管理水平与员工素质。提高财务管理、销售订单管理、产品结构与配置管理、生产计划管理、工程管理、采购库存管理、成本管理的准确性、统一性、实时性和可控性,并实现获利能力分析,状态跟踪,交货期控制等。建立符合国际会计准则与中国证监会对上市公司要求的财务体系,规范财务管理流程,缩短财务结帐周期,提高财务报表合并效率。最终用户熟悉优化后的业务流程,熟练运用ERP系统,做到有章可循,有据可依。

    ERP信息系统为公司的基于价值管理(EVA)的绩效管理提供了先进、创新性的基础平台,实现了价值创造过程的转移定价和数据交换平台,保证了绩效管理系统的统一标准化运行,并能通过不断的改进,实现价值创造的适时监控。

    从企业业务出发,定义不同部门的KPI,建立公司完整的KPI指标体系,结合年度预算的编制,将公司的年度经营目标,分解细化成各部门明确的年度考核目标。整合财务和非财务的主要业绩指标,包括新的客户来源、客户满意度、盈利能力、供应链的最优化、库存状况、销售额、产品质量等,实时地加以控制和评估。并且持续改进企业的流程和运作,充分发挥绩效管理的正向牵引作用。

    3)综合效益

    a)将企业行为和管理方向统一到价值创造和满足客户需求的思想上来。公司管理走向规范化、标准化、流程化和信息化,大大提升了公司的整体管理水平与员工素质。深刻改变了员工的工作行为,烽火通信经历了一场价值观的革命,为公司的经营管理提供了切实可行的保障。

    b)促进了烽火通信从重技术研发向产品经营的巨大转变,促进了产品开发人员从关注研发完成情况到关注产品市场表现的产品经营的转变,合理直观地体现了研发价值,以此为基础实行对科技人员的激励机制,极大地提高了研发人员技术创新和开发产品的积极性。

    c)烽火通信保持高速发展势头,成为保持持续增长的设备及光纤光缆制造商之一,牢牢地巩固了国内通信设备及光纤光缆供应商第一集团军的位置,市场占率更是稳步提升,稳居行业前三地位。

    d)烽火通信的品牌地位大幅上升,成为通信行业民族技术创新品牌的象征,创造了世界上第一个大容量传输设备投入商用的记录,烽火通信在沉着应对激烈的市场竞争,实现了产值连续翻番。正在向建成“国内一流、国际知名”的高科技企业迈进!

 

 

 

    在我公司ERP实施过程中,清晰分明的财务管理是极其重要的。所以,在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同,作为ERP系统中的一部分,它和系统的其它模块都有相应的接口,能够相互集成,比如:它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表,取消了输入凭证繁琐的过程,几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。

    ·会计核算

    会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在公司经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付账、现金、固定资产、多币制等部分构成,其模块组成见下图。
 


    ·财务管理

    财务管理的功能主要是基于会计核算的数据,再加以分析,从而进行相应的预测,管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测:

    — 财务计划:根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。
    — 财务分析:提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估,账户分析等。
    — 财务决策:财务管理的核心部分,中心内容是做出有关资金的决策,包括资金筹集、投放及资金管理。

    生产控制管理模块

    这一部分是ERP系统的核心所在,它将公司的整个生产过程有机地结合在一起,使得公司能够有效的降低库存,提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接,也使得生产流程能够前后连贯的进行,而不会出现生产脱节,耽误生产交货时间。

    生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先,企业确定它的一个总生产计划,再经过系统层层细分后,下达到各部门去执行。其模块组成见下图。
 


    物流管理模块

    物流管理模块分成分销管理、库存管理、采购管理三大部分,各部分又分成子项模块,各部分模块组成内容如下:

    ·分销管理

    销售的管理是从产品的销售计划开始,对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计,并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析,这样在分销管理模块中大致有三方面的功能。

    — 对于客户信息的管理和服务
    — 对于销售订单的管理
    — 对于销售的统计与分析

    ·库存控制

    用来控制存储物料的数量,以保证稳定的物流支持正常的生产,但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求,随时间变化动态地调整库存,精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及:

    — 为所有的物料建立库存,决定何时定货采购,同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据。
    — 收到订购物料,经过质量检验入库,生产的产品也同样要经过检验入库。
    — 收发料的日常业务处理工作。

    ·采购管理

    确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备

。能够随时提供定购、验收的信息,跟踪和催促对外购或委外加工的物料,保证货物及时到达。建立供应商的档案,用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有:

    — 供应商信息查询(查询供应商的能力、信誉等)。
    — 催货(对外购或委外加工的物料进行跟催)。
    — 采购与委外加工统计(统计、建立档案,计算成本)。
    — 价格分析(对原料价格分析,调整库存成本)。

    人力资源管理模块

    以往的ERP系统基本上都是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。因此,长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行管理。但近年来,企业内部的人力资源,开始越来越受到企业的关注,被视为企业的资源之本。在这种情况下,人力资源管理,作为一个独立的模块,被加入到了ERP的系统中来,和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。其管理模块组成见下图。
 

 
 


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发布者 gzyusheng
2011/2/26 6:09:07


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